财务共享模式对企业集团内部控制的影响

□ 哈尔滨 苏晓妍 高 娟

随着人工智能、互联网、物联网等产业的不断进步与发展，集团企业原有的财务运行模式已经跟不上时代脚步。因此，许多大型企业开始另辟蹊径，通过改革创新来谋求发展，新建立的财务共享模式就逐渐被应用在集团企业中，这种模式在一定程度上对企业稳健发展具有推动作用。文章基于SWOT法对财务共享模式的特点进行分析，并从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面找出财务共享模式对企业内部控制的影响，最后提出相应的解决办法以提高集团企业的管理能力。

一、财务共享模式含义

财务共享模式是指利用现代信息技术，把集团下属的各个子公司和分公司的独立财务团队合并到一个共享中心中，通过制定统一的专业化流程，对企业的财务税务等方面进行有效处理，为企业提供集中会计核算、数据共享与分析、组织与技术管理等一系列系统化服务，从而达到降低运营成本、规范业务流程，利用资源的合理配置，以此实现企业价值最大化的最终目标。

二、财务共享模式特点分析——基于SWOT法

SWOT是企业管理学的一个重要战略分析方法，是一种针对企业自身的既定内部要求加以分析，从而寻找公司的优势、劣势和核心竞争力之所在的企业策略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strengths（优势），W代表weaknesses（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunities（机会），T代表threats（威胁） 。

（一）S（优势）

1.有利于企业会计处理标准化、规范化和信息化。由于集团所属的企业之间存在差异性，其所制定的规章制度和业务处理的方法也不尽相同，即使面对同一项经济业务，因理解不同也会带来差异。但是财务共享模式会弱化这种差异，它通过制定统一的管理体系以及提供专业的财务服务团队，并利用ERP管理系统、云核算系统、税务系统等各大平台来进行会计核算、资金结算、财务报表编制和数据统计分析等具体工作，使得财务工作高度程序化和标准化。

2.有利于形成规模效应，降低企业成本。在财务共享模式下，集团企业下属的各个子公司和分公司把业务和信息都共享到数据中心，通过“流水线”式的集中处理和提供一系列的共享服务来提升工作效率，降低企业成本。共享中心的财务成员组可以代替许多下属公司财务人员，这很大程度上降低了人工成本。财务共享模式还可以使财务信息在企业集团与下属各个公司之间快速流通，极大缩短了信息传递的时间，降低时间成本。

（二）W（弱势）

1.有可能导致人才流失。传统的财务管理模式中，尽管财务人员业务繁杂，遇到的同质化业务较少，但是晋升机制相对简单明确，这会激发员工的工作积极性。而应用财务共享模式后，财务工作就变得枯燥单一，晋升路径也会变窄，财务人员的工作满足感就会下降，就会去寻求前途更光明的工作，这就会导致离职率升高，人才流失严重。

2.有可能会加大税务风险。虽然说国家有制定明确具体的税法要求，但是由于一些特性，每个地方的税务政策也会存在一些细微差异。如果采用财务共享模式，把所有的会计处理都集中在共享中心，会导致中心的财务人员不直接接触各下属单位的税务局，有可能会形成会税差异，加大税务风险。

（三）O（机会）

使管理会计的地位不断提升。现如今，财务会计仅仅是对业务项目进行简单的计算处理和稽核审查，而随着当代技术的迅猛发展，以价值创造和运营维护为核心理念的管理会计将逐渐取代财务会计的地位。财务共享模式可以把许多重复冗余的工作集中处理，这样就会使财务人员有更多的精力去探究数据背后的原因，为企业未来的发展提供帮助。

（四）T（威胁）

初期建立较为困难。如果在企业刚刚成立之初实行财务共享模式就相对容易，但是要在企业运行之中建立财务共享中心就很困难了。首先，因为要把原有的财务部门等组织结构打散重组在一起，势必会造成员工很难适应新的管理模式。其次，各个下属机构的财务系统应尽量保持一致，否则后续操作会十分复杂。再其次，要将不同文化、不同性格和不同人际关系的人整合在一起，会具有很大的挑战性。这其中不管哪里出错，都会影响其模式的建立。

