新形势下民营企业培训机制创新

2022-08-23鲁晓静北京建龙重工集团有限公司

管理学家 2022年14期

鲁晓静北京建龙重工集团有限公司

孙红丽清华大学

为适应经济发展的需求，企业也需提升自身管理水平和拓展经营绩效的有效途径。企业间的竞争和企业各种能力的提升，归根结底是人的竞争，而培训作为提升人员能力的重要手段之一，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。一个好的培训机制势必会给企业带来意想不到的绩效提升。

一、民营企业培训现状

（一）缺乏对培训工作的重视

培训工作在我国部分民营企业中还没引起广泛的重视。一些企业认为培训仅仅是一种表面形式，培训的效果也不容易显现，少量的培训工作未必有直接做项目产生效果来得快，这直接导致高层领导对培训工作的重视不足，因此培训工作与企业战略的关系非常脆弱。还有部分企业虽然制定了培训规划，但是并未把培训工作与企业战略方向、业务目标或者日常业务有机结合起来。

（二）部分企业制定的培训计划不够严谨

企业一般在年初都是依据其各单位上报的年度培训计划交由人事部门汇总后，制定出年度培训计划。但部分单位并不会认真分析培训需求与业务的关联度以及人员发展需要，导致最终计划制定的随意性较大且难以一一落实。当下，也不乏整天搞培训的企业，长则两三天，短则半天，员工参加的培训次数不算少，但收效都不大。没有人去检讨分析培训的价值和效果所在，培训成了真空地带。

（三）墨守成规，缺乏创新

有些企业往往是每年做了培训计划，但就是为培训而培训，培训资料很齐全，但对培训存在问题的改进、好经验的推广，下一轮培训的新举措、思路、对策，以及如何结合企业的中长期规划建立一个科学、系统的企业培训的体制机制考虑得不多。

随着“80 后”“90 后”员工逐步走上企业关键岗位，成为企业核心人员。他们不缺专业理论知识，也不缺学习知识的方法和途径，他们需要的是怎么把知识转化为能力，有人教他们工作怎么干、问题怎么解决，而培训方式再不转变就无法适应这些员工的要求了，因此师带徒和咨询式的培训方式应运而生。

（四）培训计划缺乏系统的理论支持

部分企业是以院校老师或培训机构的培训师对员工进行面对面授课的，为的是解决实践中存在的棘手问题。但民营企业由于投入经费不足、没有时间、人员素质层次不一等多种原因导致对理论知识的研究并不深入，喜欢采用拿来主义的现成接纳式学习方式。民营企业培训时一般仅对培训内容进行考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来的效益上去考虑。培训评估工作还停留在低水平层次上，培训工作的效果无从知晓，最终不了了之。

二、提高企业培训的有效途径

实践表明，通过一系列培训体制机制的创新可以帮助企业克服培训工作的盲目性，少走弯路，使企业更有效地利用培训资源，使企业培训与当前降本增效工作相结合，创造出最大的培训效益。培训工作能够和企业经营中的重点工作相结合，不仅可以让组织培训工作的人员有成就感，同时也让参与培训的人员得到专业的训练和指导，提升工作质量。

（一）企业制定培训体系需紧紧围绕企业战略目标

以北京建龙重工集团有限公司（以下简称“建龙集团”）为例，来探讨企业制定培训体系的方法。建龙集团的培训体系是多年优化形成的，如图1 所示，纵向分为三级培训：中高层培训（经理人培训）、二级培训、三级培训，横向按类别分为通用课程培训、专业知识培训、国内外进修。整个培训体系体现的是两个字——责任，这是与企业的战略方向紧密一致的。自2012 年始，建龙集团把责任分解放到了企业战略高度的层面上，提出企业的运行是责任与责任的对接和支撑，责任链的倒塌就是利润链的倒塌，利润攻坚的实现关键是责任的落实。作为各级管理者或基层人员，必须从企业发展的角度来理解“责任”的含义。进而，建龙培训体系随之进行了优化，体系中的内容紧紧围绕集团战略目标和方向所设定，体系中虽然基本架构多年不变，也就是说职位和培训类别不变，通用课程基本不变，但是专业课程的设置与开发是围绕战略进行调整的。建龙集团与“责任”密切相关的专业知识课程都是根据管理的转变重新开发而成，哪个专业线想了解本专业与责任的关系，哪个专业先开发完成课程，陆续形成了财务、生产、能源、技术、设备、工程、人资行政专业线的责任分解课程，利用三级培训系统从中高层到基层人员全部陆续完成学习与考试。建龙集团培训体系与公司战略紧密结合，可以说在体制机制上进行了创新，是顺应形势的需要，是企业结合自身特点降本增效的需要，自成一体，行之有效。

图1 建龙集团教育培训体系图

（二）企业培训体系的设计与执行均倡导一专多能

同一课程的开发考虑到不同层级人员的需求，不同层级人员应掌握的课程都有一系列课程作为支撑，通用课程和专业课程总计近两百门、上千课时，如图2 所示。“一专多能”是指企业员工在具有本专业较高水平的基础上，学习其他岗位、专业的技能，全面提升个人素质，可以说是“多面手”，以适应企业对员工综合素质的需求，同时也能为企业培养、储备更多的复合型人才。

