产品研制项目风险管理的探索与实践

陈强，耿涛

（中车永济电机有限公司，山西 永济 044500）

一、引言

随着制造型企业的不断发展，产品研制项目化管理逐渐趋于常态化。产品研制项目管理是一个专业管理过程，需要管理者掌握多方面管理知识和管理技能，而项目风险管理便是其中一项极为重要的管理知识和管理技能。在项目实施过程中，如果无法有效管控其中的风险，项目的成功概率将会大幅下降，甚至导致项目失败。

在《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》中有专门章节介绍了项目风险管理过程，在《PRINCE2——成功的项目管理方法论》中也有专门章节介绍了风险管理方法，但只提供了基本的管理方法，想要有效管理项目的风险，还需要大量的实践。

二、项目风险管理过程

（一）项目风险管理模型

风险是不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。风险管理是指对风险进行识别和评估，然后计划和实施风险应对等一系列步骤的系统应用。其具体可以分为五个步骤：识别、评估、计划、实施和沟通（见图1）。

图1风险管理步骤

（二）风险的识别

风险识别是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。风险识别是一个相当重要的步骤，在项目实施过程中如果出现了没有被识别的风险，且没有及时采取有效的应对措施，往往会对项目的进度、成本、质量、收益等产生严重影响，甚至可能导致项目失败。为了有效识别风险，应当建立项目风险分析结构（见图2）。种类划分具有多样性，可以从影响目标的实际情况出发，具体分类如下：一是进度风险，二是质量风险，三是成本风险，四是固定资产和无形资产风险，五是市场风险。

图2风险分析结构

风险识别可以通过以下途径进行。

第一，根据过去相似产品研制过程中出现的问题，分析是哪些风险导致了这些问题的产生。

第二，企业如果有风险清单库，可以借鉴清单库信息，如果没有，可以参考以前其他项目中识别的风险。

第三，应用头脑风暴法，发挥集体智慧，尽量避免个人思考。

在识别风险时，容易遗漏外部环境的风险识别，例环保政策、疫情影响、极端天气影响等。这方面的风险一旦发生，将会对项目产生极大的影响。

（三）风险的评估

风险评估是评估并综合分析风险的发生概率和产生的影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供参考基础的过程。其主要分为定量评估和定性评估。

1.定量评估

定量评估通常采用的方法有敏感性分析、利用决策树分析进行预期货币价值分析等。定量评估需要大量的数据作为支撑，在没有广泛收集历史数据的情况下，不建议采用此方法。

2.定性评估

定性评估通常根据风险发生的概率及发生后对目标的影响程度，对每个风险进行评级。基于风险评级结果，对风险进行优先级排序。开展定性评估可以依据概率和影响矩阵，表1、表2、表3是概率和影响矩阵的示例。

风险概率和风险影响等级应当根据各自企业的实际情况来设置，建议所有项目的评判依据尽量统一，这样可以保持评估标准的一致性。

随着项目的不断实施、深入，有些风险会发生，有些风险不会发生，新的风险会出现或被发现，已经定义的风险的各项属性也可能发生变化。因此项目风险管理应不断变化开展，重复执行。

表1风险影响严重度等级评估标准

序号 参数 等级 值 严重度进度成本非常高 0.8 严重度≥9 进度偏差达50%以上 成本＞10%1 风险严重性中高等00..42严严重重度度≥≥75和/或关成关成总总键键体体节节进进点点度度有有大小的的差差异异，，不不能能达达和/或170%%＞＞成成本本≥≥57%%低 0.1 严重度≥3 需要额外资源，但能达成 成本＜5%非常低 0.05 严重度≥1 很小或没有影响 很小或没有影响备注 本表中被评价为“中等”以上（含）的风险严重性，应当优先处理

表2风险发生概率等级评估标准

序号 参数 等级 值 描述非常高 0.9 风险几乎一定发生高0.7 风险很可能发生2 风险可能性中等 0.5 风险可能发生低0.3 风险不太可能发生非常低 0.1 风险不可能发生备注 本表中被评价为“中等”以上（含）的风险可能性，应当优先处理

表3风险概率和影响矩阵

序号 风险系数 非常高0.8 高0.4 风险危害中性等0.2 低0.1 非常低0.05非常高0.9 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 3 风概险率中高低等00.0.73. 5 000...542 604 000...221 802 000...110 406 000...000 753 000...000 432非常低0.1 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01备注 本表依据《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》项目风险管理章节中的资料

（四）风险的应对计划

制订风险应对计划是针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。仅仅有了风险应对策略还远远不够，必须针对评估出来且需要做好应对的风险提出具体的措施。任何选中的应对计划应该作为项目管理计划的一部分，与其他项目管理计划进行整合。风险应对计划不一定能够全面清除内在风险，还可能遗留剩余风险。在这种情况下，比较好的做法是选择多种风险应对策略和计划。同时，实施风险应对策略也可能导致次生风险，对待这些次生风险要和内在风险一样，用同样的方式进行识别、评估和控制。

