CEO开放性对企业战略变革影响机理探究——绩效期望落差和CEO权力的调节作用

刘小元 于宴周

一、引言

企业战略变革是中国产业转型升级推动经济高质量发展的重要微观基础(巩键等，2016[1])，也是企业应对环境变化获取可持续竞争优势的重要途径(Johnson等，2003[2]；韵江和宁鑫，2020[3])。企业战略变革一直是战略管理领域的焦点议题(Wu等，2019[4]；Müller和Kunisch，2018[5])。虽然企业战略变革是外部环境与内部资源条件等因素综合作用的结果，但其中作为高管团队核心与决策主体的CEO却是影响战略变革的核心因素(连燕玲和贺小刚，2015[6]；韵江和宁鑫，2020[3])。根据高阶梯队理论(upper echelons theory)的观点，高层管理者的特征(包括价值观、人格特质和人口背景特征等)会对企业战略决策和组织绩效等产生影响(Hambrick和Mason，1984[7])。与人口背景特征比较，CEO的人格特质对企业战略决策影响更大(Engelen等，2016[8])。因此，遵循高阶梯队理论的思想，CEO的人格特质对企业战略变革的影响机理逐渐成为战略管理的研究热点(Herrmann 和 Nadkarni，2014[9])，已有研究已经发现CEO的自恋(Zhu 和 Chen，2015[10]；吴建祖和龚敏，2018[11])、过度自信(韵江等，2021[12])对企业战略变革具有显著的正向影响。虽然已有学者证实了CEO开放性对企业技术创新(刘良灿等，2018[13])、国际化程度(陈志红等，2020[14])的促进作用，但现有文献中缺乏探究CEO开放性这一重要人格特质对企业战略变革影响机理方面的成果 。

虽然CEO是影响企业战略变革的关键因素，但是企业战略决策是决策主体和环境之间持续互动作用的结果(韵江和宁鑫，2020[3])。特质激活理论(trait activation theory)表明，决策主体的人格特质会随着不同的情境而呈现出差异性的激活程度，情境能够发挥增强或减弱人格特质对战略决策或战略行为的作用(Tett 和 Burnett，2003[15])。其中，绩效期望落差和CEO权力是影响企业战略决策的重要组织情境因素。因此，在探讨CEO开放性特质对企业战略变革的影响时，需要分析绩效期望落差和CEO权力对两者关系的调节作用。

基于上述原因，笔者运用高阶梯队理论和特质激活理论，构建CEO开放性对企业战略变革影响机理的研究模型，采用中国A股上市公司为研究样本的数据，实证检验CEO开放性对企业战略变革的影响以及绩效期望落差与CEO权力的调节效应。

二、文献综述及研究假设

(一)CEO开放性对企业战略变革的影响

CEO开放性是CEO重要的人格特质之一，指CEO善于改变组织现状、寻求新的制度体系和战略方向的个性特征(Hambrick等，1993[16])。高阶梯队理论表明，高层管理者个体的主观认知和价值观会影响自身视野、格局以及对自身所处环境的判断，进而影响企业战略决策和组织绩效(Hambrick和Mason，1984[7])。企业战略变革指企业在多个关键战略维度上资源分配模式的整体变化(Zhang，2006[17]；Zhang和Rajagopalan，2010[18])，涉及企业与外部环境之间的匹配性在形式、质量和状态等维度随时间发生的特定变化(Van de Ven和Poole，1995[19])。虽然企业战略变革的决策和实施是由高管层整体负责，但CEO是高管团队中最有权力的成员，通常能够通过影响其他高层管理者的决策来影响企业的重要战略决策(Finkelstein,1992[20])。因此，企业战略变革在很大程度上反映了CEO的个人特质和意愿。具体而言，CEO开放性对企业战略变革的影响体现在以下几个方面。