图2 建龙集团人力发展系统

“一专多能”是建龙集团从德国巴登引进的先进管理理念，这种方式对个人和企业来说都是双赢，公司搭建好学习平台，各级主管率先垂范利用平台充实自我，专业人员利用平台不仅做精自己的本专业，对其他领域的知识技能也进行涉猎，基层员工认真学习本岗位技能的同时加强与工作相关联的技能学习，各级人员通过ERP 人力发展平台在线学习不断提升业务能力，循序渐进，最终达到一专多能，满足企业不断发展的需要。建龙集团通过三级培训体系，利用集团人力发展系统，根据分厂人员和岗位的匹配情况，从员工本职岗位的关联岗位开始，然后逐步到上下工序相连接或是工艺、机械相关的领域，可以使员工在认知上比较容易接受，再通过分厂知识的培训和岗位人员技能教授，促使员工“一专”和“多能”的实现，且平稳地完成两个平台的转换。

（三）着重进行咨询辅导式培训，并将其与企业的降本增效工作紧密结合

随着钢铁行业从传统行业向高质量发展时代的到来，“80 后”“90 后”员工的不断加入，培训工作需要跟着转型，不仅是理念思路要转，培训形式、课程内容设置、培训讲师水平以及培训组织和策划都需要跟着变化，可以说钢铁行业鼎盛时期的“前培训时代”已经过去，“后培训时代”已经来临。“后培训时代”由原来注重操作工艺类的培训转向了与企业战略密切集合注重管理提升的培训，原来的理论知识讲授逐渐转向了咨询辅导式培训。实践证明，做好咨询辅导式培训可以给企业带来很多实惠。

将专业理论知识转化为员工能力、企业的生产力，近年来兴起的咨询辅导式培训越来越受到企业的欢迎，可以说这个模式将来会成为培训行业或专业的主流。这种培训非常贴近现场，可是说是“接地气”的培训方式。建龙集团是利用技术讲座的平台来实现咨询式辅导的。技术讲座是理论与实践相结合的有效平台，就是根据各个单位的讲座需求，结合院校以及研究所专业带头人的研究方向和研究成果，将双方进行匹配，来推进校企合作，同时还可以成就降本增效课题。通过多频次的举办技术讲座，建龙集团降本增效的多项重大课题得到了理论指导，专家的参与保证了课题做深、做透，同时拓宽了参与者的思路，保证了课题目标的达成实现企业利润目标。这种专家到现场进行咨询辅导式的培训方式，深得基层单位的欢迎，员工提出的问题现场多数得到了解答，回去就会运用到研究课题或者是改善专案中去，这种方式不仅获得了直接的经济效益，还营造了学习和学术氛围。建龙集团每年有多个课题获得国家级或者省级政府获奖，比如国家高质量发展专项、绿色低碳技术攻关专项、科技成果转化重大专项等等。这些成绩的获得不仅使企业提升了形象，给企业带来了经济效益，还让参与的专业人员得到了实践锻炼的机会，可谓名利双收。这其中的绿色低碳技术攻关专项是学校院士带领企业专业人员实现的，技术转化在企业实现了落地生根。

（四）创新培训教育方法

每年紧紧围绕着企业战略目标开展多种形式的培训教育。培训不仅是人事部门的事情，还是每个专业部门领导者的责任。专业部门为提升本部门和专业线人员的综合能力，结合部门重点工作来提出培训需求，当然对老员工和新员工的培训需求是不同的。多部门培训需求汇总到人事部门后，人事部门统筹安排全年的培训计划，综合运用委托培训、合作培训、自主培训等多种途径，依靠现场培训、视频培训、网络平台自学积分等多个培训方式，坚持“走出去”与“请进来”相结合、集中辅导与在职自学、课题校企合作等多种方式方法提升培训效果，培训效果不仅仅是完成培训课程、考试通过课程这么简单，让培训与工作内容紧密结合，服务于工作内容才是教育培训工作有效性的着实体现。

（五）培训工作与员工的成长（职位发展）联系紧密

培训工作的成效与员工的成长有着密切的关系。基层序列、专业序列、主管序列人员参与的培训课程是不一样的。员工实现了职位的提升，面临的工作内容、承接公司的重点工作就有所不同，相应的培训课程要跟上。培训工作不是孤立的，因为人是动态的，所以培训工作在大框架不变的情况下，每年培训的更新以及按照职位等级的变化，要及时配置适合的培训课程，实现这种自动化的配置就需要开发相应的人力资源系统里面的人力发展模块，人员每年需不需要进行新的课程的培训，要看人员的职位等级是否有所变化、每年新增课程是否需要学习。大量的内外部课程需要配备给不同层级的人员，光靠管理培训的人员手工操作是难以实现的，企业员工众多的单位要有自己的员工成长的ERP 新系统支撑培训。如图3 所示。