国有企业转型升级阶段中长期人力资源战略与规划的探讨

常建欣

（北京建工新型建材有限责任公司，北京 101300）

一、前言

作为一家国有大型企业，B 公司成立于2003 年，进入“十四五”阶段，处于成长期的新材公司制定中长期规划，通过“资本+技术+产业”升级，实现五年内主要经济指标“翻一番”。企业的战略规划给人力资源战略与规划提出了明确的目标和方向。

B 公司把人力资源战略与规划作为企业战略的重要支撑。传统的人力资源规划主要确保企业在适当的时间、地点，聘请合适数量和质量的员工，更注重定量分析，而在企业转型升级阶段，需要基于企业经营战略规划、核心业务规划，提前3 年至5 年时间预见性考虑企业内外诸多因素。本文结合B 公司人力资源战略与规划的探讨，利用SWOT 方法细致分析了企业人力资源管理的优势、劣势、机会以及威胁因素，合理设计人力资源管理体系，将企业战略目标与人力资源管理有机结合，提出人力资源战略与规划，帮助企业赢得竞争优势。

二、企业人力资源管理现状及战略规划思路

随着工业企业数字化升级的快速发展，让企业逐步从劳动力密集型向管理密集型转轨，而国有企业在服务国家建设、科技创新、稳定民生就业方面都担负着重要的责任。B 公司多年来稳步发展，管理模式变化不大，自有职工人员规模在700 人左右。在2021 年B 公司大力推行数字化转型，传统人工操作的流程依靠智能控制、无人操控实现自动化，数字化办公系统的开发也大大提升了工作效率，产业模式和运营模式悄然发生着改变，减员增效为企业高质量发展奠定了基础。而企业处于成长期，对销售、技术、研发、投资等岗位人员需求量加大，因此企业人力资源面临着控制数量、优化结构、加强梯队建设、保持人才竞争优势的任务。

结合B 公司“十四五”期间战略发展目标，该公司在人力资源战略与规划设计时，要在满足企业规模扩张的同时，实行总量控制，精简高效，坚持员工总数增长率显著低于营业收入增长力和利润总额增长率（“两低于”），除业务区域拓展或托管兼并外，原有业务单元管理人员不再增加，在产值翻番的同时，员工队伍人数控制在1000 人左右，提高人均劳产率和人工效能，不断加强人才队伍建设，聚焦总量控制、结构优化、素质提升“三大目标”。

三、人力资源SWOT 分析

SWOT 分析法是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，通过分析，明确企业在行业中的市场地位，进而选择适合自身战略规划的目标。

1.优势

（1）品牌优势。B 公司在国内行业有着较高的社会认可度，对行业人才特别是北方地区行业人才具有一定的吸引力。

（2）发展优势。B 公司处于成长期，规模逐年扩大，经济效益较好，薪酬福利居于行业中上水平，有一定的实力来支撑人力资源数量和质量的提升。

（3）企业文化和管理机制。B 公司多年形成了竞争、高效、人文、创新的企业文化，管理机制、内控管理体系相对健全，人力资源建设整体基础较好。

（4）人才优势。B 公司主业在行业有较大影响力，拥有一定数量的专家人才。

2.劣势

（1）B 公司所处行业目前对名校毕业生、高端人才的吸引力不足。

（2）新板块人才匮乏。企业转型升级需要不同领域的专业性人才，目前因为B 公司新板块业务处于培育期，人才较为匮乏。

（3）经营人才不足。B 公司处于上升期，企业对营销人员的需求量较大，而营销人员的培养往往需要较长的周期。

3.机会

（1）劳动力市场。每年各高校提供充裕的大学毕业生，90后、00 后新生代员工逐渐走上工作岗位，他们更看重企业提供的发展空间，处于上升期的企业对他们较大吸引力。

（2）人力资源结构。B 公司目前员工年龄结构化（尤其是管理人员）比较年轻，对新事物、理念接受能力强，容易与企业共同推进革新。

（3）企业扩张。B 公司跨区域、多板块发展，给人员的招聘、交流、晋升提供了广阔的平台和腾挪空间。

（4）数字化改革。B 公司经过数字化改革减员增效，提高核心管理和数人员薪酬水平，将提升对核心人才的吸引力和凝聚力。

4.威胁

（1）行业竞争。行业近几年兼并重组加剧，竞争对手对技术、管理高端人才加进吸纳，提升其薪酬水平，给B 公司带来人才流失的风险。

（2）人力资源市场。由于装配式、新材料板块对专业知识技能要求的特殊性，加上行业人力资源市场很不成熟，B 公司所需的专业技术人才、营销人才等难以在市场上找到合适人选。

四、企业人力资源战略分解

1.工作步骤

人力资源战略与规划是一项系统工程，需要企业高层领导、企业战略制定部门、相关业务部门的共同参与，组建临时小组，共同研讨策划。制定人力资源战略与规划时的步骤如图1 所示。