首先，开放性的CEO能够培育企业战略变革的氛围和文化。企业战略变革意味着企业对新的战略方向或业务的尝试，结果具有高度的不确定性。开放性CEO绝大多数具有强烈的好奇心，非常重视不寻常的思维过程(McCrae和Costa，1987[21])。开放性的CEO拥有区别于其他类型CEO的价值观、信仰和意识(Hambrick和Mason，1984[7])，具有根据企业内外部环境变化改变组织惯性，追求组织创新和战略变革的强烈信念，进而通过营造组织氛围来促进企业战略变革。O'Reilly等(2014)[22]研究发现，开放性程度高的CEO鼓励创新，重视塑造创新与冒险的企业文化，这意味着一成不变保持组织惯性并不是这类CEO的最优战略决策。

其次，开放性的CEO更有助于企业形成战略变革的决议和推进战略变革的实施。一方面，企业战略变革决议的形成通常是由部分高管团队成员提出，而由高管团队整体做出，这需要CEO能够理解和接受来自其他高层管理者的建议和观点。开放性的CEO通常能够感知环境变化的新动向，理解和接受来自其他人的观点和建议(McCrae和Costa，1987[21])，更容易接受新的事物、想法和思维方式等(George和Zhou，2001[23])，识别和抓住新机遇(Shane等，2010[24])，而这对企业战略变革决议的形成至关重要(Nadkarni和Narayanan，2007[25])。开放性CEO强调所有高管团队成员参与信息交流，并且乐于接受和依赖团队集体决策(Kickul和Neuman，2000[26])，这有助于企业战略变革决议的最终形成。相比较，对新颖观点和新事物持消极态度的CEO，决策视野相对狭窄，在决策信息选择和分析时容易产生较大偏差(Tett和Burnett，2003[15])，偏好根据过往经验应对环境动态的变化，这将对企业战略变革决议的形成造成障碍(Shimizu和Hitt，2004[27])。另一方面，开放性的CEO更加有助于企业战略变革的实施。开放性的CEO处于高管团队的核心位置，通常具有较强的人格魅力，高度重视团队建设，善于鼓励和激发团队成员对企业战略变革提议的思考、交流和讨论(Schilpzand等，2011[28])，进而提高企业战略变革提议在高管团队中的接受程度，这将减少企业实施战略变革的内部阻力。

最后，开放性的CEO能够为企业战略变革的实施提供资源支持。CEO的外部社会资本对企业获取可持续竞争优势发挥着重要作用。开放性CEO 更加擅长拓展和利用外部社会网络为企业获得更多的各种资源(Carpenter和Westphal，2001[29])，为企业实施战略变革提供资源支持。同时，开放性的CEO会更有意识利用外部社会网络，搜寻对企业发展有利的各类信息(连燕玲和贺小刚，2015[6])，这有助于企业开辟新的业务或市场，为企业在各业务单元的资源重新配置提供支撑。据此，本文提出假设1：

H1：CEO的开放性程度越高，企业战略变革程度越大。

(二)绩效期望落差和CEO权力的调节效应

高阶梯队理论为解释CEO人格特质对企业战略决策的影响提供了基础，但是组织情境和决策主体的个体特质并不是孤立存在的。特质激活理论诠释了个体人格特质是如何与权变的组织情境进行交互作用，进而促使个体表现出相应的工作行为和工作绩效(Tett 和 Burnett，2003[15])，为探寻CEO人格特质影响企业战略决策的情境因素提供了有力的理论依据(韵江和宁鑫，2020[3])。根据特质激活理论的观点，个体特质所表达的外部行为受到组织情境的影响，组织情境因素提供了和个体特质一致或相反的条件，对个体特质与行为关系发挥激活或削弱的作用(Tett 和 Burnett，2003[15])。绩效期望落差和CEO权力是影响企业战略决策的关键性组织情境因素。因此，为更深入分析CEO开放性对企业战略变革的影响，本文采用特质激活理论，探究绩效期望落差和CEO权力对CEO开放性与企业战略变革关系的调节作用。

