提升企业质量管理效能浅析

2022-09-14◆刘冰/文

上海质量 2022年8期

◆刘冰 / 文

笔者所在的企业，隶属于航空运输业，1998年导入质量管理体系，2004年引入“卓越绩效模式”，率先在行业内创新实践服务业精益管理，先后获评上海市、全国多项质量管理类奖项。但随着企业规模的不断扩大，安全、运行、服务、经营等各环节的压力加大，面临的管理状况日趋复杂，各类管理问题时有显现。本文以问题为导向，通过行业对标调研、现状问题分析、改进提升举措三方面，对提升企业质量管理效能进行了研究。

一、对标调研

首先通过现场调研、资料研究和远程沟通的方式调研在各自行业内产业规模领先、运营管理特色鲜明的3家优秀企业，通过对标方式学习研究优秀企业的质量管理模式。

A企业

A企业实施“以卓越绩效模式引领，系统整合与完善质量、环境、职业健康安全三标合一”的管理体系，并在“高层领衔、亲自推动”下，建立“委员会机制”，统筹规划、分步推进。A企业设有“标准化委员会”，由企业主要领导任标委会主任，同时设立专职的“标准化室”统一领导并推进标准化工作，而各分公司均设立“标委会分会”和“标准化分室”，负责推进各分公司的标准化工作。

梳理总结A企业管理方式上的特色亮点，共7类15条（见图1）。

图1 A企业管理特色

B企业

B企业持续健全可持续发展管理模式，在现有国际、国内指标和管理体系的指引下，形成具有行业特色和企业特点的“可持续发展管理体系”，运用PDCA闭环管理，通过“现状调查和评估”、“高层决策”、“管理体系设计”、“监控执行”、“内外评审”等方式推进企业质量管理提升。

B企业的“精益化管理”也是其一大亮点，包括“树立精益生产、敏捷服务的服务品牌”、“建立流程优化推进委员会”、“多渠道充实项目库”。

梳理总结B企业管理方式上的特色亮点，共3类6条（见图2）。

图2 B企业管理特色

C企业

C企业的主要管理特色也在“体系管理”，形成了覆盖“质量、环境、职业健康安全和能源体系”的体系管理机制，而且构建了在制造业普遍推行的“全球领先、具有企业特色的精益制造体系”。

C企业在质量管理方面通过建立“质量管理委员会”统筹策划、设计、推进质量管理工作。“质量管理委员会”由总经理任主任、各职能部门负责人作为委员会委员、全体业务部门参与构成的。

同时在调研其总装车间现场时，发现了现场的 “班组建设墙”，涵盖了“工作职责”、“规章制度”、“作业标准”、“应急预案”、“排班表”等内容，以可视化看板的方式一目了然地展现出来，值得学习借鉴。

梳理总结C企业管理方式上的特色亮点，共3类4条（见图3）。

图3 C企业管理特色

通过对梳理出来的13类25条特色亮点进行分析提炼后发现，优秀企业在推进质量管理方面，普遍推行“卓越绩效管理模式”、“质量管理体系”、“企业标准化管理”和“手册管理”，质量标准管理工作均受到企业高层领导的高度关注，组建了质量标准管理工作推进机构，由具备质量管理业务能力和一定职级的专职人员具体开展工作，确保了质量管理模式、方法、工具的导入、推行、深化、融合与企业管理实际情况相匹配，对企业管理在安全、运行、服务、经营等方面起到了系统性、全局性的指导和引领作用。

二、现状和思考

作为航空运输业企业，本企业自1998年导入质量管理体系后，走过了如下质量管理历程（见图4）。

图4 企业质量管理历程

随着企业业务量的大幅增长以及运营管理规模的不断扩大，安全、运行、服务、经营等各环节的压力越来越大，面临的管理状况日趋复杂，企业内部对质量管理模式、方法的认识理解以及重视程度在逐渐弱化，发现问题未能引起足够重视，整改不彻底，以致出现“职能分工不清、管理界面交叉”“制度不完善、标准不健全”“执行不到位，管理人员不知怎么管，操作人员不知怎么做”三方面现象。

有鉴于此，笔者提出从“完善ISO 9001质量管理体系建设”“引入G B/T 15 4 9 6企业标准化管理”“推行手册文化”等维度进一步加强企业质量管理体系建设，确保管理工作的系统化、标准化、规范化。

要做好以上工作，笔者梳理了4条关键要素。

一是领导重视。调研发现，对标企业的质量标准管理工作均受到企业高层领导的高度关注，通过主要领导挂帅、设立相关委员会机制，统筹协调质量标准管理工作，对质量管理提升起到系统性、全局性的指导和引领作用。

