基于财务共享理念的酒店财务管理模式研究

曹丽芹

一、引言

随着经济的发展，人们生活水平提高，生活理念的转变，旅游出行需求的增加，为酒店行业快速发展制造了空间，酒店行业逐渐向集团化、中高端化方向发展。但最近受宏观经济及疫情影响，酒店行业遭遇了前所未有的重创。传统的财务管理已无法满足酒店集团的发展，因此需要变革财务管理理念，提升对财务风险应对能力。因此，财务共享理念的财务管理方式逐渐被酒店集团所应用。但是酒店集团在实施财务共享理念的财务管理时面临了诸多困境，本文通过分析酒店集团实施基于财务共享理念的财务管理所面临的问题，给出了一定的优化措施。

二、酒店集团实施基于财务共享理念的财务管理存在的困境

实施财务共享是酒店集团提升长期经营绩效的有效途径，是酒店行业发展的大势所趋。但是实施财务共享是有一定的难度的，对酒店集团使用资金、管理能力以及人才队伍都有较高的要求，当前酒店集团向财务共享转型存在以下几点问题。

1.财务人员问题。

酒店集团实施财务共享模式需要人才的支持，而当前酒店集团缺乏复合性的人才。基于财务共享理念的财务管理模式，一方面需要具备较强的财务专业知识，另一方面还需具备信息管理能力。但是当前从社会整体来看，本缺少复合型的财务管理人才。再加上，很多酒店集团配置的财务人员结构不合理。同时具备高学历、经验丰富的财务人员较少，一般存在学历高的财务人员，经验不足，而经验丰富的财务人员通常学历较低，这样就使得整个团队缺乏创新意识，新的管理理念很难推进。此外，酒店财务人员流动性也较大，这也是整个服务行业的普遍现象，导致财务管理团队不稳定。

2.业务流程问题。

在业务流程方面主要存在三方面的困境。一是业务流程固化，当前很多酒店集团的业务流程没有根据实际情况进行优化和创新，一直沿用筹开时的流程，存在业务流程固化问题。比如，预算编制流程，当前一些酒店集团预算管理采用自上而下或自下而上的编制流程，每年编制预算时，只是依据往年的项目做出一定的修改，对于新发生的科目，就将相关预算编制到相似的科目上，预算编制不够细化，不利于提升财务管理绩效。二是业务流程标准化不足。对于酒店集团业务流程标准化方面主要涉及成本核算和报表编制，酒店集团未按照其他公司的分类罗列相应的成本项目，这不利于对比和管理。同时，在报表编制中，酒店的报表根据自身增加项向下罗列，没有对收入和支出进行分类计提，这不利于酒店集团进行财务分析和管理。三是审批流程冗长。一些酒店集团业务审批未进行分类，不论业务类型、金额大小都需要层层上报，这导致无法满足业务的及时性，降低财务管理效率。

3.财务分析问题。

当前很多酒店集团的财务管理效果欠佳，主要表现在以下几个方面。第一，资金管理方面。一些酒店集团没有深入分析资金收支管理，没有识别其中存在的问题和危险信号，导致资产、现金等的变化无法及时采取相应的优化措施，资金管控不力，短期负债偏高，资金管理比较散乱。此外，资金利用方面的分析也存在一定的不足，导致资金收益率较低。第二，经营管理方面。在相同的外部市场环境下，一些酒店集团经营较差，经营活动中的现金流入占比较少，甚至是负数，说明一些酒店集团经营管理不足。第三，市场预测方面。对酒店行业进行市场预测有利于酒店集团及时识别市场风险，并及时调整经营策略。而有些酒店集团缺乏市场预测，或者分析浮于表面，导致无法及时对市场变化做出反应，进而导致经营效率低。第四，决策支持方面。一些酒店集团的财务管理还是停留在初级阶段，也就是侧重于完成业务操作，仅仅实现了“记账”功能，没有建立相应的决策机制，也很少将对财务数据的分析用于决策。财务分析能力不足，导致一些酒店集团经营状况、财务状况等方面不佳。