1.绩效期望落差的调节效应。

绩效期望落差指企业实际绩效低于期望绩效的程度(Ref 和Shapira，2017[30])。绩效期望落差越大，表明当前企业绩效与期望绩效水平的差距越大，意味着企业处于经营不善或现有战略存在偏差的不利状态。根据特质激活理论的观点，个体特质在不同的情境中具有差异性的激活程度，情境能够发挥增强或减弱个体特质对行为的作用(Tett 和 Burnett，2003[15])。绩效期望落差是影响企业战略决策的重要组织情境之一，是以CEO为核心的高管团队判断企业经营状况的重要依据。根据绩效反馈理论的观点，高管团队通过评估绩效期望落差的大小来决定后续的行为选择(Cyert和March，1963[31])。当绩效期望落差较大时，即企业绩效低于期望绩效水平时，CEO领导的高管团队将低于期望绩效水平的状态界定为“经营不善或损失”状态，会促使高管团队进行经营问题的搜寻、分析和判断，进而采取战略性行动来改善业绩不佳的被动局面(Greve，1998[32])。因此，本文认为随着绩效期望落差越大，开放性CEO进行战略变革的动机也会增强。

具体而言，第一，开放性的CEO面对较大的绩效期望落差时，会产生危机感和自责心理，主动寻求变革，搜寻、判断和实施战略决策改善企业经营不善的局面。CEO是高管团队的核心和企业战略决策的核心人物，对企业绩效进行解释和负责(孙玥璠等，2019[33])。CEO评估绩效期望落差时，实际上对标两个“参照点”，分别是企业历史绩效和行业平均绩效(连燕玲等，2015[34])。当企业当前绩效低于历史绩效时，意味着延续既往的经营战略已经难以达到过去同期水平；当企业当前绩效低于行业平均绩效时，说明企业在某层次的战略与行业竞争对手比已经处于落后状态。因此，当绩效期望落差较大时，开放性CEO会具有更强的危机感和自责心理，为减少绩效期望落差实现预期绩效目标而付出更多努力(Lant等，1992[35])，突破阻力进行战略变革谋求企业发展的动机会增强。第二，开放性CEO面对较大的绩效期望落差时，更容易接受来自董事会和其他利益相关者的监督、意见或建议，更愿意推动战略变革改善业绩不利局面。CEO领导的高管团队负责企业战略的制定和实施，受到董事会和其他利益相关者的监督。当企业绩效和期望绩效水平差距较大时，代表股东利益的董事会会质疑当前战略的合理性(Oliver，1992[36])，进而督促CEO领导高管团队对目前的企业战略进行调整以扭转企业经营不善的局面。鉴于此，本文提出假设2：

H2：绩效期望落差对CEO开放性与企业战略变革的关系起到正向调节作用。

2.CEO权力的调节作用。

权力指个人在特定关系或组织中施加影响，发挥作用和实现目标的能力(Pfeffer，1981[37])。CEO是企业重要的战略决策主体，能通过自身的权力对企业战略决策施加影响。CEO权力越大，企业战略决策的方向越体现出个人偏好和利益导向(董静等，2020[38])。根据特质激活理论的观点，CEO权力作为一种重要的组织情境因素，会负向调节CEO开放性和企业战略变革之间的关系。