三、财务共享模式对内部控制的影响

（一）内部环境

业财分离问题。作为企业实施内部控制的基础，机构设置、人力资源政策、企业文化等一系列内部环境在集团经营中发挥着举足轻重的作用。财务共享模式改变企业原有的治理结构和权责分配方式，使得企业的内部环境发生很大改变，而制度健全，责任明确的企业环境才能造就优良的企业文化，才能更好地实现内部控制。

现如今，市场竞争十分激烈，财务与业务脱节是常见的一种问题。虽然在共享中心制定了具体核算要求，未对下属单位进行实际核算的管控。许多基层的业务人员对财务流程不了解，很少能掌握报账等流程，而财务人员对业务也不了解，只能核查其真实性，况且业务熟练的高级财务人员大多在集团总部任职，下属子公司多数仅具备收集基础财务资料的人员，这样财务分析就不能更好的与业务相关联，降低了财务分析的有效性。甚至各部门缺乏有效沟通，各自为营，财务人员与业务人员的专业水平不在同一维度，只追求各自利益最大化，忽略了协同发展，这些都是有待解决的问题。

（二）风险评估

1.风险识别能力受限。财务共享模式的智能化和信息化在对经济业务的事中事后监督具有作用，但对事前的预算及风险警示作用不大。共享平台中心的财务管理人员更多的是以定量分析为主，定性分析为辅，仅是负责本人权限内的事务，对整个业务流程的熟悉度是有限的，不能敏锐察觉出数据背后可能出现的问题。这就意味着，财务管理者的自身水平直接影响风险应对的有效性。

2.信息安全问题。由于财务共享模式是基于信息技术得以发展的，随之而来的数据安全风险问题也更加突出。企业所发生的经济业务的有关电子财务数据高度集中在财务共享中心，由财务共享中心统一进行管理、归集和分配，而这些工作都依赖于电子信息技术的保障，尽管会大大提高企业财务处理的工作效率。但由于网络具有虚拟性，使得电子信息的安全性无法得到保证，可能会出现企业或者个人信息泄露、同行业之间恶意争夺信息的情况，更有甚者会对企业关键信息实施盗取甚至监听等。在大数据时代下，企业的信息数量激增，如果其中某一个环节发生信息泄露或者因为互联网的开放性而发生病毒入侵，都会威胁财务数据的安全，给集团企业带来不可估量的损失。

总体来说，财务共享模式拉低了对企业风险识别的能力，提高了分析评估的难度，这样就很难采取行之有效的措施。

（三）控制活动

1.易存在舞弊现象。控制活动作为企业控制风险的具体形式，在企业的日常经营管理中发挥着不可估量的作用。在财务共享模式下，共享中心掌管着整个集团的财务审核权，基层业务人员不能审核，这样就会造成业务断层。集团企业财务共享数据人员仅能核实是否符合规章制度和数据是否准确等方面，只能浮于表面，无法追其深层本质，出现问题，也很难追究责任方，这样就有可能存在舞弊，提供虚假信息等乱象，对企业的控制活动产生不利影响。

2.组织机构混乱。企业实施财务共享模式，即意味着需要对原来企业集团运用的管理模式进行部分舍弃，对内部组织结构进行适当调整，这其中就包括明确组织规范，重新对部门权责进行认定。财务共享服务模式会使某些部门的职责权限变更，导致一些下属机构权限增加，原来上级部门会进行抵制而造成各部门之间相互制约，不利于企业集团的稳健发展。

（四）信息与沟通

1.信息与沟通存在差异。由于财务共享中心模式要求工作人员应该与处在不同地理位置、不同层级、不同部门的员工进行信息交流，这对大多数人来说是存在难度的，特别是与业务部门人员存在信息与沟通差异时，会使得损失更大。

另外，财务共享模式仅存在单向沟通。相比较于传统财务模式的双向沟通，基层单位收集信息并汇总到集团企业来实现业务与财务人员的交流反馈，新型的财务模式使财务人员只分析数据不对接业务，只是单纯地将财务信息输送到共享中心，这样就会造成信息与沟通不便。