图1 人力资源战略与规划的过程步骤

2.关于人力资源（需求）规划

确定人员配置的需要，主要基于三种因素。一是目标驱动因素。企业战略中各板块的主要产值任务、企业规模扩张计划等因素产生的人员需求。二是创新驱动因素。企业数字化升级、智能制造带来的减员增效，建立混凝土搅拌站、装配式工厂的岗位标准化配置模型。三是成本因素。基于“两低于”的基本要求。

调整人员结构。扩大专业性技术人才、营销人才占比，与相关部门充分分析完成战略目标所需要的专业人才和管理人才，确定外部人才引进的专业方向、人才层次及数量，对需要引进的专业人才按需求紧迫性设定年度计划，最终形成一支德才兼备、结构合理、素质精良、满足未来各板块发展需要的人才队伍。

分析现有内部人力资源存量，基于定岗定编工作和人员素质评估，考虑现有人员轮岗、晋升、能力提升、流失、退休等因素，综合确定人员招聘计划，明年不再增加工人岗位人数，重点考虑如何减少不合格员工，优化各单位、各部门人员结构。

3.招聘与配置规划

依据发展规划和人员需求分析，确定未来5 年在人才类别、专业结构等方面的招聘需求，拟定招聘计划；在现有高校、网站、猎头资源的基础上，不断拓展招聘渠道，引入结构化面试、无领导小组讨论、压力面试等人才选拔方法，实现人才选拔方式多样化；建立关键岗位胜任力素质模型，明确岗位素质与能力，推进关键岗位人员素质测评工作，进行人岗匹配，促进人员的科学配置。

根据各部门年度任务以及提升工作效率下不同岗位所需要配置的人数，企业整体人力资源规划在保证数字化升级顺利转型以及完成企业年度扩张任务的同时，将因数字化升级造成的冗员在企业内进行协调，同时作为企业扩张新经营单元的储备人员。建立完善企业轮岗机制，促进内部人才交流工作；对于外埠公司，充分考虑用工成本、本土资源优势、队伍稳定等因素，积极探索在单位所在地区灵活配置人员。

4.培训与开发规划

密切结合企业战略进行培训的战略规划，开展培训需求分析，制定整套培训设计，包括培内容、培训目标、培训预算等内容，重点对高管层、中级管理层开展外部系列培训，有重点地推进与企业业务及未来发展紧密结合的专项培训工作，围绕生产、销售、财务以及人力资源等系统开展内部专家培训。

完成培训体系建设，搭建结构完整、分层分类的培训管理体系与制度；提升培训计划制定水平和培训管理水平，丰富培训内容，拓展培训形式，整合内外部培训资源，结合实际需求，建立规模恰当的“新材学院”，完善考核激励，重点提升管理团队和年轻骨干的管理技能，实现人才培养和管理效能的提高。

5.薪酬与福利规划

确定薪酬目标，根据企业发展变化调整薪酬制度，建立规范的调岗调薪机制；完善薪酬分配机制，完善目标责任与绩效导向，探索有效的人工成本分析模型，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性。对关键岗位进行价值评估，划分岗位序列，建立宽带薪酬体系，使各类人才薪酬水平向市场价位靠拢，形成收入差距合理、价值分配科学的薪酬机制，完善全面薪酬管理体系（岗位评价与薪酬等级、人工成本核算、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整等、企业福利项目的设计等）。

6.绩效管理规划

进一步完善绩效管理机制，建立有利于员工个人职业成长和公司业绩可持续提升的绩效管理体系，重视责任状考核、绩效考核在工作评价和员工激励中的作用，强化考核结果的运用，实现绩效贡献与薪酬激励紧密挂钩；通过e-HR 人力资源信息化手段，改善考核方式，优化考核流程，构建科学完整、有效激励的闭环绩效管理体系建立。

五、具体举措与行动计划

1.实施多渠道引进人才的“招才引智”

围绕“产业发展”抓引进。围绕B 公司产业布局创新发展模式的人才需求，分类引进，优化结构，促进各板块、各专业优秀人才数量全面均衡增长，特别是对孵化产业、培育产业要给予人才引进倾斜。在具有人才优势的板块，重点强化技术专家型人才的培养，重点引进行业研究以及区域拓展所亟需的营销型人才。对新拓展的单元的运行，B 公司派出核心管理人员，职能员和工人层以属地化招聘为主。

围绕“筑巢引凤”抓引进。创新与高校的产学研等多维度的合作，推动课题研究、实践基地等公共科技创新资源共享使用，深入推进与高等院校的对接，组建专业化的高校毕业生招聘团队，走进更多家“双一流”和优秀院校进行校园招聘，做好各类招聘的策划和安排，招聘一批985、211 等高校相关专业的优秀青年人才。