具体而言，首先，CEO权力越大，越会将注意力的重点放在维护自身权力和规避风险上，从而缺乏推动战略变革的意愿。和“按部就班”的相对安全性相比，战略变革的高风险性和结果的高度不确定性会进一步加强CEO对战略现状的承诺(Henderson和Fredrickson，1996[39])。CEO 需要对企业战略变革的结果负责，当自身权力较大时，为了维护自身的权力、声誉和地位，而不愿意进行冒险性的战略变革行动(张维今等，2018[40])。另外，权力较大的CEO会削弱董事会对企业战略变革的积极影响和监督(Haynes和Hillman，2010[41])，也更有能力遏制其他高管团队成员的战略变革提议(孙玥璠等，2019[33])。其次，受到行业规则的约束，权力大的CEO更愿意维持现状，不愿意进行战略变革。CEO的战略决策通常也受到行业规则或行业现状的约束，往往会依附于行业所形成的规则(Carpenter，2000[42])，而不愿意去推动战略变革破坏行业稳定局面。同时，行业内企业战略的趋同性也会降低CEO推动战略变革的意愿。权力大的CEO更有能力抵制战略变革的提议，从而控制企业的整体战略方向。因此，权力大的CEO更有能力保持企业既定战略按照行业规则稳定发展，来保护行业的良性竞争和自身地位。最后，权力大的CEO为获取高额报酬而不愿意冒险进行高风险性的战略变革。企业战略变革涉及业务调整和资源的重新配置，结果具有高度的不确定性，战略变革可能失败而导致企业绩效更加糟糕。CEO需要对战略变革承担领导责任，一旦战略变革失败，董事会会通过降低CEO薪酬甚至解聘CEO进行问责。因此，权力大的CEO为了维持现有薪酬水平和规避业绩下滑的责任，会运用自身权力维持战略现状，甚至抵制战略变革。已有研究发现，兼任董事长的CEO会因坚持现有战略而获得更高的报酬(Grossman和Cannella，2006[43])。据此，本文提出假设3：

H3：CEO权力对CEO开放性与企业战略变革的关系起到负向调节作用。

根据上述研究假设，构建本文的研究模型(如图1所示)。

三、研究设计

(一)数据来源与样本选择

由于2006年2月15日中国大陆地区颁发了38项准则并基本建立起一套关于上市公司会计制度的规范体系，所以本文将2007—2019年中国A股上市公司作为研究的初始样本，样本数据主要来自CSMAR数据库。为了获得更加可靠的样本，对初始样本进行如下处理：(1)剔除金融行业的公司；(2)删除上市年限不足3年的公司；(3)删除企业性质无法判断的公司；(4)剔除 ST 或 PT 的公司；(5)删除数据缺失的样本。同时，对企业战略变革程度、CEO开放性和CEO权力三个主要变量进行1%的缩尾处理。最终获得2 132家上市公司的15 561个观测值。

(二)变量设计与测量

1.被解释变量。

被解释变量是企业战略变革(SC)。资源分配是企业战略决策的重要体现，企业战略变革(SC)根据企业在战略资源分配上的年度区间波动性衡量(连燕玲等，2015[34])。借鉴已有研究(Richard等，2019[44]；韵江和宁鑫，2020[3])计算企业战略变革指标。具体如下：首先，获得六个战略资源的关键维度，分别为库存水平(存货/营业收入)、广告投入力度(销售费用/营业收入)、间接费用率(管理费用/营业收入)、研发投入力度(无形资产净值/营业收入)、固定资产更新度(固定资产净值/固定资产总值)及财务杠杆系数(负债/所有者权益)。其次，用每个关键维度t年的数值减去t-1年的数值，并对计算的结果用行业中位数进行调整。然后，对调整后的数值取绝对值并进行标准化处理。最后，将处理后的数值相加取平均值得到衡量企业战略变革程度的指标。

2.解释变量。

解释变量是CEO开放性(Ceoopen)。本文借鉴Datta等(2003)[45]的方法进行测量。具体而言，选择CEO的年龄、任期和受教育水平来衡量开放性程度。CEO年龄采用从CEO出生到统计年份的年数来衡量。任期采用CEO在公司连续任职的月份总数来衡量。CEO受教育水平根据CEO获得的最高学历水平测量：1=中专，2=大专，3=本科，4=硕士，5=博士。具体方式如下：首先，将 CEO的年龄和任期的数值乘以负一，确保两项指标对CEO开放性程度的影响方向与CEO受教育水平保持一致。其次，对转换后的两项指标和CEO受教育水平进行标准化处理。最后，将三个标准化后的数值相加测量 CEO开放性。

3.调节变量。

调节变量包括绩效期望落差(Lag)和CEO权力(Ceopower)。

绩效期望落差(Lag)即为企业实际绩效Pit低于设定的期望绩效Ait的程度。以往关于绩效反馈的研究通常用ROA来衡量公司财务绩效。本文借鉴以往的研究(连燕玲等，2015[34]；Ref和Shapira，2017[30]；王菁等，2014[46])，将历史期望落差和社会期望落差相结合，形成一个综合指标衡量期望绩效，其公式为：

