基于大学治理能力现代化的大学管理人员专业化发展论析

朱 凡

(武汉理工大学 校团委，武汉 430070)

党的十八届三中全会首次提出了“推进国家治理体系和治理能力现代化”这个重大命题。大学治理体系和治理能力现代化是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。大学要推进治理体系和治理能力现代化，必须构建一流的管理体系作为支撑和保障，以一流的管理引领大学释放办学活力与动力。而实现一流的管理重点在于建设一支高水平的管理人员队伍。英国华威克大学前教务长迈克尔·夏托克提出，在大学发展中，“我们不能忽视那些被称为行政人员的人对管理过程的贡献，因为在很大的程度上他们其实是管理者——如果想和其余的人区别开来的话，他们是专业的管理者。培养管理人员并提拔他们到重要的岗位和提拔年轻的学术人员一样重要”[1]。从高等教育发展的历史来看，无论古今中西，一所大学的崛起和蜕变往往是由杰出的管理者所成就的，他们甚至能够创造一个新的高等教育时代[2]。因此，加强大学管理人员专业化研究，提升大学管理人员治理能力，对于推进大学治理能力现代化，适应中国高等教育实现高质量发展的新时代要求具有重要意义。

一、 大学治理能力现代化的内涵

纵观世界高等教育发展，从博洛尼亚大学的诞生起，高等教育机构先后历经了学院、大学、多元巨型大学，到后来的交互大学等形态。大学治理也经历了从学生治理、教师治理到现在相对定型的院校治理。大学的治理能力不是孤立的，是与教育能力、研究能力和评价能力构成支撑高等教育发展的能力结构，包括政治站位与政治领导、行政组织与行政运行、文化传承与创新发展、社会沟通与高效服务、资源动员与合理配置等等[3]。同样，大学治理能力现代化并不是指教育能力或教育实践水平的现代化，而是指如何优化各种权力与利益关系、优化教育体制与机制，进而有效转化为服务教育实践的能力，以及政府人士、教育行政人员应对当前教育问题、解决教育矛盾的能力和更好地服务教育者、受教育者、推动教育发展的能力[4]。新时代国家治理背景下，大学治理能力现代化意味着要在应对新时代中国高等教育发展面临的新挑战和新机遇时，治理主体所能展现出来的综合素质与能力，比如至关重要的领导力、理解力、判断力、执行力和创新力[3]。与这些能力相对应的因素对象即为教育制度、教育决策、教育实践以及所处的社会现实，它们的提升意味着治理主体能更高效、高质量地解决教育实际问题、寻求教育发展契机，进而更好、更充分地满足中国教育需求，增强高等教育综合实力。

二、 大学管理人员范畴及专业化发展内涵

大学管理人员是大学事业改革发展的领导者、组织者和执行者，对于高等教育事业的发展至关重要。一般认为，在大学职能部门从事教学管理、科研管理、学生管理、人事管理等行政管理的工作人员，包括学校党委书记、校长、各职能部门以及院系内从事行政管理的人员，都属于大学管理人员的范畴。