二是顶层设计。质量管理工作作为一项重要的内部管理基础工作，明确目的、方向、原则、机制等顶层设计，将直接决定工作任务的可操作和可执行，以及工作推进的成效。

三是全员参与。任何一个部门、环节、员工的工作质量都会直接或间接、不同程度地影响质量，应充分调动所有人员的积极性和创造性，不断提高员工素质能力，人人关心质量，人人做好本职工作，全体参与质量管理。

四是持续开展。推进管理质量提升不能指望一日建功，而是一个长期和持续的过程。导入质量管理模式不仅是为了获得荣誉，更是实实在在地提高基础管理水平。任何高质量管理模式的推行必须“实实在在的落地”才能发挥其作用。

三、提升举措

（一）以质量管理体系为抓手，不断完善质量管理体系建设，遵循PDCA原则从内外部环境分析、职责权限划分、工作策划、资源支持、实施运行、绩效评价和持续改进7大方面明确企业的管理范围和要求，以及各项内部管理的流程和接口关系，促进各职能部门、业务单位之间的一体化运作，解决“职能分工不清、管理界面交叉”的问题。

具体来说，一要完善质量标准管理体系架构。成立由企业主要领导挂帅的质量标准管理委员会，统一决策、组织、协调公司质量标准管理工作，将全部职能部门纳入质量标准管理体系，完善质量标准管理体系运行架构。

二要梳理业务流程。以业务为主线，以跨越管理架构和部门职责的方式梳理公司各业务流程，识别流程的起点和终点，确定流程涉及的部门和岗位，明确流程的责任部门和相关部门，通盘考虑流程的优化再造。

三要加强企业内审员专业队伍建设。包括：提高内审员选拔培养标准，如工作年限、工作经历、专业方向等；加强内审员专业能力的培养，增加包括标准化、标准体系建设等在内的质量管理模式方法的知识储备；充实内审员数量，组建符合企业运行规模的内审员队伍，建立内审员库，为企业质量管理体系工作培养骨干人才，促进企业质量管理工作成效的提升。

四要优化内部审核方式。推行分散式管理体系内部审核，加强过程监控，强化对各部门、单位管理体系运行符合性的审核监督。分散式内部审核一方面便于合理安排各单位的审核时间，一方面便于有重点、有针对性对相关单位实施审核，一方面能增加各单位的审核时长，便于审核组深入细致地开展审核，提高审核的抽样比例和有效性。同时，通过分散式内审加强对问题的整改闭环管理，进一步完善质量管理体系。

（二）通过引入GB/T 15496，建立和完善企业标准体系，加强企业标准化管理，确保各项工作有规可依、有章可循，解决“制度不完善、标准不健全”的问题。

具体来说，一要制定企业标准化管理工作制度。根据国家有关标准，结合企业实际情况，制定《企业标准化管理工作规定》，明确标准化管理的基本要求、管理模式、职责分工，以及标准的分类、编修、审批、实施、改进及创标的工作原则，为企业开展标准化工作提供指导性依据。

二要建立企业标准体系。在前期外部文件梳理及内部规章的规范化管理工作基础上，依照《企业标准化管理工作规定》构建企业标准化体系，形成包括管理标准、安全标准、服务标准、运行标准、保障标准、技术标准等在内的标准体系框架。

三要组织标准的编制。按照企业标准化体系框架，组建由相关职能部门、运行单位人员、专业人员等组成的标准编制项目组，开展标准编制工作，包括将适用外部标准引用为企业标准、将符合的内部规章转换为企业标准、对缺失的标准创建企业标准等。

（三）推行手册文化，通过建立完善手册体系，提升各级管理人员的管理能力，提高一线人员的操作执行能力，解决“执行不到位，管理人员不知怎么管，操作人员不知怎么做”的问题。

具体来说，以加强管理人员的规范化管理和生产人员的标准化作业为目标建立企业三级手册体系，包括第一级企业层面的《管理手册》、第二级运行单位层面的《运行手册》、第三级生产科室层面的《岗位操作手册》。《管理手册》是企业在安全、运行、服务、经营等方面的基本依据和纲领性文件，确保企业各项管理、经营过程符合国家法律法规、行业规章以及相关技术标准的要求。《运行手册》需要各运行单位围绕安全、运行、服务，将本单位的管理职责、业务流程、控制方法等以体系化的方式进行全面梳理和描述，手册应包括概况、资源、目标、流程、管理、风险、应急、外包等。《岗位操作手册》由规范和指导生产岗位人员标准化作业的内容构成，主要包括作业流程、岗位说明书、作业标准、操作检查单、台账记录、隐患风险、应急处置、警示案例等。