Ait-1=(1-α1)SAit-1+α1HAit-1

(1)

SAit-1表示t-1年的社会期望绩效，以除企业自身外行业内其他企业实际绩效的平均值衡量。HAit-1代表t-1年的历史期望绩效，以t-2年的实际绩效衡量，α1表示权重。借鉴王菁等(2014)[46]的研究，经过计算得α1为0.5。因为本文主要研究绩效期望落差对CEO开放性与企业战略变革程度关系的影响，所以选取t-1期的绩效期望落差的数值作为指标，这也是解决模型内生性的方法之一。另外，当Pit-1-Ait-1大于0时，表示企业没有绩效期望落差，lagit-1等于0；当Pit-1-Ait-1小于0时，表示企业存在期望落差，lagit-1等于Pit-1-Ait-1的绝对值。

对CEO权力(Ceopower)的测量，本文在Finkelstein(1992)[20]所开发的权力模型的基础上借鉴了权小峰和吴世农(2010)[47]对CEO权力的计算方法。该方法已被证实在中国情境下更加合适(张明等，2020[48])。本文选取了CEO四类重点权力维度的八个虚拟变量计算CEO权力的指标，具体解释和计算过程如下。

(1)组织权力。每一个企业都有自身的层级结构，组织权力就是在这种结构中衍生出来的。CEO处于层级结构中的顶端位置，可以运用层级位置所赋予的组织权力对下属施加影响的同时也对企业资源进行管理。本文使用CEO是否兼任董事长以及 CEO 是否兼任公司董事来衡量其组织权力，前者主要为层级位置赋予的权力，后者主要代表董事所赋予的权力。

(2)专家权力。专家权力主要体现了CEO对企业内外部各种复杂情况的处理能力。本文采用CEO是否拥有高级职称以及 CEO 的任职时长两个虚拟变量进行衡量。具有高级职称的CEO具有更强的专业信息处理能力。CEO任期相对较长时，会逐渐组建以自身为核心的高管团队，提高自身的权力水平。

(3)所有制权力。所有制权力从内部和外部两个指标进行衡量。内部指标主要指CEO持有公司股份状况。当CEO持有更多股份时，CEO不仅是公司的高级管理者，同时也是公司股东，其自身权力会变大。特别是，当CEO持有的股份到一定比例时，会削弱董事会的监督。中国企业股权激励起步较晚，大多数CEO持股水平较低。因此，本文使用CEO是否持股的虚拟变量来衡量内部所有制权力。外部指标主要指机构投资者持有的股份。机构投资者近些年在我国资本市场发展迅速，影响力日益增大，逐渐成为监督CEO的外部力量。因此，本文选取了机构投资者持股是否低于行业中位数来衡量CEO的外部所有制权力。当机构投资者持股水平低于行业中位数时，CEO受到的外部监督会较弱，自身权力相对更大。

(4)声誉权力。声誉权力主要来自外界对CEO的肯定和支持。换言之，企业CEO是否为行业认可的管理精英。声誉权力大的 CEO通常更容易获得社会的信任，能更轻松地应对外部不确定性的影响。同时，董事会和外部利益相关者对声誉高的CEO更加重视和认同，因而形成了CEO的声誉权力。本文选取CEO是否拥有高学历与是否在外兼职两个虚拟变量进行衡量。本文所界定的高学历指硕士及以上学历。另外，CEO能通过在其他企业或组织兼职提高自身的社会声誉。

因此，本文结合四个权力维度的八个虚拟变量，将它们相加后取平均值，用来测量CEO权力(如表1所示)。

表1 CEO权力指标

4.控制变量。

借鉴企业战略变革(张明等，2020[48]；祝振铎等，2018[49])、CEO人格特质(Harrison等，2020[50])和CEO权力(权小峰和吴世农，2010[47])等相关研究，本文选取企业规模(Fsize)、企业年龄(Flife)、董事会规模(Boardsize)、股权集中度(Oncon)、独立董事比例(Indp)、企业性质(SOE)、投资机会(TobQ)和CEO性别(Gender)作为控制变量。另外，本文还控制行业(Industry)和年度(Year)的影响。各变量定义和测量如表2所示。