在汉语里，“专业”一词至少包括两层含义:一是社会学意义，即“专门职业”；二是高等教育学意义，指的是“专门学业”[5]。“专业化”是指一个普通的职业群体在一定时期内，逐渐符合专业标准、成为专门职业并获得相应专业地位的过程。发展(Development)是指事物的不断更新和连续不断的变化过程。在这一过程中，既有量的变化，也有质的变化；既有正向的变化，也有负向的变化。个人发展包括提高自我意识，实现个人才华和发挥潜力，实现愿望或加强身份等活动。大学管理人员专业化发展的核心就是指大学管理人员将管理作为一个专业，进行有意识的、持续的、系统的发展过程。其内涵包括四个方面:一是大学管理人员专业化发展是一个自主的过程。它要求个人必须具有广泛自律性，过程中必须有个体主动的有意识的积极参与和努力、有着恰当的愿景、明确的目标，也需要科学规划和主动作为。二是大学管理人员专业化发展是一个长期的、持续性过程。新时代，新思想、新理念层出不穷；新形势、新问题、新挑战接踵而至，新常态、新事物、新规律应接不暇，这对大学管理人员提出了越来越高的要求，需要大学管理人员不断通过学习实践，掌握大学管理的新知识和新理念，提升业务领域的新技能新方法，逐步成为大学管理的“行家里手”。三是大学管理人员的专业化发展是一个系统的过程。事物的发展是内因外因共同作用的结果。大学管理人员的专业化发展不仅仅包括个人增进专业知识、专业能力和专业伦理的内化过程，还包括工作环境、岗位匹配等外部因素以及组织在这一过程所提供的制度保障、政策激励、平台建设等必要条件支持和保障[5]。四是大学管理人员专业化发展是一个具有垄断性的过程。在这一过程中，大学管理人员掌握并运用科学管理理论，精通所负责业务领域而变得不可或缺，成为该业务范围的垄断性管理人才。

三、 大学管理人员专业化发展存在的困难

目前有关大学管理人员队伍建设的研究主要集中在绩效考核、薪酬制度、职业倦怠及工作满意度等方面，而专门针对大学管理人员专业化发展的研究还比较少。探索大学管理人员专业化发展路径、构建大学管理人员专业化发展体系是研究的趋势所在，也是提升大学管理人员治理能力，提升大学管理队伍整体水平，推进大学治理能力现代化的重要命题。

笔者通过问卷和访谈形式对湖北所在地的10所大学(含中央部属高校和地方所属高校)的337名管理人员(含处级、科级及科员)的基本情况、专业化发展认知及专业化发展现状及需求进行调查。调查发现，高校管理人员男女比例相当，男性略多；硕士、博士研究生占比超过60%，学历层次较高；工学、理学及其他学科占比超过50%，而管理学、教育学占比较低，高级职称占比20%左右；工作年限超12年的占比超过50%。如表1所示。

表1 高校管理人员基本情况

专业化发展认知调查结果发现：22.26%的管理人员认为自身专业化较强，胜任工作，36.80%的管理人员认为自身专业化一般，基本满足工作需要，40.94%的管理人员认为自身专业化不够，无法满足工作需要(如表2所示)。89.32%的管理人员认为需要专业化发展；在谈及专业化标准时，讲政治、懂教育、精专业、善管理四个方面占比较高，分别为80.71%、90.80%、83.98%、88.43%。在访谈调查高校管理人员与高校教师比较的时候，大部分管理人员对自身工作的重要性持肯定态度，但大多数人尤其是无行政职务的管理人员认为高校管理人员的社会地位比教学科研人员要低。

表2 高校管理人员专业化发展认知

通过调查结果的原因分析和与国外高校管理人员职业发展比较发现，西方发达国家大学更多的是将大学的管理人员身份定位为专业性职业，大学管理人员必须具备系统的高等教育知识和管理的专业知识，掌握大学管理的专业技能，理解大学精神和大学文化，接受专业的教育和培训，融入相关的专业组织。大学管理人员拥有自己的职业独立性。他们是教务、科研、人事、招生、财务及公共关系等方面的专家，精通自己所负责的管理领域并形成了一个完整的系统的行政机构……行政机构向董事会负责并行使董事会委托的权威、权限和责任[6]。反观我国大学管理人员专业化发展，还存在着专业化发展基础薄弱、职业晋升发展渠道单一、薪酬体系不科学、考核评价体系不完善、引进退出机制不健全等诸多问题。

