恩威视角下双元领导对员工创新行为的影响

黄菲雨，王 菲

（南京师范大学 商学院，江苏 南京 210046）

随着互联网、大数据以及人工智能的快速发展和应用，企业面临的市场环境日趋复杂，竞争压力不断增大。企业若想在这样的大环境下取得并保持长期竞争优势，唯有依靠创新。员工作为创意产生和创意执行的主体，在企业创新的过程中扮演着关键的角色。有学者认为员工创新行为是提高组织绩效，使企业保持长久竞争力的决定性因素[1]。因此，如何有效激发员工的创新意识，提高员工的创新能力，成为了企业亟待解决的问题。一直以来，学界都将领导行为视为推动员工创新的主要力量[2]。然而，随着市场环境的不断变化和企业竞争的日益激烈，创新过程中所面临的诸如探索与利用、合作与控制等矛盾问题逐渐显露出来[3]，单一的领导风格已经难以满足组织和员工在创新过程中的差异化需求[4]。为了应对这一挑战，学者们逐渐将眼光转向了具有“既/又”认知思维的双元领导。

双元领导是双元理论在领导力领域的拓展，其实质是领导者由“二选一”的单元思维向“两者都”的双元思维逻辑的转变[4-5]。双元领导能够敏锐地察觉到管理实践中的矛盾与冲突，采用一分为二的观点看待问题，利用整合差异的认知思维推动矛盾双方的发展，促进问题的解决。目前，不少研究从员工、团队和组织层面探究了双元领导对创新的影响。Oluwafemi等人[6]发现，双元领导能够根据不同的情境，灵活调整自己的行为，从而协调好员工的探索式与利用式创新活动。Zacher等人[7]的研究表明，领导者同时表现出高水平的开放式和闭合式领导行为可以有效激发团队创新能力。胡文安等人[8]证实了权力视角下的双元领导与组织创新绩效显著正相关。虽然学界已经对双元领导与创新之间的关系展开了一些探讨，但仍存在不足：第一，学者们大都从西方情境下的惯例视角、认知视角和权力视角出发，探究双元领导在组织创新中扮演了什么样的角色，但是对根植于中国情境的双元领导（恩威并施）与员工创新行为之间的关系还有待考察；第二，尚未有学者讨论恩威并施的双元领导与员工创新行为间的中介机制，两者间的内在机制尚不明晰。

本文结合我国文化特点，以恩威视角为切入点，研究由威权领导与仁慈领导两种具有中国特色的互补领导行为所构成的新型领导风格对员工创新行为的影响，这是对“中国情境下的本土领导风格如何激发员工创新”这一时代命题的探索[9]。关于双元领导影响下属创新行为的内在机理，Dirks和Ferrin[10]的研究揭示了领导信任在领导者与员工态度和行为之间扮演着重要的桥梁作用，同时也是员工愿意进行社会交换的基础。员工对领导者越信任，其参与角色外行为的意愿也就越高。此外，在中国传统文化的影响下，员工对自己是否是组织“内部人”的感知对他们的行为表现有直接影响[11]，且已有研究表明，内部人身份感知与员工创新显著正相关[12]。因此，本文认为内部人身份感知是双元领导影响员工创新行为的另一条中介路径。此外，认知-情感人格系统（CAPS）理论指出，员工所遇到的事件会影响其自身的认知-情感单元，并体现在个体的行为上[13]。领导信任和内部人身份感知分别代表了个体的情感单元和认知单元，二者很有可能会相互影响，共同作用于员工的创新行为。

综上所述，本文以社会交换理论为基础，以CAPS理论为逻辑链，从情感和认知两个角度构建了恩威视角下双元领导通过领导信任和内部人身份感知作用于员工创新行为的链式中介模型，为如何在组织管理实践中促进员工创新行为提供理论依据和实践指导。