表2 变量定义和测量

四、实证结果分析与讨论

(一)描述性统计和相关性分析

表3 是变量的描述性统计结果。表3显示，企业战略变革(SC)的均值为-0.022，标准差是0.034，说明样本企业进行战略变革的程度不大，而且企业间的差别也不明显。CEO开放性(Ceoopen)的均值为-0.208，表明样本企业CEO的开放性程度并不高，标准差是1.971，说明存在较大的个体差异。企业绩效期望落差(Lag)的均值为0.017，标准差是0.099，表明大部分样本企业都存在绩效期望落差，属于企业的普遍现象。CEO权力(Ceopower)的均值为0.516，标准差为0.210，表明大多数CEO的权力水平较低，而且个体间的差异也不大。样本中国有企业的比例是31.9%(SOE的均值为0.319)；股权集中度(Oncon)的均值是55.10%，说明我国上市企业股权集中度高；董事会规模(Boardsize)的均值为8.578人，独立董事比例(Indp)的均值是37.5% 。

表4是变量的相关系数。表4显示，CEO开放性(Ceoopen)和企业战略变革(SC)之间的相关系数是0.082(p<0.01)，这为假设H1提供了初步的证据。绩效期望落差(Lag)与企业战略变革(SC)的相关系数是0.074(p<0.01)，而CEO权力(Ceopower)与企业战略变革(SC)的相关系数是-0.071(p<0.01)，表明在检验CEO开放性(Ceoopen)和企业战略变革(SC)之间的关系时，分析绩效期望落差(Lag)和CEO权力(Ceopower)的调节作用具有合理性。

表3 描述性统计

表4 相关系数

(二)回归分析与讨论

本文采用多元线性回归方法，检验CEO开放性(Ceoopen)对企业战略变革(SC)的影响以及绩效期望落差(Lag)和CEO权力(Ceopower)的调节作用，回归结果如表5所示。模型1考察控制变量和调节变量对企业战略变革(SC)的影响。模型2检验CEO开放性(Ceoopen)对企业战略变革(SC)的影响，F值是35.12，在1%的水平上显著，表明该模型是有效的，可用来检验假设H1。模型3在模型2的基础上，引入CEO开放性和绩效期望落差的交乘项(Ceoopen×Lag)，F值是35.04，且在1%的水平上显著，说明该模型是有效的，用来检验假设H2。模型4在模型2的基础上引入CEO开放性与CEO权力的交乘项(Ceoopen×Ceopower)，F值是34.36，并且在1%的水平上显著，表明模型4是有效的，用来检验假设H3。模型5是全模型，能发挥稳健性检验的作用。

表5 主效应及调节作用的回归结果

模型2显示，CEO开放性(Ceoopen)的回归系数为0.001(p<0.01)，表明CEO开放性与企业战略变革呈显著的正相关关系，因此假设H1得到验证。这说明CEO开放性程度越高，企业战略变革程度越大。具有开放性人格特质的CEO具有强烈的好奇心，善于接受新事物或外界信息，偏好高管团队成员参与企业战略决策，也乐于接受董事会监督或高管团队的战略变革提议，这些都有助于企业战略变革的实施。

模型3显示，CEO开放性和绩效期望落差的交乘项(Ceoopen×Lag)的系数是0.012(p<0.01)，而且CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，表明绩效期望落差对CEO开放性与企业战略变革两者关系存在显著的正向调节作用，即绩效期望落差越大，CEO开放性对企业战略变革的正向影响越强，因此假设H2得到验证。图2显示了绩效期望落差调节作用的直观结果，表明CEO开放性对企业战略变革程度的影响受到绩效期望落差的正向调节。位居高管团队核心位置的CEO由董事会聘任，负责企业经营管理和企业战略的制定与实施，带领高管团队为企业创造价值。当企业绩效低于期望水平的程度越高，即绩效期望落差越大时，开放性CEO受到董事会及利益相关者要求改善企业绩效的压力越大，危机感和自责心理越强烈，更愿意领导高管团队进行战略变革来改变企业绩效低于期望水平的不利局面。

