“后备箱计划”启示：数字时代营销变革

□ 文/田野

2020年春节前夕，道达尔位于武汉汉阳马沧湖路的加油站员工顾不上冬日寒冷，有条不紊地为前来加油的顾客服务。

对于车主来说，直接打开道达尔支付宝“轻店”，足不下车就能完成油枪选择、金额输入和确认支付等加油全过程，电子发票也能自动生成。无接触加油是新冠疫情期间，道达尔和阿里巴巴紧急上线的一项业务，如今疫情最严峻的时期虽已过去，但无接触加油却被更广泛地接受了，甚至成为道达尔数字时代营销变革的缩影和象征。

武汉“封城”时，人们纷纷驱车赶到加油站加油，油站4个出口被堵得水泄不通，便利店商品也被抢购一空。为实现加油、购物、洗车等全流程在线服务，给顾客提供更加安全便捷的“无接触”体验，道达尔和阿里巴巴开发出上线无接触加油的“后备箱计划”。所谓“后备箱计划”，就是采取消费者线上下单、线下提货模式，油站员工将备好的商品放置于顾客后备箱，让顾客实现到站加油的同时，完成便利店消费这一行为。在道达尔看来，这也是公司在终端业务领域全面推进数字化进程的一种尝试。

数字时代营销变革底层逻辑

毋庸置疑，数字时代营销变革要以实现消费者价值为目标和最终结果。在数字化情境中，每个消费者主体都是信息源，数字技术可以实时刻录消费者的上下线行为、交易评论记录、场景等数据信息。在消费场景中的人、货、场通过数字技术转化为信息流，成为数字化零售产品、服务或资产。因此，企业也更容易做到精准营销、产品迭代及边界拓展，实现企业、消费者及合作伙伴等的价值共生。可以说，数字化营销变革的底层逻辑是一种以顾客价值为中心的共生价值的实现，是消费者、企业及其他利益相关者基于产品、服务与体验的开发与设计，并通过多次互动沟通，在生产和消费领域共同创造价值的过程。从社会角度看，实现消费者价值需要建立个体与组织、社会之间的协同共生关系。

对企业而言，只有“共生”才能让企业在数字时代建构强大的价值网络，道达尔的“后备箱计划”，正是数字技术能有效构建柔性价值网并对消费者需求变化做出的敏捷反应。与顾客建立数字关系是一项非常重要的工作，而要实现以消费者价值为中心的价值共创，首先是生态系统架构。价值共创的一个重要方面是要构建或参与有效生态系统，构建易于满足消费者价值的环境，形成包括合作者、竞争者、数字技术伙伴及利益相关者在内的共生体系。其次是打开企业边界。充分利用企业内外社群与消费者互动，让利益相关者充分参与到价值共创中。

目前我国石油央企通过新建、租赁、收购、联营、参股等多种形式加快加油网点布局，但网点数量的扩张与市场控制能力并不成正比关系，主要原因是在“共生”层面渗透性不够。从发展看，加油站经济必将从网络营销向零售营销方向转变，由广度向深度拓展。而要构建数字时代营销体系，实现以消费者为中心的产销协同模式，须在技术引领下，转变数字时代营销认知，即营销目的应为实现个性化消费者价值、企业价值及合作伙伴等共生价值。营销要以消费者为中心、以释放数据作为生产要素的生产力开展，建立顾客、企业及利益相关者的价值共享共创共生模式，实现其市场占有率与盈利能力的匹配。

传统加油站营销存在的问题

加油站流动性弱，属于“坐商”，有自己固定的服务范围，上游连着资源方，下游连着消费者，站点才是整个油品流通、非油品业务和消费链条中最关键的环节。虽然当前石油央企加油站数量超过6万座，但单店非油年销售额、单店每平米效率和人均劳动效率等指标远低于欧美发达国家。站在数字时代营销角度，对国内加油站业务链条进行逐一梳理时，发现如下问题：

一是数字化程度不高。上游产能过剩，下游外资连锁油站限制取消，告别“躺赚”时代的加油站行业，利润空间持续承压将成为当前及今后一个时期经营常态。处在波动性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）背景下的销售终端，面临发展模式单一、技术匮乏、抵抗风险能力差、信息化系统建设滞后等诸多问题，亟待数字化转型升级。从内因看，加油具有刚需、高频特点，仍属于增量市场，非常适用数字化赋能，实现线上和线下共振。从外因来看，4.25亿车主大多已养成了借助移动互联网、移动支付进行数字化消费习惯，这成为加油站数字化转型的“底盘”，也是实施“后备箱计划”的前提条件。

