产品、服务、渠道，三力齐发向未来

2022-09-14能率中国投资有限公司董事副总经理蔡文杰

现代家电 2022年9期

■ 能率(中国)投资有限公司董事、副总经理蔡文杰

对企业而言，面对错综复杂的环境与考验，必须全力应对市场的变化，不断前行。但不能以固有思维和经验去应对，而是要适应市场的变化采取相应策略。

拓品类，拥抱新市场

当前，整体中国家电市场在以不可想象的速度进行着革新，面对市场的剧烈变化，能率对经营模式进行深入研究，依据市场发展做出优化，并从企业的组织架构进行调整，以快速的响应市场需求。

能率1993年进入新兴的中国市场，始终致力于研发节能高效产品，为中国消费者提供安全可靠、质量过硬、性能优异的创新产品，以精益求精的匠人精神在行业中树立了“坚如磐石”的品牌形象。同时，70余年的历史积淀，赋予能率在产品和功能研发端的前瞻性，无论是在燃热控制技术，还是恒温领域、零冷水方案等方面都处于行业第一梯队，收获了越来越多消费者的认可。

随着市场从增量需求驱动转向存量换新需求驱动，原有优势品类燃气热水器市场规模虽然基本保持平稳，但增长乏力，必须要培育新的增长点。因此，能率加速产品迭代，除优势产品热水器以外，加快燃气采暖炉、净水设备及其他厨电相关领域的开发，夯实核心产品线的市场竞争力，提升公司的盈利能力。

比如，积极探索健康家居解决方案，推出了以关注用户家庭健康为主的“能率诺安活水”热水器，通过分解水中氢氧，让氧溶解于流动的水中，形成具有除菌、祛异味、去农残功能的诺安活水。独特的翅片状结构，能够让氧气溶解更高效。并且由于无添加，在使用诺安活水清洁水果蔬菜、宝宝用具、餐具以及家庭保洁后，自然挥发无残留，使用后更安全。以独特的视觉切入健康家居领域，掀起厨房用水健康的清洁革命，满足后疫情时代下，消费者对健康关注度提高而产生的清洁用水需求。

再如，将采暖作为公司第二大增长点重点培育，成立专职业务团队来推动采暖板块的发展。并对营销模式也进行相应改变，突破原有常规的做法，去做市场布局的优化。而采暖产品用户是最好的推广员，当越来越多用户使用能率的采暖系统，感觉到很舒适以后，会主动推荐给他的亲戚朋友都去安装能率的采暖系统。因此，从去年开始，能率的采暖业务大幅度提升，今年依然快速增长，尤其是在高端市场，形成很大增量，对公司的经营形成很好的支撑。

另外，除民用市场以外，能率也在布局供热商用领域，形成稳固、可持续性发展的品牌规划。

强服务，做大存量市场

能率进入中国的前20多年，正值中国经济快速发展，家电市场也处于高速增长，当时，更多的是抢占新增市场。但从2018年下半年开始，能率明显感受到消费者的消费理念、购买习惯都在转变，整体中国家电市场从增量到存量迁移。能率开始对存量市场精耕细作，将做好增值服务上升为公司整体战略高度，把老用户挖掘作为重点的课题来攻克，以此展开相应的布局。

能率是日本上市公司，“存量更新”在日本有很成熟的模式和稳定的业务量，公司在董事会层面也极为重视中国市场的“存量置换”。但中国市场又和日本市场有着很大的差异。日本用户的消费习惯是燃气热水器到达规定使用年限就会换新机，能率对于即将到达规定使用年限的燃气热水器后台都有记录，服务人员给用户打电话告知机器即将到报废期，需要更换时，用户的置换率很高。但目前中国的消费者尚没有这样的习惯，在做旧机换新时需要给用户做很多工作，置换比新装市场操作更为繁琐，需要有一套体系去支撑。

对于售后换新，能率同样是全国一盘棋，通过强化对售后服务团队的培训及配套政策支持，将服务维修人员打造成为第二营销梯队。比如，总部制定成套相对标准化的培训输出，如何介绍产品，怎么去和用户交流等都是重点培训项目，以弥补售后服务人员在用户交流方面的短板，给用户的感觉更友好。同时，会有配套的激励机制给到服务人员，对用户置换推出相应优惠政策，做增值服务组合等。通过对老用户的回访，为消费者提供他所需要的安检服务、免费安全保养等增值服务提升和用户的粘性，形成的销售转化。仅在上海市场，能率就有几百万的老用户，通过服务形成八年以上老热水产品迭代转化率占有很高的比例。

当时，并不仅是能率，换新对每个企业来讲都是很大增量，这一市场都不可缺少。

转模式，推动伙伴向前发展

一直以来，能率在中国市场采用的都是省级或区域大代理制。但随着整体市场由增量到存量，以及电商的快速发展，线下代理商的批发模式越来越受限。尤其是2021年的“6.18”以后，京东、天猫等线上平台的增长已经放缓，都在进一步加大对线下市场发力。随着越来越多品牌企业把资源投放到这些平台，使各类产品迅速下沉至了乡镇市场，对三四线城市的代理商形成极大冲击。大代理商的渠道批发业务已经进入末路。

但能率不会放弃这些十几年、二十几年一路跟随品牌发展的大代理商，在对商业模式变革的战略性规划中充分考虑大代理商的利益和在未来体系中的地位，着力推动代理商转型成为能率的运营商。

比如，能率提升渠道效率的变革中，让原代理商下辖的所有县级经销商全部跟能率直接签约，成为能率的一级代理商，而原来的省级代理商则变成运营中心，为辖区内所有的能率经销商提供赋能，让运营中心成为小经销商成长的孵化中心。

能率对运营中心有相应要求，同时会做出相应规划。比如，要求运营商必须要有一定的面积，做能率全品类的产品展陈，并且要通气通水，让用户能够体验能率全品类产品的性能到底如何，能率的产品与其他品牌的产品有什么不同，产品的优势在哪里等。另外，要有实操培训教室，让安装工人、维修人员的产品知识及维修服务技能获得提升。并且对运营商每个月要开展多少场培训，在整体营销的前端、中端、后端的培训课程应该怎么设定，培训哪些内容都有相应要求。同时，运营中心还要配备场景化直播间，能够承接直播落地活动，培训直播人才等，为一方市场做整体赋能。

这一转型，能够充分发挥大代理商企业在长期发展中所形成的管理优势，让传统代理商在新的时代发挥新的作用，实现自身生意模式的升级。能率首先在安徽、陕西等省进行大代理商转运营商的试点，从试点省份的市场表现来看，今年上半年都达到50%左右的增长，变化非常明显。