第一，专业化发展基础薄弱，专业化发展意识不强。

通过调研发现，大学管理人员来源主要包括社会招聘、思想政治教育辅导员转岗、解决人才配偶、特殊人员安置等。学科来源广，管理人员专业结构中教育学和管理学人才的占比不到三分之一，大学管理方面的专业知识层次良莠不齐，大学治理专业知识相对不足。在基层管理岗位上，部分年龄稍大的人员知识老化严重，部分新留校的本科或者硕士研究生是大学管理人员补充的新鲜血液，但是由于选聘的标准往往是学科知识优秀者，知识结构比较单一[6]。其次，部分高校关于管理人员的培训与继续教育均未能实现高度制度化，甚至缺少必要的学习制度，一些管理人员仅满足于完成日常的各项事务工作，缺少立足高等教育事业的历史方位和放眼世界一流高校的视野格局，缺少自主学习的主动性和积极性，专业化发展意识不强。部分管理人员简单地将评职称作为学习的主要目的，忽视了在学习过程中汲取专业的科学理论和先进的治学理念，难以实现终身学习；还有一些行政管理人员片面地重业务学习轻政治理论学习，对国家的大政方略不能及时了解，不能与时俱进，无法实现科学决策。再者，随着现代信息技术的发展，部分管理人员现代化办公技术以及新媒体技术的运用操作水平和信息化能力不高，制约了事业发展。

第二，职业晋升发展渠道单一，专业化发展积极性不高。

根据我国大学管理人员按照国家行政机关工作人员的职务分类方法，在纵向上分为处级、科级、员级。按照《高等学校职员制度暂行规定》分为高级职员(1～5)、中级职员(6～8)，初级职员(9～10)。实际上，这两种职级的划分方法都带有一定的官本位思想，职员层级的设置打上了浓重的行政管理烙印。《高等学校职员制度暂行规定》颁布后，武汉大学等19所大学先后开展职员制度试点工作。然而，到目前为止，两批试点高校的经验都不尽人意，迄今没有在全国高校大范围推广。仅根据相关政策的时间要求，应届本科生到大学从事管理工作，顺利的话需要24年才能到晋升到三级岗，应届硕士生需要21年，应届博士生也要18年。而应届博士毕业生在教学科研岗位上，按照逐级晋升的原则，顺利的话只需要7年就可以晋升为教授[7]。而且在职员晋升的实际操作中，较多的是考虑管理干部级别、任职年限、年龄等因素，一定程度上打击了非领导岗位、年轻管理人员专业化发展的积极性。

第三，薪酬体系不够科学，缺少竞争机制。

目前管理人员的薪酬制度主要有两类：一类是执行教育职员等级工资制，包含职务工资和岗位目标管理津贴两部分；一类是执行专业技术人员的薪酬制，包含专业技术职务工资和津贴两部分；比较而言，教育职员等级工资待遇略低于对应等级的专业技术职务人员的工资待遇，大学允许管理人员“两条腿走路”，并且“就高享受”其中一个类别的工资待遇。这种薪酬制度看上去似乎多给了大学管理人员一种选择，实际上是因为管理人员的薪酬未形成独立的分类体系。这种薪酬体系也使得大学管理人员无法对自身的职业定位和职业发展有清醒的认识。有的要投入大量时间写论文，做项目，去准备高一级职称的晋升，而不能全身心投入管理工作，影响了管理水平的提高；而那些在管理岗位上全身心投入的人，却又得不到合理的薪酬，不利于吸引和稳定高水平人员从事管理工作。目前，有部分高校尝试采用竞争性绩效制度对管理人员实行工作激励，但在实施过程中，由于缺乏科学合理的分配制度，仅仅是先分层级后平均，没有真正起到竞争激励效果。

第四，考核评价体系不够完善，考核评价流于形式。

考核是对大学管理人员进行能力和业绩评估的主要形式，也是激励和鞭策大学管理人员专业化发展的重要基础。目前大学管理人员的考核分为年度考核和聘期考核两种，但均缺乏详细的指标体系和科学的量化指标。考核的合格等次与优秀等次之间跨越较大，缺乏过渡等次。大多数大学都是从“德、能、勤、绩、廉”笼统考核，考核等次一般为“优秀、合格、基本合格、不合格”，考核的组织者及主体主要为本部门员工，考核的方式多是“先述职，再画钩”，而较少使用多元考核法、周边绩效考核法或360度绩效考核法等全方位、多维度的考核方法(体系)[8]，这种单一机械的考核方法忽视了大学管理人员工作的过程化、系统化、协同化及非量化等特点，无法准确客观地衡量管理人员的真实绩效。除考核制度的缺陷外，大学管理人员的考核结果与被考核人的职务晋升、培训实践、薪酬待遇等方面的衔接也不完善，造成了大学管理人员考核评价制度形同虚设的现状。

