高速公路企业工资总额管理改革探索

□ 刘 杰

伴随着我国高速公路建设的快速发展，高速公路企业也经历了多个发展阶段，并逐步进入了平稳发展期。随着以国企改革“三年行动计划”为代表的新一轮国有企业改革深入推进，高速公路企业也在不断深化三项制度改革。如何有效推动市场化经营机制的建立，进一步建立和完善“一适应、两挂钩”的工资总额决定和正常增长机制，深化企业内部工资分配改革，是高速公路企业关注的重点。

一、高速公路企业工资总额管理现状和问题

1.管理方式单一，工资总额预算管理未全面推行

受高速公路企业运营管理模式的影响，部分高速公路单位的工资总额属于财政拨款性质，每年的工资总额由上级行政主管部门根据核定职工编制人数来确定。在采用公司制运营的高速公路企业中，大部分的工资总额仍然采取由上级主管部门或者是集团总部统一核定下达的方式（工资总额核准制管理），高速公路企业自身对工资总额管理的参与度和自主权较少。

2.效益联动指标较少，工资总额决定机制不够健全

大部分高速公路企业主要是依据职工人数来核定每年的工资总额数，企业的经济效益、劳动生产率等效益性指标较少挂钩工资总额的核定。一方面，不利于企业的整体人工成本管控，影响企业的经营效益和效率；另一方面，干好干坏一个样，无法充分发挥薪酬分配对职工工作积极性的调动作用。

3.短期激励为主，中长期激励措施较为欠缺

高速公路企业的工资总额管理主要是以会计年度为周期，对企业管理人员和职工的激励也主要是绩效工资、专项奖励等短期的激励方式为主，薪酬结构中基于任期发放的激励，对市场化程度高的企业开展的超额利润分享计划，在上市企业推行的股权激励等中长期激励的工具使用较少，对企业发展所需的高层次人才和突出贡献人才的激励效果不足，无法有效吸引和保留这一类人才，不利于企业的核心竞争力构建和长远发展。

二、高速公路企业工资总额管理完善优化的原则

1.坚持市场化改革原则

建立完善“一适应、两挂钩”为主要内容的工资总额决定和正常增长机制，体现工资总额的外部竞争性，将企业的薪酬水平逐步与外部劳动力市场相对接，相适应；不断优化内部绩效考核机制，体现工资总额的内部公平性，推行基于岗位价值评估和绩效考核结果双挂钩的内部分配制度，将职工的薪酬收入水平与企业的效益挂钩锁定，打破高水平大锅饭，实现工资收入能增能减，充分调动职工的工作积极性、主动性，增强企业发展活力。

2.坚持分级分类管理原则

分级管理就是要改进完善企业集团的管控模式，逐步落实不同层级企业的工资总额管理主体责任，在工资总额管控和企业内部自主分配之间达成平衡；分类管理就是要根据企业的自身发展情况、功能性质定位等因素，实行差异化的工资总额管理方式，在共性的工资总额指标管控与企业个性化的工资总额管理方式之间进行协调，确保在有效管控的基础上，企业能够保持足够的灵活性和发展动力。

3.强化闭环监督管理原则

按照PDCA 管理循环的要求，在企业全面推行工资总额预算管理的同时，要同时健全完善配套的监督检查机制，完善工资总额预算执行的事前、事中、事后全流程监管，确保工资总额预算有效执行和及时反馈，形成动态的闭环管理。

三、高速公路企业工资总额管理改革实践

江苏交通控股有限公司是江苏省重点交通基础设施建设项目省级投融资平台，负责全省高速公路、过江桥梁的运营和管理，公司目前管理全省88%的高速公路，管辖里程4 381 公里，下辖高速公路企业14 家。在国企改革3 年行动计划实施以来，公司积极围绕三项制度改革，按照市场化经营思路，深入推进企业工资总额管理机制改革。重点在企业工资总额决定机制和管理方式、企业内部收入分配自主权落实以及企业中长期激励方面实行了一系列改革措施，进行了有效探索。