围绕“领军人才”抓引进。建立高端人才引进的渠道和路径，制定高层次人才认定方案和服务保障方案，参照市场价位实行协议薪酬。实施专业领军人才和专家后备培养工程。对技术骨干一对一制定培养计划，创造条件鼓励技术骨干积极参与标准、规范编制、重点课题研发以及行业学术交流，引导和促进专家后备队伍成长，使部分技术人才成长为行业专家。

2.实施注重效果的“全员提质”

加大培训力度，保障培训资源，确保职工教育经费的投入，使岗位系列培训成为贯穿“十四五”的重要工作。

加强企业高级管理人才能力提升。用好“先锋训练营”“中青班”“新材大讲堂”等企业教育平台，系统对接最新管理理念、前沿科技、产业动态和现代化企业治理等课程。

加强专业人才队伍专业化水平。聚焦任务目标，对企业各系统核心骨干，分批开办系列培训，通过先进对标和专业课程，提升骨干层创新能力和实战水平。重点培养核心技术、科技研发、资本运作、经济法律、信息化技术等专业人才。

加强专业技术和研发人才队伍实力提升。鼓励技术人才考取职称证书，积极参加重大科研课题的申报和科技攻关活动，针对“高、特、精、尖”技术课题及科技成果加大激励力度，出台对专业技术人才全方位的培养和激励措施。

加强综合经营人才队伍业绩提升。通过系列培训、工作实操、业绩评价，与经营业务人员末尾淘汰相结合，不断优化营销人员队伍，提升企业经营质量，同时，建立具有市场竞争力的高激励的经营人员考核体系，培养和造就一支精英型全产业链综合经营人员队伍。

加强党群人才队伍培训。以政治学习为统领，以履职能力提升为目的开展定期培训，创新培训方式，深入开展外聘专家授课、研讨交流，定期开展党群人才队伍轮训。

加强新时代产业化工人队伍培训。以产业化工人学校为平台，着重加强高技能人才的培训，推行技能岗位人员持证上岗制度，鼓励一线人员取得岗位技能证书，以培养技师和高级技师为重点，在关键岗位建立和推行“首席技师”，建立关键技术传承机制，同时使部分有管理潜力的人走入管理序列。

3.实施多种形式的“人才激励”

健全薪酬分配机制。建立科学合理、具有行业竞争力的薪酬管理体系，建立目标责任与绩效导向，建立基于任职资格体系的薪酬浮动机制，结合职业发展多通道，解决只有靠职位提升才能提高收入的壁垒，打破薪酬增长的“天花板”。

改进绩效管理体系。针对不同板块不同的发展任务，个性化打造绩效激励措施，对成熟的业务以效益指标为主，对新兴业务、高成长业务以规模和结构指标为主，确保不同板块均实现战略增长。保护在起步阶段、坚守阶段干部职工的积极性，在合适的单位探索职工持股、混改和对赌激励等，确保企业效益与员工收入同步增长。

构建人才内部流动机制。推行外埠和基层工作经验是干部提拔的必要经历，建立干部和人才愿意到新板块、困难企业、重点工程锻炼和轮岗的有效激励机制。对在同一关键岗位工作年限较长的，应进行岗位调整或企业内交流，对一些关键岗位，实行内部竞聘，使人才在企业内有序流动。

4.实施打造人才梯队的“青年人才工程”

完善后备人才培养体系。选拔优秀青年进入企业中层、培养一批30 岁以下的专业类和技能人才。每年动态调整和用好后备人才库，两级中层人员提拔优先从人才库中选拔。推进青年员工“一人一策一档”职业生涯落地，科学设计员工职业发展通道，不断扩宽高技能人才职业发展通道。创造性开展好“新材好师徒”活动，继续开展“双百师带徒”工程，开展企业中层领导师带徒的“雄鹰工程”和基层骨干带徒的“雏鹰工程”。打造青年品牌活动，做好青年突击队、青年创新工作站，两年一次评比“新材杰出青年”，每年度评选“青年岗位能手”，并努力争取青年获得更高级别荣誉的机会。

完善激励关怀手段。从青年员工的具体需求出发，加强人文关怀，给职工创造尽量好的住宿环境，要让关键核心青年人才的待遇在行业内具有一定竞争力。要为青年学习创造条件，特别是想办法为京外青年职称晋升创造条件，帮助青年解决好成长路径中遇到的实际问题。同时也要特别关注工资级别晋升、岗位晋升过程中的公开公平，让真正能力强、业绩好、讲奉献的评价因素发挥决定性作用。要关心关注青年诉求，建立两级党政一把手与青年谈心谈话机制，解决青年最直接、最现实、最紧迫的问题，使人才招进来、能留住、能成才。

六、结语

人力资源是企业的重要战略资产，甚至是获取竞争优势的首要资源，人力资源战略与规划是企业战略规划的重要分规划之一。国有企业在转型升级关键时期，人力资源管理要围绕提高企业的绩效水平，对人力资源进行合理的分析、配置、开发和激励，对企业绩效和战略的实现产生积极的、重要的作用。