二是尚未构建新型人力资源管理模式。数字化时代，加油站运作逻辑已发生根本变化，不再是工业时代“竞争逻辑”，而是“共生逻辑”。人力资源管理需要激励价值创造，进行赋能，而不是管控。战略导向、契约链接设计、多维赋能和员工价值评价与分配都是围绕共生价值进行的，这是数字化时代人力资源管理的重要特征。其强调人力资源战略模式需要思考共生环境下多元主体（包括客户、员工、其他组织等）价值实现，并进行人力资源与战略高效匹配。

三是采购流程仍待优化。物流是加油站便利店“血液”，如何才能以较低成本完成进、销、存一次商品周期“新陈代谢”。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差异。不同供应商服务水平参差不齐，整体水平偏低；配送频率过高，运作难度大，增加了配送成本。提高单店营业效率重要的举措之一，就是提高统采集中度。

四是商品缺乏特色化。“进百家如一家”，这是目前大部分加油站便利店定位雷同、缺乏特色的真实写照。加油站便利店有别于传统零售业态，面向的是特殊客户群，售卖品也应与所处地理位置及商圈密切关联。而很多石油公司没有进行充分商圈调研，也没有进行门店精准定位，大多将超市中畅销品生搬硬套地堆放在门店内，商品结构单一、同质化严重。

“后备箱计划”穿透顾客价值空间

“后备箱”为石油央企特制的“购物箱”，可根据消费者不同需求定制不同尺寸，便于顾客专用，直接提货回家；消费者进行二次购买时，油站员工可将车内“购物箱”回收，直接放入新购整箱商品。“后备箱计划”是针对各类顾客需求提供个性化服务：加油、购物、餐饮，可以为其线上提供多类型套餐选择；根据节假日推出家庭定制服务，如烧烤食品，以及配套设施、露营设备套、防晒系列套等。

这一模式的开启适应数字时代营销变革，具体操作：一是了解顾客需求。一直以来，传统营销理念是由加油站进行商品优选，再铺货试销，然后推销给客户。而数字时代营销则倾向于挖掘客户真实需求。这种需求是指消费者具有货币支付能力的实际需要，具体包括两个方面：消费者实际需要；消费者愿意支付并有能力支付的货币数量。前者取决于消费者实际需要的商品价格（P）和替代商品价格（P）；后者取决于消费者实际收入水平（I）和消费者支付心理（E）。如何发现消费者真实需求？以京东商铺为例，其确定商品真实需求公式为：销售额=销售单价×销售数量。按照这个公式，油站应动态调整店内商品构成，以适应消费需求变化。

二是加大线上平台相关硬件配套设施建设力度，搭建一体化便捷服务网络。对于拥有6万多家加油站网点的石油央企而言，应充分利用这一得天独厚的优势，以自身线上APP为核心进行数字化营销。石油央企线上业务发展将推动便利店服务创新，且不完全停留在便利店产品上，其互联网+范畴要比社会其他便利店更宽广。“后备箱计划”通过线上平台，结合客户开车加油这一消费场景，化解了加油站快加快走模式与客户进店之间的矛盾，简化了客户进店购物程序，做到了真正意义上的“一键到家”。

三是变革数字时代营销模式，主要目的是拓展以往所认知的顾客价值空间。数字时代营销变革不仅减轻了油站库存压力，通过收取租赁费等形式增加毛利，推进多元化业务开展，更重要的是还可以拓展企业以往所认知的顾客价值空间。如果说企业应对新挑战的关键在于认知数字化“加速度”给企业发展带来的新逻辑，那么对数字穿透后的新商业活动与其系统的认知突破便是企业“加速度”的必要条件。通过将顾客价值与相对成本数字化，京东京选完成了对传统零售行业的数字穿透，在一系列创造顾客价值的商业活动中，直接参与顾客价值活动的“团长”、间接参与企业产业价值活动的本地供应商都深度参与了创造与获取数字化顾客价值活动，并在此过程中扮演关键的主体角色。围绕顾客价值创造，石油人力资源体系须具备与其他主体协同共生的能力，其价值评估体系能对活动中的数字化顾客价值进行可持续评估、整合与应用，并以顾客价值空间中所有利益相关方的价值增值为目标进行深度变革。