一、理论基础与研究假设

（一）双元领导

“双元”一词在拉丁文中指“灵巧的双手”[5]，在领导学领域可引申为领导者的辩证思维方式[14]。双元领导根据组织需求，通过判断、整合、协调两种相悖却互补的领导风格来解决组织中存在的矛盾和张力问题[15]，满足员工对组织资源的竞争性需求，平衡组织短期效率与长期收益[16]。现有文献从三个不同的视角对双元领导展开了研究：惯例视角下的双元领导整合了变革型领导与交易型领导这两种不同的领导行为，在维持组织稳定的同时，又能够打破常规寻求新机遇；认知视角强调领导者应当根据不同情境，合理选择开放式或闭合的领导行为，引导员工在“突破自我”与“安分守己”之间达到二元平衡；权力视角下的双元领导能够做到张弛有度，授权型领导给员工提供了足够的空间，而在命令型领导的控制下他们又不至于走得太远[15]。以上三个视角均由西方情境衍生而来，将其运用到中国情境下的研究难免会产生一定的偏差。我国自古以来就有“恩威并施”“宽严并济”的说法，如《孙子兵法·行军篇》中记载，“故合之以文，齐之以武，是谓必取”。因此，恩威视角下的双元领导更具中国本土特色，领导者一方面表现出威权行为以鞭策下属，另一方面又通过仁慈行为对下属的工作、生活表示关心。

（二）双元领导与员工创新行为

员工创新行为是指员工为了提高个人工作绩效和实现组织长远发展，有意识地提出新颖且有用的想法并予以落实的过程[17-18]。员工创新的具体过程可分为创意产生和创意执行两个阶段[19]。一般而言，创意产生需要相对宽松的组织氛围和差异化的任务结构。与之相反，为了确保创意的顺利执行，组织往往会采取程序化决策和集中管理[20]。需要注意的是，创新过程的两个阶段并不是线性展开，而是交替出现的[21]。因此，由创新过程两阶段的差异化需求以及创新过程的非线性特征可以看出，创新中充满了矛盾与张力，需要整合不同的领导行为以适应不断变化的创新需求。

恩威视角下的双元领导利用复杂的认知能力，在威权行为与仁慈行为之间灵活转换，以满足下属在创新过程中的不同需求。在中国情境下，威权领导是一种常见的领导风格[2]。他们实行专权，强调对下属的控制，敦促下属完成工作任务，并要求下属绝对服从[22]。为了获得长期竞争优势，提高组织创新绩效，威权领导会为员工设置具有挑战性的工作目标，并对下属实现目标的全过程实行严格控制，鞭策下属努力落实创新想法，这削弱了由于仁慈领导过于宽容而造成的员工惰性问题。仁慈领导表现出对下属个人和家庭幸福个别、全面和长久的关怀[23]。他们关心下属的工作情况，在下属遇到困难时提供帮助和支持，有利于下属扫清创新路上遇到的障碍，激发他们的创新活力，这弥补了威权领导对员工情感需求的忽视。此外，因为创新是一个不断试错的过程，而仁慈领导能够包容下属在创新过程中所犯的错误，消除了下属的顾虑，使他们全身心地投入到创新工作中，这能够缓解在威权领导影响下员工因惧怕创新失败、受到惩罚而消极应对创新的问题[24]。

已有研究表明，在支持创新的氛围下，适度的工作压力有利于提高员工的创造力水平[25]。在管理实践中，双元领导根据员工的工作状态灵活调整自己的行为表现。当下属放松懈怠、停滞不前时，领导者表现出威权行为，给下属施加一定程度的压力；当下属因工作任务繁重而倍感烦躁时，领导者又会表现出仁慈行为，积极与下属沟通交流，为下属排忧解难。综上所述，本研究提出如下假设：

H1：双元领导对员工创新行为有正向影响。

（三）领导信任的中介作用

信任是一种相信他人会以善意对待自己的期望或信念[26]，而领导信任是这一概念在领导学领域的延伸。具体而言，领导信任是一种心理状态，指员工对领导者的行为或意图做出善意归因，相信领导者不会损害自己的利益；与此同时，员工对领导者的这种积极期待也就意味着员工将自己的缺点完全暴露给领导者，使自己处于一种易被伤害的处境[27-28]。根据信任对象的不同，领导信任可以分为对直接领导的信任和对高层领导的信任[29]。由于直接领导关注的是微观层面的与工作任务相关的行为，而高层领导关心的是宏观层面的组织发展战略问题[30]，因此，本研究中的领导信任指的是员工对其直接领导的信任。