图2 绩效期望落差的调节效应

模型4显示， CEO开放性与CEO权力的交乘项(Ceoopen×Ceopower)的回归系数是-0.001(p<0.05)，而且CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，这表明CEO权力对CEO开放性与企业战略变革关系具有显著的负向调节作用，即说明CEO权力越大，CEO开放性对企业战略变革的正向影响越弱，因此假设H3得到验证。图3展示了CEO权力对CEO开放性与企业战略变革两者关系负向调节的直观结果。CEO是企业战略决策的关键人员，能通过自身的权力对企业战略决策施加影响，推动或阻碍企业战略变革。企业战略变革具有高风险性，CEO出于维护自身的权力、薪酬水平以及行业稳定性的考虑，

图3 CEO权力的调节效应

对推动企业战略变革持谨慎态度。相对于权力较小的CEO，权力大的CEO为维护既有的权力和地位，更不愿意冒险推动企业战略变革。

模型5显示，CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，CEO开放性和绩效期望落差的交乘项(Ceoopen×Lag)的系数是0.012(p<0.01)，CEO开放性与CEO权力交乘项(Ceoopen×Ceopower)的回归系数是-0.001(p<0.05)，再次表明CEO开放性正向影响企业战略变革，绩效期望落差正向调节两者关系，CEO权力则负向调节两者关系，假设H1、H2和H3同样得到验证。

(四)稳健性检验

稳健性检验是对被解释变量企业战略变革(SC)采用不同的测量方法进行回归分析来检验结论的可靠性。由于中国A股上市公司的广告成本和研发投入没有详细报表，通常利用销售费用和无形资产净值分别代替广告成本和研发投入。本文借鉴祝振铎等(2018)[49]的研究，在测量企业战略变革时，剔除广告成本和研发投入，构成一个四维度的企业战略变革程度的指标，回归结果如表6所示。模型7的CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，表明CEO开放性正向影响企业战略变革，假设H1得以验证。模型8的CEO开放性和绩效期望落差交乘项(Ceoopen×Lag)的系数是0.007(p<0.01)，CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，说明绩效期望落差正向调节CEO开放性对企业战略变革的影响，假设H2得到验证。模型9的CEO开放性与CEO权力交乘项(Ceoopen×Ceopower)的回归系数是-0.002(p<0.05)，CEO开放性(Ceoopen)的回归系数是0.001(p<0.01)，表明CEO权力会弱化CEO开放性对企业战略变革的正向影响，假设H3得以验证。模型10的回归结果也进一步证实上述结论。综上所述，结论是稳健的。

表6 稳健性检验回归结果

五、研究结论与展望

(一)研究结论

本文基于高阶梯队理论和特质激活理论，构建了CEO开放性、绩效期望落差和CEO权力影响企业战略变革的研究模型，利用中国A股上市公司的样本进行了实证检验，得到如下主要研究结论。

第一，CEO开放性是正向影响企业战略变革的重要因素。以往企业战略变革影响因素的研究文献，过于强调企业内外部客观因素的影响，没有足够重视企业内部战略变革主体力量的作用，缺乏针对CEO开放性对企业战略变革影响机理的探究。本研究将CEO开放性作为自变量，检验其对企业战略变革的直接影响，证实CEO开放性程度越高，企业战略变革的程度越大。开放性的CEO能够培育企业战略变革的氛围和文化，也能整合资源为企业战略变革提供支持。