（五）风险的计划实施

应对计划的实施就是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险以及评估风险应对的有效性。

风险应对计划的实施是风险管理过程中容易产生问题的环节。一般来说，风险应对计划是一种预防措施，因此计划内容比较繁多，执行起来也较为烦琐，并且风险应对计划的实施效果难以显现，经常会出现虽然有计划，但是在实施过程中效果大打折扣，甚至没有实施的情况。

（六）风险的沟通

风险的沟通就是在项目内部及外部的项目利益相关方之间，就项目所面临的威胁和机会等相关信息进行充分交流。针对项目风险管理结果的沟通，应以满足每个相关方的需求为目的，并体现在整个项目沟通计划中。该计划应明确规定各相关方在风险管理中的职责和角色，并且需要得到各方认同。

三、项目风险管理的实践

（一）风险的识别

笔者在担任研制项目的项目经理时，从市场风险、技术风险、管理风险等维度进行了风险识别，除了技术风险外共识别出了45项风险，针对技术风险运用d-FMEA和p-FMEA两种工具进行分析，识别了产品设计环节和生产制造过程中存在的技术风险。通过风险的防范，整个项目进展顺利，产品关键特性的工序能力指数均超过了2.0，产品提前三天交付用户。

在一项制造能力研制项目中，项目组开展了大量的风险分析工作，采取了大量的措施，项目开始时进展非常顺利。但在产品进行到其中一道工序时，出现了一个技术问题，这个技术问题项目组成员在以前工作中从来没有碰到过，在风险识别过程中没有识别出来，结果为解决此问题花费了大量时间，也没有找到有效的方法，因此，该项目最终没有取得成功，这种结构的产品最终也没有得到使用。

（二）风险的应对计划

识别项目风险仅仅是风险管理的开端，在项目风险管理中经常会发现在风险应对方面存在的不足，应对措施虚浮、宽泛，因此即便有了措施也无法下手。这说明应对计划不具有可执行性，在制订应对计划时必须注重其可执行性。

在项目的实践过程中，通常有两种计划，一种是为了防止风险的发生，要在项目实施过程中采取措施，以避免可能的风险发生；另一种是在风险发生后，采取应急计划，以减少或消除风险发生后影响项目的交期、成本、质量、收益、次生风险等的因素。

（三）风险应对计划的实施

风险应对计划再好、再科学、再有效，如果不实施，就等于没有计划。笔者曾经参加过一个电机项目，组织做了大量的p-FMEA，识别了制造过程中的大量风险，也制定了大量的措施。然而，在电机转子浸漆后的烘焙过程中，生产单位没有按照预先制定的措施实施，导致转子在旋转烘焙过程中从架子上摔落、报废。此事给了项目团队很大的警醒，风险预防措施的效果是无法看到的，预防措施起到的作用只是避免潜在的风险发生，很难衡量它的作用，如果不应用预防措施，风险发生后一定会造成损失，因此不能心存侥幸。

（四）风险的迭代

风险管理贯穿项目全过程，应当组织项目组成员定期或在不同的阶段重新识别和评估项目的风险。这么做的目的是重新梳理哪些风险不再存在；新增了哪些风险；随着项目的进展，哪些风险发生的可能性增加了，哪些风险发生的可能性减小了；哪些风险临近了，值得更加关注；哪些风险的应对措施需要进行调整等等。

笔者在做某一项目的时候，国家的环保政策发生了较大的变化，项目组对此没有及时识别，结果金属材料的表面处理工序没有企业承担，花费很大的精力找到一个企业能够承担该项工序，结果不仅导致产品的成本增加，也延误了产品的交付进度。

（五）风险的沟通

项目组在识别、评估、制订应对计划的时候，应当由项目组的核心团队成员共同完成，如果有条件，还需要项目核心团队以外的相关方参与。一方面，能够更好地识别潜在的风险，另一方面，能够加强沟通，使项目团队核心成员理解存在的风险，并积极应对风险。项目经理在日常的项目沟通中，不仅要在项目组内部沟通项目风险，还要和项目的外部相关方沟通项目风险，与相关方共同努力应对项目的风险。

四、结语

目前，很多项目都在应用风险管理，只是很多人缺乏意识，也没有采取系统的方法去管理风险。项目风险管理提供了一套系统的方法论来管理风险，但是如何系统地、有效地应用方法论，还需要在项目实施过程中不断摸索、实践，只有在项目中认真地思考、实践，才能获得真切的感受，从而更加主动地应用方法论。