（五）内部监督

1.重服务轻管控。企业内部监督是对企业实施内部控制活动的进展情况进行监督。企业应用财务共享模式，既要承担管控工作，又要提供服务，这就会增加内部监督的难度。现在很多企业把侧重点由原来的效率与成本转变成服务，就使得管控不受到重视，偏离财务共享的目标。

2.运营风险加大。财务共享模式是一种以业务为主要内容的流程模式，它使整个操作流程更加规范和标准，但随之而来也会加大相应的风险。其中，首当其冲的会增加合法合规风险，由于财务共享模式的起步较晚，整个还处于萌芽阶段，可以结合自身行业特点和业务模式加以很好运行的仅是少数，而我国最早应用的是中兴集团。这说明整个流程还尚未成熟，企业集团在应用该模式时可能存在某些违法行为，加大合法合规风险。

四、在财务共享模式下提高内部控制的方法

（一）内部环境

集团企业管理层应根据企业所处的行业环境与市场竞争态势，以《内部控制基本规范》为指引，建立与企业经营情况相匹配的体制机制，并及时对治理结构和机构设置情况进行调整。还可以定期对共享平台的财务人员进行培训，适当进行换岗交流，完善绩效激励机制，提高员工工作积极性，并提供多种晋升机会。

当集团企业的财务与业务进行分离时，财务共享数据中心的人员应该定期被派送到下属单位进行业务的熟悉了解，定期检查账实相符问题，对原始票据进行定期抽查，避免基层人员造假，引发后续损失。同时还应该做到加强业务人员与财务人员的沟通交流，加强对彼此业务的了解，甚至还可以进行一些考核，加强内部之间的联系。

（二）风险评估

企业集团进行风险评估时，应该把定性与定量分析相结合，重新确立侧重点来确定风险评价指标，建立全面风险管理机制，应考虑把风险管控部门纳入财务共享中心所属范畴以迎合财务风险管理的需求。当发现风险时，首先应该运用行之有效的科学方法进行识别，然后层层汇总上报，确认风险等级后，再制定或选取相应的解决对策，及时听取外部专家意见，客观的审视问题。

（三）控制活动

在财务共享模式下，要解决对业务不了解和审核不到位的问题。针对出现的断层现象，发现无法追责的问题时，可以进一步完善规章制度和业务流程，使权、责、利分明，把责任落在每个人身上，实现岗位职责分明。还可以根据找到的风险点，设置人工审核和自动审核程序，保留控制痕迹以供审计备查，进而达到更好地内部控制。

（四）信息与沟通

集团企业应该建立一体化的信息系统平台，使各个流程的信息数据能够进行精准对接，使信息传递更加方便流畅，与此同时，也能加大容错率，能够避免因信息冗余而重复操作导致的差错，防止信息在传递过程中出现缺失遗漏。除了打造平台外，企业还可以加强对员工的培训，定期开展一些网络必修课程，使各个层级的员工对公司建立的财务共享中心都有不同程度的了解，根据自身工作的需要可以进行更深层次的探究，甚至可以将其纳入绩效考核的范围，以应对不同部门和共享中心之间存在沟通困难的问题。

（五）内部监督

集团企业应该建立独立的监督部门，对管理层人员和业务处理流程进行监管，保证其具有独立性；还应该加强内部控制建设，全面完善各项监督机制，以确保财务数据具备安全性。集团可以通过采取设立专门审计机构，以提升审计专业水准，实现财务管理系统与审计系统实时互动对接，并充分发挥独立董事的评估作用，使之有别于企业的内部审计和外部审计；定期稽核岗位，监督各个部门的运营，以内部监督为主，外部监督为辅，使财务管控的效果达到最大化。

五、结语

目前，财务共享管理模式已经开始在现代企业中逐渐普及，广泛被企业集团所应用，它依靠互联网技术很大程度上提升了财务管理流程的有效性和精确了财务信息的准确度，但同时该模式对内部控制体系也会产生一定影响，这就需要各个企业推动内部控制建设，因企施策，采取相应的解决措施，让财务共享模式在企业集团中高效有效运转，协助企业盈利发展。