4.共享模式问题。

当前酒店行业应不断加强财务管理，很多酒店集团开始积极建设财务共享服务中心，但是高效实施基于财务共享理念的财务管理还存在以下几方面的困境。第一，转换财务管理思维存在困难。由于经营的特性，酒店集团更加注重财务核算，对于财务预算、财务调控等方面管理不到位，也就是一些酒店集团缺乏对经营进行全链条的管理。而财务共享则要求以全局控制，因此在建设和实施财务共享模式时容易受到固有思维的限制。第二，酒店行业在财务管理方面有其自身的特殊性。首先，财务操作的即时性要求较高。酒店集团的财务行为主要集中在顾客入住和退房两个时点，在这两个时点应快速完成财务核算，若是过期则很难重新处理。而且在顾客入住和退房时涉及到押金、退房结算等方面的现金快速的流入流出，增加了财务管理的难度。由此可见，也增加了将财务共享模式深入到基层的难度。第三，财务信息化管理薄弱。酒店集团搭建财务共享服务中心对信息化水平要求较高，需要依赖于强大的信息技术，而酒店行业的财务活动主要集中在前台，信息化建设方面存在不足，后台数据运用不足，导致无法为搭建财务共享服务中心提供必要的数据基础。

三、基于财务共享理念的酒店集团财务管理模式优化措施

1.优化财务管理团队。

调整财务人员结构，提升财务人员素质。从社会整体来看，各行业都缺乏复合型、高素质的财务管理人才。因此酒店集团培养现有人才是必要且可行的。首先，鼓励财务人员提升学历。对于专科学历财务人员，为其提供学习资源，制定相应的保障措施，帮助其提升学历；对于本科学历的财务人员通过遴选方式鼓励其进行研究生学历深造。当然以防人员流动，培养的人才流失，酒店集团还需要制定一定的劳务政策稳定人才。其次，对财务人员加强培训。通过提升专业能力的培训，使得财务人员素质得到提升。再次，完善考核机制，设置淘汰机制。定期进行素质能力考评，对于考评结果优异的财务人员给予奖励，进行正向激励。而对于多次考评都不合格的财务人员将予以淘汰。酒店集团通过培养、考核激励等措施，提升财务人员素质，优化财务人员结构。

2.财务管理流程优化措施。

（1）预算编制流程调整。

酒店集团编制预算应注重上下联动、分级编制、逐级汇总的流程。首先，酒店集团基于战略规划，整体制定预算指标体系，在此基础上对其进行分解，各责任部门形成指标体系。其次，各责任部门将预算指标体系下达给各项目子公司，各项目公司接受整体预算指标后，编制分项目预算方案，然后再提交到集团总部。酒店集团根据分项预算方案，进行汇编、调整、平衡进而确定整体预算方案，经过酒店集团管理层决议。最后，发布给项目公司及各部门进行执行。

（2）成本核算和报表编制标准化。

酒店集团以财务共享理念进行财务管理，需制定标准化流程。标准化是实施财务共享的前提，对各项目进行标准化调整，有利于酒店集团进行有效的分析，提升财务管理质量。因此，酒店集团进行成本管理和编制成本报表时，应设置相应的标准，各子公司成本编制报表应基本一致，否则不利于对比分析，不利于经营决策。对于财务报表方面也应该严格按照标准化进行分类计提。

（3）审批流程改善。

审批流程冗长极大的降低了工作效率，甚至影响了酒店集团的正常运行。因此，酒店集团应优化审批流程，根据审批项目的不同类别，不同等级设定不同的审批流程。比如，按金额等级分类。酒店集团可以依据业务涉及财务金额的大小进行分级，对于涉及财务金额较小的业务可有财务经理审批，而金额较大的业务则依据合理流程逐级审批。或者按任务紧急度设置审批时间，对于特急方案，可以设定1 天内审批，而非紧急方案，可适当的放宽审批时限。

3.财务分析优化措施。

财务分析的效果直接影响酒店集团经营决策和其未来的发展，因此应加强财务分析。基于财务共享理念的财务管理通过深度整合财务数据，提供了财务分析的数据基础，一定程度上保障了财务分析的客观性和全面性。基于财务共享理念的财务管理应建立全面的财务分析框架，创建财务分析模型，加强资金管理、经营管理方面的分析。利用财务共享服务中心建立市场预测模型，优化市场预测，进而做好决策分析。此外，基于财务共享理念的酒店财务管理还应升级风险管控机制，建立风险指标体系，设定风险指标分级，进而分级对风险进行预警防控。

4.财务共享模式推进措施。

首先，财务人员作为财务共享模式推进的重要组成人员，因此需要转变思维，由财务核算向财务调控转变，由分散管理向一体化管理转变，由独立管理向共享管理转变，形成一体化、全局观的财务管理思维。其次，加强财务系统集成，实现与共享中心的对接以及与其他管理系统的集成。最后，加强财务信息化建设，为财务共享服务中心的搭建提供保障。