打破“铁饭碗”吹响“金号角”

□ 鲁商集团党委书记、董事长 高洪雷

改革发展亮点

● 作为充分竞争行业企业，2021 年鲁商集团实现利税41.31 亿元，创历史最高水平。

● 集团总部由120 人压缩到48 人；管理人员由1088 人压减到272 人，压减比例75%。

● 重用思想解放的人，重用敢于担当的人，重用带头创业的人，重用兴企有方的人；反之，淘汰。

● 能者多劳，多劳多得。直属单位负责人绩效差距达到5 倍以上。

持续打造全面创新的新鲁商

山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）是山东省成立最早的省属重点国企，已有30年发展历史。老企业往往沉疴多。

2018 年下半年，具备强力改革基因的新班子上任后，大刀阔斧，直指企业沉疴顽疾。2019“改革年”，2020“创新年”，2021“转型年”，2022“全面创新年”，集团持续向轻资产、智能化、资本化、科技化转型。

如今，鲁商集团高度聚焦零售产业和健康产业两大主业，以教育作为支撑，拥有3 家上市公司（“银座股份”“鲁商发展”“鲁商服务”）和4 所高校、8 个国家级研发平台、6 个院士工作站、4个中国驰名商标，下属企业307 家，安置劳动力20 万人，在校师生6.5 万名。2021 年，鲁商集团实现利税41.31亿元，创历史最高水平；归母净利润同比增长111%；二级单位全部实现盈利。

处于充分竞争行业的鲁商集团，能够取得如此骄人成绩，“把三项制度改革作为全面深化改革的核心任务，激发内生动力”，是公司最为宝贵的经验之一。

鲁商集团2021 年度测评会

取消“大锅饭”，实现员工能进更能出

科学设置岗位。建立健全以岗位管理为基础的市场化用工制度，控制人员总量，优化用工结构。根据企业经营发展战略，制定劳动用工中长期规划，强化进度统筹和效果统筹，定期对优化用工工作进行阶段性评估。通过重新进行“定岗、定责、定员、定薪”，集团总部由120 人压缩到48 人；二级单位总部最多保留20名管理人员，其他人员全部进入利润中心；内设管理机构由143 个压缩至31 个，压减比例为78%；管理人员由1088 人压减到272 人，压减比例75%。

拓宽“进”的通道。建立适合各类人才的发展渠道，面向社会择优选才。2019 年以来，新增5 个院士工作站，引进杰出人才9 人、领军人才24 人、高级人才79 人；面向全国选聘了19 名中层干部，从德国引进1 名85 后投资人才。加大核心人才、骨干人才选拔力度，面向集团内部选拔纳入集团直接管理的中层干部66 名，储备了45 岁以下后备干部36 名，其中80 后占比达到75%。实施“育种蹲苗”计划，选择思想活、知识新、个人价值观与企业价值观相匹配的高潜人才加入队伍，为年轻人才提供历练平台和成长岗位。2020 年至今，新招聘员工3200 人。

畅通“出”的渠道。

引入市场淘汰机制，针对普通员工，通过日常绩效考核和业绩考核、“四个淘汰”测评，严格按5%的比例进行末位淘汰。营造“能进能出”的管理氛围，推动员工思想转变，集团内部员工已经完全适应、充分认同了市场化的用人机制。

打破“铁饭碗”，实现管理人员能上更能下

优化选人用人体系。建立公平竞争、择优提拔的管理人员选用机制和不进则退、劣绩让贤的淘汰机制，坚持以业绩、能力、贡献为导向，做到“上”之有凭、“下”之有据。在年终综合考核、德能勤绩廉测评基础上，创新设立“四个重用、四个淘汰”测评（四个重用：重用思想解放的人，重用敢于担当的人，重用带头创业的人，重用兴企有方的人；四个淘汰：淘汰缺少激情的人，淘汰思维固化的人，淘汰不懂规矩的人，淘汰业绩平平的人），形成“一考核两测评”体系，进一步优化管理人员队伍、提升管理人员素质、增加管理人员活力、完善管理人员管理。

构建管理人员流转通道。坚持党管人才、任人唯贤的用人原则，针对管理人员，“四个重用”得票高的，提拔重用或授予劳模称号并且不受内退和退休年龄限制；“四个淘汰”得票高的，实行“一降两退”，即降级、内退或辞退。集团总部重用比例为20%，淘汰比例为10%；二级单位班子重用比例为20%，淘汰比例为5%。2021 年，集团和二级单位管理的干部中，重用81 人，授予劳模14 人，占比15.6%；“一降两退”52 人，占比8.5%。集团管理的40 岁以下中层管理人员由2018 年的2 人增加到40 人，占比30%；集团总部40 岁以下中层干部占比提升到48%。

健全市场化管理机制。按照现代企业制度和现代公司治理结构规范，合理增加管理人员市场化选聘比例，探索高绩效人才任期制、契约化管理，大力推行职业经理人制度。制定了《二、三级企业推行任期制、契约化和职业经理人制度实施方案》，集团221 户权属企业已全面推行经理层成员任期制和契约化管理，比省国资委要求时间提前一年完成。市场化程度较高的二、三级企业共95 户推行职业经理人制度，到位职业经理人115 人。

吹响“金号角”，实现收入能高更能低

鲁商集团全景

改革薪酬分配制度。规范企业内部分配行为，理顺内部收入分配关系，完善与效益挂钩的内部薪酬分配制度，变身份管理为能力管理，适才定岗，以岗定薪。针对集团总部部室，重点强化管理创新工作激励，在部室考核测评结果基础上，制定了“双招双引”、获得上级部门表彰等6 项奖励指标，部室人员受到党纪处分、出现安全事故等4 项惩罚指标，放大薪酬浮动空间，撬动绩效增长；针对直属单位，按规模大小分别实行“千分制”“百分制”考核，将集团年度工作部署作为考核内容，包括经营业绩、党建工作、重点任务3 类一级指标，一级指标下设5-10 个二级指标，实行年度动态调整，并赋予相应的分值，其中经营业绩考核占比不低于65%，党建工作考核不低于23%，重点任务考核占比10%左右。确保了集团战略和工作部署得到贯彻落实，形成了“能者多劳，多劳多得”的绩效氛围。

拉开收入分配差距。发挥考核的“指挥棒”作用，建立健全绩效考核机制，严格按照年终考评结果确定绩效工资，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁等多个方面。集团班子副职根据年终考评位次确定绩效工资，从60%到90%拉开档次；集团管理的中层干部取消岗位工资和基础工资，实行100%绩效薪酬，按照考核结果测算绩效薪酬，直属单位负责人绩效差距达到5 倍以上，总部部室负责人依据考核排序，薪酬差距达到20%以上。

实施中长期激励。建立风险共担、利益共享的长效激励机制，通过股权激励、项目跟投、员工持股等方式，将骨干员工和公司利益紧密联结在一起，形成利益共同体和事业共同体。集团旗下上市公司鲁商发展2018年启动股票期权激励计划，2020 年9 月进行首批行权。银座家居完成混改和员工持股工作，保证核心员工与公司同呼吸，确保员工与公司共进退。