1.全面落实工资总额预算管理

制定《所属企业工资总额管理办法》，建立完善所属企业工资总额“年初预算、年终核算、次年清算、专项审计”的闭环管理流程，确保工资总额预算始终可测、可管、可控，同时加强与纪检监察、巡视、审计等部门的协同配合，不断完善事前、事中、事后全流程监管体系，使薪酬分配监管体系更加高效；实行更加灵活的工资总额管理方式，在对所属企业实行工资总额核准制管理的基础上，对发展效益良好、治理体系完善、内部管理规范的所属企业，实行工资总额预算备案制管理，进一步下放工资总额管理权限，激发企业发展动力；对所属企业中行业周期特征明显、经济效益波动较大的企业，实行以3 年为周期的工资总额周期制管理，允许企业根据自己的实际情况，在管理周期内合理调配工资总额，以丰补歉，力争实现年度间工资总额增长相对平稳，保持连贯，不至于大起大落，影响职工的获得感和工作积极性。鼓励有条件的相关企业积极探索科技类岗位工资总额单列管理，工资分配向高层次和紧缺人才倾斜，进一步加强对科技创新的保障支撑，为企业的长远发展强基蓄力。

2.建立“三级两类一落实”工资总额管理模式

工资总额管理是集团公司对所属子企业进行管控的重要方式之一。按照分级管理原则，对集团本部、所属单位、所属单位子企业的工资总额实行逐级管理，落实各级企业薪酬管理的主体责任。按照分类管理原则，根据所属企业功能性质、发展定位和发展目标，将所属企业按照路桥类企业和竞争类企业分类实行工资总额管理，在必要的共性指标管控基础上，确保不同类型企业在工资总额管理方面的差异化需求，确保管理更加有效。同时，注重强化企业内部考核分配的自主权，全面落实企业董事会对经理层成员考核分配职权，进一步加快所属企业现代化治理体系建设。

3.完善工资总额效益联动指标体系建设

围绕国有资产保值增值率、经济效益增长率、人社部门工资增长指导线三项硬性指标，探索将工资总额划分为保障性和效益性工资总额两个部分，其中，保障性工资总额联动指标主要是与路桥企业所承担的重大任务、经营业绩考核等指标挂钩，结合企业利润水平、居民消费价格指数等综合确定，确保职工的年度工资维持一定的增长；效益性工资总额联动指标主要选取了劳动生产率、行费收入耗费率、断面流量等3 个量化指标，并设置相应权重。效益性工资总额主要与企业的经营和效益情况挂钩，用于拉开适当差距，鼓励企业提质增效，激发职工的工作干劲。这一指标多元、定性与定量相结合的工资总额效益联动指标体系，有利于干部职工共享企业发展成果，激发广大职工干事创业热情。

4.持续深化企业内部分配机制改革

（1）持续深化三项制度改革，完善以岗位为中心的劳动用工管理，开展岗位价值评估，坚持以岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，做到工资收入能增能减，防止出现高水平大锅饭。

（2）坚持收入分配向生产一线尤其是苦脏险累岗位、高层次和突出贡献人才倾斜，探索建立知识、管理、技术等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的分配机制。

（3）打通管理、技术、技能为代表的职工职业发展通道，成立了职业技能鉴定中心，加强对职工技能水平的培训提升和鉴定认证，同时配套建立了专业技术职称和高水平技能专项津贴制度，保障对人才的持续投入，引导并鼓励职工自我学习、自我提升。

5.积极探索中长期激励

（1）坚持物质激励与精神激励相结合。围绕讲好“企业有前途、人才有舞台、生活有滋味”三个故事，将职工的职业成长与企业的高质量发展相融合，在企业的发展中成就职工的个人价值，让企业与个人形成紧密的共同体。

（2）不断丰富中长期激励。改革所属企业主要负责人的薪酬结构，在基本年薪和绩效年薪的基础上，加入任期激励收入部分；在所属上市企业江苏租赁实施限制性股票期权激励计划，进一步加强对核心人才、业务骨干的激励；选取“科改示范企业”通行宝公司、现代路桥和“事改企”转制单位通沙汽渡率先开展超额利润分享计划，明确了市场导向、绩效导向、激励导向，提升企业市场竞争意识，鼓励企业自我加压做强做大。

四、结语

工资总额管理作为企业考核分配管理的重要内容，事关企业的长远发展和员工切身利益，是企业人力资源管理的关注重点，也是新一轮国有企业改革的重要内容之一。如何进一步建立完善适应高速公路企业发展的工资总额制度和正常增长机制，处理好工资总额核定与企业内部自主分配的关系，进一步丰富中长期激励措施在企业薪酬分配中的运用，充分发挥好收入分配的杠杆撬动作用，调动职工的工作积极性，提升个人和组织绩效，构建企业的核心竞争优势，需要相关部门在今后的管理工作中进一步探索实践。