第五，退出机制不够健全，“只进不出”现象普遍。

在国外，大学间的教师流动相对频繁，既有校际间正常的人员流动，也有包括被清退人员的流动。20世纪90年代，清华大学在国内首先开始了人事制度改革，提出“非升即走”的方案，打破了教师终身制的传统观念；北京大学、中国农业大学、中国人民大学、中山大学等越来越多的大学也陆续进行了探索。大学教师的退出机制不仅是针对大学专任教师，也包括大学行政管理人员[9]。目前大学管理人员的主要管理模式还是身份管理，未真正转变为岗位管理。也有部分高校探索实施预聘制，通过聘期中期或聘期期满考核，考核合格即可转聘，不合格则降聘或解聘。预聘制本身是对管理人员可进可退的有效督促，然而在实际操作中，因管理人员考核体系不完善，考核内容难以量化，使得管理人员仍基本处于“只进不出”的状态。

四、 大学管理人员专业化发展路径

大学管理人员的专业化发展是一个需要校内外全方位多途径共同推进的复杂过程。在此过程中，大学组织要在职业信仰、顶层设计、培训实践、考核激励等四个方面下功夫，切实推进大学管理人员专业化发展，提升大学管理队伍治理能力，推进大学治理现代化。

其一，在坚定职业信仰、强化专业化发展理念上下功夫。

内生动力是实现大学管理人员专业化发展的决定性因素。对于大学管理人员而言，职业信仰是促进管理人员树立崇高职业理想，坚持良好职业道德，勇担神圣职业使命，实现自我人生价值，促进个人专业化发展的内生动力，也是大学教师师德建设的重要内容[10]。大学组织首先要注重大学管理人员的职业信仰树立，通过新入职教育、业务培训、文化活动等使管理人员提高主人翁责任感、增强职业认同感，并彰显重要主体地位、发挥重要主体作用，充分激发管理人员坚守职业忠诚、坚定职业信仰，促使大学管理人员增强行动力，释放驱动力，保持持久力，注重调适力。其次，要特别注重培养管理人员运用中国化的马克思主义理论推进大学治理现代化。要始终坚持为人民服务的价值宗旨，立足中华教育治理的历史优良传统，直面新时代中国教育发展的迫切问题和发展机遇，构建一套具有中国实践逻辑、中华民族文化特质和中国价值体系的大学治理理念。

其二，在做好顶层设计、健全专业化发展制度体系上下功夫[11]。

科学的顶层设计是实现大学管理人员专业化发展的根本。大学要充分认识到一流高校的建设工作不仅仅要有一流的师资队伍，也同样需要一流的管理人员，要将管理人员与师资队伍放在同样重要的战略地位，为管理人员队伍建设做好顶层制度设计。首先，对现有管理人员岗位进行科学的设置，对不同管理岗位进行客观分析，分析当前管理人员专业化发展存在的问题及原因，设计出管理人员专业化发展的顶层制度。其次，大学上下要严格遵照管理人员招聘制度，做好源头人员招聘工作。不简单看学历，还需要结合应聘人员的综合素质和工作经验，重视管理人员招聘时的专业背景和管理岗位的匹配问题，从源头上为管理人员专业化发展打好基础。再者，结合部分大学已有的预聘制经验，探索建立严格的退出机制。合理设置预聘期，科学制定预聘期工作任务、目标以及评估体系，严格开展中期和终期考核，对于考核不合格的按照规定给予降聘或解聘处理。大学还可以参考开展职业资格认证工作。目前教师入职后要求考取教师资格证，而大学管理人员还缺少相应的考试认证制度，通过必要的资格考试，可以保障管理岗位的任职基础和必要的专业水平。除此之外，大学组织要开辟多元化职位晋升通道，能够激励多元化职位晋升的实现。