第二，在CEO开放性相同的前提下，绩效期望落差越大，企业战略变革程度越大；绩效期望落差越小，企业战略变革的程度越小。本研究证实绩效期望落差是影响CEO开放性与企业战略变革关系的重要组织情境因素。绩效期望落差越大，说明当前企业绩效和预设的业绩水平相差越大，开放性CEO具有更加强烈的危机感和自责心理，更容易接受董事会或其他利益相关者的质询和战略变革建议，进而推动企业战略变革以改变绩效不佳的局面。本文从绩效期望落差的角度，考察了这一不利组织情境对CEO开放性的触发性作用，发现了绩效期望落差是作用于CEO开放性与企业战略变革关系的重要调节变量，拓展了特质激活理论的应用边界，为企业选择合适的战略变革时机提供了理论依据。

第三，在CEO开放性相同的前提下，CEO权力越大，企业战略变革程度越小；CEO权力越小，企业战略变革的程度越大。本研究证实CEO权力是影响CEO开放性与企业战略变革关系的重要组织情境因素。鉴于企业战略变革的高风险性和结果的高度不确定性，权力大的CEO会更加注重维护自身的权力与地位、薪酬水平以及行业规范，而不愿意推动企业战略变革。本文从CEO权力的角度，探讨了不同CEO权力情境下CEO开放性对企业战略变革的影响，发现了CEO权力是影响CEO开放性与企业战略变革关系的重要调节变量，丰富了特质激活理论的应用领域，为董事会对CEO权力的配置提供了理论依据。

(二)管理启示

笔者基于探讨CEO开放性对企业战略变革影响机理的研究结论，得到如下主要管理启示。

第一，开放性的人格特质可以作为企业董事会选聘CEO来推动战略变革的重要评价指标。CEO是企业高管团队的核心，是企业实施战略变革的关键人物。企业战略变革的过程具有高风险性，结果也具有高度不确定性，因此选择合适的CEO来推动企业战略变革直接关系到战略变革的成败。当董事会选聘CEO来推进企业战略变革时，在评估候选人经营管理能力的基础上，可以将其开放性作为重要的人格特质进行综合判断。

第二，企业可根据绩效期望落差的大小来选择战略变革的时机和程度。战略变革涉及企业资源的重新配置，最终对企业绩效的影响甚大，可能会遭到利益相关者的反对甚至抵制，因此企业实施战略变革需要找到合适时机，选择恰当的变革程度。当绩效期望落差较大时，不失为一个比较合适的企业战略变革时机。当企业绩效远低于历史绩效水平或行业平均绩效水平时，即绩效期望落差较大时，CEO领导的高管团队更容易说服董事会批准企业战略变革提议，或者是董事会会强烈要求CEO为核心的高管团队进行企业战略变革来改变业绩不佳的局面。另外，当绩效期望落差比较大时，渐进性的战略变革不足以改善企业绩效，需要企业推动更大幅度的战略变革来扭转不利局面，比如进入新的业务领域、通过并购进入新市场等。

第三，如果企业需要进行战略变革时，董事会应该事先通过制度设计合理配置CEO的权力。CEO是企业战略变革的决定性因素，可以利用自身权力对企业战略变革施加影响。当企业需要进行战略变革扭转不利局面或者寻求新的机会时，拥有较大权力的CEO会根据自身利益(既得权力、地位和高额薪酬)的考虑，可能会运用自身权力抵制战略变革或反对进行大幅度的战略变革。因此，当企业需要进行战略变革时，董事会应该事先通过制度安排合理配置CEO权力，比如将董事长和CEO职位分开设立，或者加强董事会对CEO的监督，强化董事会对企业战略变革的控制，抑或引进机构投资者等。

(三)局限与展望

本研究力争在研究设计和实施过程中保持科学严谨，探究了CEO开放性对企业战略变革的影响机理，未来研究可以从以下两个方面进行深化和拓展。一是未来研究可以优化企业战略变革的测量，考虑企业战略变革的较长时滞性，在长期跨度的基础上探究CEO开放性对企业战略变革的影响机理。二是本研究证实绩效期望落差和CEO权力对CEO开放性与企业战略变革之间的关系发挥调节作用，未来研究应继续从组织情境或外部环境等因素的角度，寻求影响CEO开放性与企业战略变革关系的新的调节变量。