人们在社会生活中不仅会进行物质资源的交换，还会进行非物质资源的交换，比如信任。已有研究证实了其他领导风格与领导信任之间的关系[31]，但恩威视角下的双元领导是否影响以及如何影响领导信任这一问题尚未得到关注，需要进一步探索。具体而言，威权领导强调权威不可挑战，喜欢掌控下属，为了保证员工按照既定的计划完成工作任务，威权领导会明确所有员工的工作目标，并辅以必要的指导。这一系列的行为表现使下属了解了领导者的能力，提高了下属对领导者能力的信任。虽然有学者发现威权领导会负向影响下属对领导者的情感信任[32]，但这都是基于单一威权领导行为的研究，领导者的仁慈行为可能会削弱甚至抵消这种负面作用。仁慈领导愿意与下属分享工作信息[33]，并且对下属的工作和生活表现出全面的关怀，帮助他们解决遇到的困难，肯定下属的贡献，在组织中营造了一种积极、温暖、友好的工作氛围[34]，这些行为传达了领导者的善意，满足了下属的情感需求。根据社会交换理论，下属会对领导者的支持行为会予以回报，具体表现为对领导者的信任、真诚的感激以及发自内心的顺从[35]。因此，本研究提出如下假设：

H2a：双元领导正向影响领导信任。

社会交换理论指出，员工心理状态会受到领导者善举或恶行的影响，从而表现出不同的行为[36]。具体到本文，员工对领导者的信任水平越高，他们就越有可能实施创新行为。第一，不确定性和风险性是员工不敢轻易尝试创新的主要原因之一。领导信任使员工感受到领导者的支持，提升了员工的心理安全感，使员工相信即使他们创新失败，领导也不会苛责自己，从而敢于提出新想法和参与创新活动。第二，Mayer等人的研究表明，信任的缺失使员工在工作中难以集中注意力，导致工作效率低下。实际上，当员工在管理活动中无法形成对他人的信任时，他们的认知资源就会被一些非生产性活动（如自我保护）所占据[37]，而认知资源又是有限的，这些非生产性活动必然会分散员工的注意力。因此，高水平的领导信任减少了员工的防御性行为，让他们能够专心完成工作任务，为创新活动投入更多的精力。综上所述，本研究提出如下假设：

H2b：领导信任在双元领导与员工创新行为之间起中介作用。

（四）内部人身份感知的中介作用

内部人身份感知是指作为组织一员，员工感知到自己赢得个人空间、被他人接受以及与其他组织成员建立紧密联系的程度，即员工感知到自己是组织“内部人”的程度[38-39]。Tyler等人[40]提出的权威关系模型认为，个体会依据组织权威对象对待自己的方式来界定自己在组织中的地位。基于此观点，Lapalme等人[41]进一步指出，作为组织权威的代表，领导者的处事风格在很大程度上影响了员工的内部人身份感知。一方面，双元领导通过威权行为严格管理下属的日常工作，要求下属绝对服从，甚至会惩戒犯错的员工。但是在领导者仁慈行为的影响下，这种控制或惩罚行为会给员工一种“都是为了我好”或“自己人”的感觉。另一方面，仁慈领导不仅在工作上给予员工支持，而且还表现出对下属个人生活的关心。因此，仁慈领导对员工的关心和爱护加强了员工对自己是“圈内人”的认知。基于此，本研究提出如下假设：