其三，在对标世界一流大学、构建系统的培训实践体系上下功夫。

系统的培训实践是实现管理人员专业化发展的有效手段。纵观高等教育发展史，世界一流大学在多年的办学历史进程中已形成了独特的治理特征。包括依法依规治校办学，保障学术自由、学术规范和学者自治，高度自律的学术共同体，良好的信任委托治理体制，多中心、网络化的共同治理结构，决策和执行分离、权力和责任统一的职权体系，完善尽职的专业委员会系统，开放、创新、高效的治理模式和治理方法等等，这些先进的办学理念和现代大学治理体系都值得我们借鉴学习。大学组织要对标世界一流大学，为管理人员创造良好的学习平台和机会，学习世界一流大学的先进治理理念和治理经验。同时，要强化管理人员专业化发展的自主性，帮助他们做好角色定位与职业规划，实现个体与组织发展的双赢。新加坡南洋理工大学为激发行政管理人员的自主发展意识，允许员工结合自身需要自行选择参加校内外的各种培训课程和项目，这种“指向精准”的职业规划设计和“自下而上”的员工培训模式，也值得我国大学学习和借鉴。大学人事部门还要定期为管理人员开展规范日常工作流程、具体专业工作知识等业务的专业知识培训，使大学管理人员树立起为广大师生服务的意识，不断改善工作过程中的师生体验，定期学习更新先进的专业理念及技能。此外，实践实训也是管理人员检验科学理论、提升治理能力的重要途经。比如武汉理工大学等高校正探索实施的管理人员聘期轮岗和管理干部校内挂职制度，是管理人员轮岗实践、推进专业化发展的创新之举。通过轮岗实践及挂职锻炼，职能部门管理人员与学院(部)管理人员可多角度熟悉了解学院与职能部门事务管理的共性与特性，从而提升自身分析现实教育问题并作出科学决策的能力。

其四，在创新绩效考核激励制度，完善科学的薪酬体系上下功夫。

合理的考核奖惩制度是实现管理人员专业化发展的重要保障。管理学中“二八定律”指出团队中20%的骨干成员发挥着主要的作用，大学人事分配制度改革须向高层次管理人才和团队倾斜，实现一流人才与业绩得到一流报酬与激励。首先，大学要坚持构建以质量贡献为导向的教育评价体系，设计明确的管理工作绩效考核制度，可以由在大学治理方面经验丰富的专家根据学校管理岗位工作实际，来给出各方面认可的考核指标，再根据大学各种不同的管理岗位的职责及专业化发展要求，以工作绩效考核任务书为根据来完善管理责任制，将管理工作落实到具体的人身上，定期根据其具体的工作业绩和指标作为相关人员的奖惩依据。其次，大学要加强考核评价后的整改进度，必要时要给出进度表，将考核结果与其专业化要求有机结合起来，使得管理人员能够根据考核结果主动地去完善和提高专业化能力。再次，大学要加强管理人员培养工作，对于一些优秀人才和重点管理岗位人才，学校要为其创造成长的机会，将其安排到能够发挥其聪明才智的岗位上，可以有效地提高大学管理人员的工作积极性。

大学治理体系的构建与创新是一项复杂科学、复杂工程。我们需要准确把握大学管理人员这一影响大学治理体系总体构建质量的关键要素，设计完善体制机制，进一步优化招录选拔、职业发展、薪酬体系，强化学习培训、轮岗交流、挂职锻炼等动态管理体系，不断提升大学管理人员的职业精神、专业技能、团队意识、国际化和信息化能力，激发大学管理人员专业化发展的积极性，提升大学管理人员的治理能力，推进大学治理体系和治理能力现代化，推动中国高等教育事业高质量发展。