H3a：双元领导正向影响内部人身份感知。

根据社会交换理论，内部人身份的获得满足了员工对归属感的需求，作为回报，员工会积极从事有益于组织长远发展的工作。具体而言，具备高内部人身份感知的员工，将自己视为组织的一份子，认可自己的组织公民身份，自觉承担起促进组织发展的责任[41]。因此，他们在完成自己本职工作的同时，还会努力学习新知识，探索新方法，积极投身于组织创新活动中。另外，内部人身份感知增强了员工的归属感，满足了员工的情感需求，有助于员工以积极的情绪完成工作[42]。一方面，积极情绪提高了员工的洞察力，使员工能够发现组织现有产品、服务或流程的不足；另一方面，积极情绪有利于员工形成发散性思维，从而针对以上不足提出创造性建议[43]。最后，创新意味着组织现有惯例和流程的改变，这可能会损害到一些人的利益而遭到抵制。因此，相较于其它活动，创新更需要组织的支持来帮助员工克服创新前的心理障碍，应对创新过程中的阻碍。认为自己是组织内部人的员工相信组织会提供必要的资源支持和情感支持，这降低了员工的创新风险感知，增强了员工创新成功的信心。综上所述，本研究提出如下假设：

H3b：内部人身份感知在双元领导与员工创新行为之间起中介作用。

（五）领导信任和内部人身份感知的链式中介作用

CAPS理论认为，个体经历的某件事或所处的某种特殊情境会激活他们的认知单元或情感单元，并对个体行为产生影响。且个体的认知和情感并非是彼此独立的两个单元，他们会相互影响，共同作用于个体。作为认知-情感人格系统中重要的一环，情感不仅会影响个体对已有认知的判断，还会对新的认知过程产生较大的影响[44]。

领导信任是指员工相信领导者会以善意对待自己，不会做出伤害自己的行为，满足员工对归属感的需求，提高员工对组织的情感依附。而内部人身份感知恰恰是一种心理依附状态，是员工通过所处环境对自我身份的探索与确认。一方面，在员工眼中，领导者是组织的化身，对领导者的信任也就意味着对组织的信任，一个值得信任的组织环境有利于消除员工的不安感，形成内部人身份感知[45]；另一方面，领导信任使员工获得了能够满足其心理需要的社会心理资源[46]，这种价值资源的获取有利于员工进一步确认自己的内部人身份。结合前文所述，双元领导将通过领导信任刺激内部人身份感知的形成，最终对员工创新行为产生影响。由此提出假设：

H4：领导信任和内部人身份感知在双元领导与员工创新行为之间存在链式中介作用。

恩威视角下双元领导对员工创新行为研究模型如图1所示。

图1 恩威视角下双元领导对员工创新行为研究模型

二、研究方法

（一）研究样本

本研究选取了江苏、上海、甘肃等地区多家企业的员工作为研究对象。首先，由研究人员向人力资源部门负责人说明本次调查的目的，再由他们转告员工以获得员工的信任和支持。本次调查共发放了390套问卷，剔除了无法配套和不合格的问卷后，回收有效问卷325套，回收率为83.3%。其中，研究对象中男性占55.1%，平均年龄为28.38岁，平均工作年限为3.9年，本科及以上学历占83.4%。

（二）变量设计与测量

本研究所采取的量表均来自国内外成熟量表，且所有国外量表均采取“翻译-回译”的方法以确保量表的有效性。除控制变量外，其他变量均采用Likert7点法进行测量。评分范围从1（非常不符合）至7（非常符合）。

1.双元领导

目前，国内外对双元领导尚未有统一的测量方法，学者们大都利用两种领导风格得分均值的乘积项来进行测量[47]。于是，本研究采用了郑伯埙等人[35]开发的威权领导和仁慈领导量表。威权领导量表由9个题目构成，如“我的上司要求我完全遵守他/她的指示”，该量表在本研究中的Cronbach’sα系数为0.957。仁慈领导由11个题目构成，如“当我遇到难题时，我的上司会鼓励我”，该量表在本研究中的Cronbach’sα系数为0.956。

2.内部人身份感知

本研究采用STAMPER和MASTERSON[38]开发的量表，由6个题目构成（包括3道反向题），如“我的公司让我相信我是属于它的”，该量表在本研究中的Cronbach’sα系数为0.929。

3.领导信任

本研究采用了段正梁等人[48]改编自McAllister[49]的领导信任量表。该量表由9个题目构成，如“我很愿意跟领导谈论我的工作困难，并且我知道他也愿意倾听”，该量表在本研究中的Cronbach’sα系数为0.958。

4.员工创新行为

本研究采用SCOTT等人[50]开发的员工创新行为量表，由6个题目构成，如“我会制定适当的计划或规划来落实我的创新性构想”等，该量表在本研究中的Cronbach’sα系数为0.943。

5.控制变量

借鉴以往关于双元领导与创新关系的研究，本文将员工的年龄、性别、学历及组织年资作为控制变量。

三、实证分析与结果

（一）验证性因子分析

为了检验关键变量“威权领导”“仁慈领导”“内部人身份感知”“领导信任”和“员工创新行为”之间的区分效度，本研究采用AMOS 22.0对关键变量进行验证性因素分析，在五因子模型、四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型之间进行对比。结果表明，五因子模型吻合得比较好（c2/df=2.47＜3，CFI=0.913＞0.9，TLI=0.906＞0.9，RMSEA=0.067＜0.08，SRMR=0.049＜0.05），且这一模型显著地优于其他模型的拟合优度（详见表1），表明测量具有较好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

（二）同源方差检验

本研究中的问卷皆由员工个人填写，可能会存在同源方差问题，因此利用Harman单因素检验法进行检验。结果发现，利用主成分分析法析出的第一个因子解释方差为36.8%，小于临界值50%，说明不存在严重的同源方差问题。另外，加入共同方法因子后，模型拟合度较之五因子模型并未有明显改善（CFI=0.927，TLI=0.917，RMSEA=0.064，SRMR=0.044），进一步说明了共同方法偏差问题不严重。

（三）描述性统计及相关分析

表2列出了所有变量的平均值、标准差以及相关系数。由表2可知，双元领导与领导信任（β=0.50，p＜0.01）、内部人身份感知（β=0.55，p＜0.01）和员工创新行为（β=0.37，p＜0.01）显著正相关。同时，领导信任（β=0.39，p＜0.01）、内部人身份感知（β=0.47，p＜0.01）与员工创新行为显著正相关。以上结果为所提出的研究假设提供了初步支持。

表2 各主要变量的均值、标准差和相关关系

（四）假设检验结果

1.主效应与中介效应检验

首先，本研究利用层级回归分析验证双元领导对领导信任、内部人身份感知和员工创新行为的正向影响以及领导信任和内部人身份感知的中介作用。

由表3中的M6可知，在控制了年龄、性别、学历和组织年资之后，双元领导对员工创新行为（β=0.34，p＜0.01）具有正向影响作用，假设H1得以验证。由M2和M4的结果可知，双元领导对领导信任（β=0.466，p＜0.01）和内部人身份感知（β=0.505，p＜0.01）均具有显著正向影响，假设H2a和H3a得以验证。

表3 假设检验结果

根据四步检验法，从M6得知双元领导显著正向影响员工创新行为，M2可知双元领导显著正向影响领导信任，M7可知领导信任显著正向影响员工创新行为，且在加入中介变量领导信任后，双元领导依然对员工创新行为有显著影响，只是关系系数有所降低（从0.34→0.211），因此可以证明，领导信任的部分中介作用存在，假设H2b得以验证。同样，由M4可知双元领导显著正向影响内部人身份感知，M8可知内部人身份感知显著正向影响员工创新行为，且在加入中介变量内部人身份感知后，双元领导对员工创新行为仍有显著影响，只是关系系数有所降低（从0.34→0.155），因此可以证明内部人身份感知的部分中介作用存在，假设H3b得以验证。

2.链式中介效应检验

本研究使用process插件验证领导信任和内部人身份感知在双元领导与员工创新行为之间的链式中介作用。采用Bootstrap法重复抽样5 000次，检验结果如表4所示。领导信任的中介效应值为0.011，95%的置信区间为（0.001 7，0.033 6），未包含0，说明领导信任的中介作用显著，假设H2b得到了进一步验证。内部人身份感知的中介效应值为0.015，95%的置信区间为（0.004 9，0.025 9），未包含0，说明内部人身份感知的中介作用显著，假设H3b得到了进一步验证。领导信任和内部人身份感知在双元领导和员工创新行为之间的链式中介效应值为0.007，95%的置信区间为（0.002 2，0.015 6），未包含0，说明链式中介作用显著，假设H4得到验证。

表4 链式中介效应显著性bootstrap检验分析结果

四、研究结论与讨论

（一）研究结论

基于社会交换理论和认知-情感人格系统理论，本研究探讨了恩威视角下双元领导对员工创新行为的影响机制。研究结果发现：（1）双元领导对员工创新行为存在正向影响；（2）领导信任和内部人身份感知均对双元领导与员工创新行为之间的关系起到了部分中介作用;（3）领导信任和内部人身份感知在双元领导与员工创新行为之间起到了链式中介作用。

（二）理论意义

首先，本文基于侯楠和彭坚[51]的研究，对根植于中国情境的双元领导展开了进一步深入的探讨。以往学者们探讨了开放-闭合、授权-命令、交易-变革等双元领导风格对组织和员工的影响，但这些领导风格大都由西方情境衍生而出，对中国情境下管理问题的解释力度都不能完全适用于本土的领导风格。因此，本文从恩威视角出发，刻画了在组织中既扮演“严父”，又扮演“慈母”角色的双元领导形象，这是对双元领导理论研究的丰富和拓展，也是对东方管理学构念的积极探索。

其次，构建了双元领导影响个体创新行为的路径模型。研究结果发现：恩威视角下的双元领导能够促使员工表现出更多的创新行为。因此，本文既是对员工创新行为前因变量的探索，也为中国情境下本土领导风格如何激发员工创新提供了一定启示。

最后，本文以社会交换理论为基础，解释了领导信任和内部人身份感知的中介作用，同时将认知-情感人格系统理论作为研究的逻辑链，构建了领导影响员工创新行为的链式路径模型。不仅从认知和情感两个角度揭示了双元领导对员工创新行为的影响机制，而且还拓宽了CAPS理论在管理学领域的应用范围。

（三）实践意义

通过建立双元领导影响员工创新行为的理论模型，本研究发现，双元领导、内部人身份感知和领导信任能够正向显著影响员工创新行为。基于此，本研究得出以下管理启示：第一，随着市场竞争的日趋激烈，单一的领导风格难以应对组织创新中遇到的矛盾与冲突，企业亟需培养具有“既/又”认知能力的领导者，使其通过整合不同的领导行为来平衡组织中的张力。第二，领导者应把握好恩威并施的尺度，过分的立威行为会打压员工工作的积极性和自主性，甚至可能引起员工的叛逆心理；而过度仁慈又会助长员工的惰性，使员工满足于目前的状态，停滞不前。因此，领导者必须在实践中不断成长，拿捏好行为分寸，知道何时该施恩、何时该立威，综合两种行为维持组织的平衡与和谐。第三，鉴于领导信任和内部人身份感知的链式中介作用，领导者应尽量培养员工对自己的信任，增强员工对组织的归属感，发挥好领导信任和内部人身份感知在双元领导与员工创新行为之间的桥梁作用。

（四）局限与展望

尽管本研究提出了一些有价值的结论，但总体来说还存在以下不足：第一，目前国内外有关双元领导的研究多集中于创新领域，未来研究可以关注恩威视角下双元领导对员工其他行为的影响，如员工建言行为；第二，本文的数据均来源于员工的自评问卷，难免会存在一些偏差，未来可以尝试采用领导-员工配对问卷，提高研究结果的精确性；第三，从现有文献来看，学者们将关注点放在了双元领导结果变量的探索上，而忽视了对双元领导形成的前因研究。因此，未来研究可以挖掘双元领导的形成因素，以期为企业培养具有双元思维的人才提供有效指导。