石油销售企业防范“四屡”问题研究

□ 文/侯洪文 田永强 卢奎 石建军 余科斌 蔺一 杨永新

依法治企、合规管理是保持企业健康发展、基业长青的基础和前提，是推进企业治理体系和治理能力现代化的基本要求。如果企业管理中还大量存在着屡查屡犯、屡改屡犯、屡教不改、屡禁不止（简称“四屡”）问题，那就意味着这个企业的执行还不到位、管理还存在漏洞短板，不合规风险将加大，很难实现健康可持续发展。因此，有效防范“四屡”问题尤显重要，特别是在当前国家法治建设不断深化的大环境背景下，非常有必要研究探索有效消除“四屡”问题的新思路、新方法，出台针对性防范措施。

在实际工作中，“四屡”问题就是企业在各类检查审核中发现的同一性质、同一主体就同一事项产生相同的问题，这些问题具有一定的普遍性、复杂性和顽固性，久而久之，就会习以为常、司空见惯，进而对企业的经营管理带来较大的风险挑战。

中国石油所属某销售公司（简称A公司）主要从事成品油配置、调运、存储、结算，业务链条长、地域广、结算量大，日常运行中存在着油品运输、存储安全风险以及资金管理等诸多风险。为强化合规管理、有效控制风险，A公司积极探索，先行先试，以“多体系优化融合、全流程风险防控”为建设思路，将内控、HSE、质量、党建、法律风险防控、惩防等体系及规章制度进行有机融合，构建了基于业务流程的风险综合防控体系。体系融合后，建立健全了统一审核监督的体系运行机制，整合了以往体系审核、内控测试、岗位责任制检查等多种检查形式，实现了检查过程的统一管理。体系运行以来，为A公司规范管理、防控风险提供了坚实保障，成效显著。但是，在每年体系审核中，均会出现“四屡”问题，在一定程度上制约了A公司管理水平的进一步提升。

一、管理现状与背景分析

A公司为检验体系运行机制的科学性、各层面业务开展的有效性，每年以“全面覆盖、交叉审核、量化评估”三项原则组织体系全要素审核，确保各项业务规范开展、体系执行有力。体系审核按照“首次会议、审核开展、审核沟通、末次会议、问题整改”五个流程，采取“远程+现场”、交叉审核、专项审核、外部审核等形式进行监督和检查。同时，对审核发现问题，以“职责分工、制度规程、操作执行、能力意识、督导检查”五方面关联开展追溯分析。

图1 2017—2021年检查中各业务领域问题分布图

图2 各专业领域问题占比图

二、“四屡”问题的分类及成因分析

A公司2017—2021年检查中发现的“四屡”问题占比较高，影响因素较为多样，形成原因较为复杂。

（一）“四屡”问题分类

从体系建设和执行两个层面，职责缺失、制度不合理、不可抗力、不了解制度等14类具体因素进行分类（表1）。

表1 “四屡”问题分类表

如表所示：“责任心不强”导致的“四屡”问题最多（占比46.7%），其次 “明知故犯”（29.2%）、“工作失误”（11.7%）和不了解制度（10.1%）比例较高。

（二）“四屡”问题成因分析

运用“五关联”方法对“四屡”问题进行成因分析：一是职责分工关联（谁来干）：发现问题对应的岗位是否有明确的职责？职责是如何规定的？目前是如何履行职责的？二是制度规程关联（怎么干）：发现问题是否在公司所发布的制度、文件、操作规程中找到对应要求，查看体系文件；三是操作执行关联（干没干）：发现问题是否有效落实所发布的制度、文件、操作规程；四是能力意识关联（会不会干）：发现的问题，前期是否组织开展相应培训，查看培训课件，培训计划，培训签到表，考试结果等；五是督导检查关联（有无验证）：发现的问题是否在日常管理检查中列入检查项或明确检查标准，是否检查出该问题并制定整改措施。

从体系建设和体系执行层面分析，“滋生”和“助长”“四屡”问题发生的原因分析如下：

1.体系建设层面。（1）制度优化培训不够。主要表现：一是部分体系文件未及时根据相关法律法规变更、实际业务操作的变化而更新。二是部分业务需要相关部门分工协作，相应风险也需要相互配合共同防范，但实际执行中缺乏部门联动机制，沟通、衔接不充分，配合度不高，容易产生管理盲区。三是部分分公司对培训宣贯不够重视，培训形式较为单一、内容较为枯燥、深度不够，缺乏互动性交流，案例分析较少，重点不突出，针对性不强，影响了员工对程序文件、作业文件的深度理解和重点掌握，部分干部员工的管理思维、工作习惯与石油销售企业制度的要求尚存在差距。（2）体系措施跟进不足。主要表现：一是部分体系保障措施执行不足，风险防控作用无法发挥。二是部分岗位应知应会知识尚未做到完全掌握，仍未将制度转化为习惯、落实为行动，导致遇到问题未按制度要求做出正确判断。三是部分人员过多依赖电脑、信息系统，注重审核签字，过程监督检查不够，审核把关不认真、不负责，甚至流于形式。四是部分机关部门、分公司在安排工作时，存在计划性不强、随意性较大，通知要求多、报送时间紧，致使部分员工疲于应付，部分工作安排重点不突出、要求不严格，个别人员日常管理浮在表面。（3）检查监督不到位。主要表现：一是检查监督作用发挥不明显。现阶段，A公司各基层单位建立三级检查制度，体系每月进行自我审核，半年完成一次全要素自我审核，公司层面的体系检查主要依赖于年度组织的体系审核，存在审核时间不宽裕，审核样本量有限，审核精细度不够等问题，致使“四屡”问题发生较多。二是整改、追责不到位。整改方式上，仅对已发现的问题进行整改，部分“四屡”问题未做到深层次剖析，不注重从源头上分析查找产生问题的根源，不能举一反三的整改同类问题。整改对象上，追究经办人员责任的较多，但沿着执行流程向上或向下追溯的较少，致使部分责任人员未受到问责，未引起重视。三是缺少检查后续评估。检查发现问题后，跟踪评价不足，也未建立人员“四屡”问题档案，导致部分问题管理以处罚为“句号”，没有形成有效的PDCA管理闭环。

表2 A公司2017年—2021年“四屡”问题分类表

图3 形成“四屡”问题主要原因

2.体系执行层面。（1）合规意识与责任心不强。主要表现：一是部分员工合规意识淡薄。在工作中以习惯代替制度、以信任代替原则、以情面代替纪律，忽视制度控制，造成“四屡”问题不断发生。二是部分员工责任心不强，履职担当意识缺失。在工作中，没有正确认识合规经营与业务发展的关系，认为执行体系中所要求制度和流程，会阻碍或耽误业务进度，执行中“睁一只眼、闭一只眼”，操作中能简化流程就简化流程，导致“四屡”问题已发生而不自知。三是部分员工存在侥幸心理。“四屡”问题发生后，被发现或者引发风险损失有一定概率，部分员工在权衡完不成工作任务带来的损失与违规操作带来的处罚后，心存侥幸违规操作。（2）管理部门履职和现场监管不严格。主要表现：一是部分管理人员在管理中存在较大的随意性和习惯性做法，在有令禁止或制度有严格要求的情况下，一些陈旧、不合规定的做法并没有得到有效的根除，依然我行我素，凭经验、凭感觉办事，导致制度制定和执行“两张皮”。二是业务培训工作仍需加强。部分专业体系审核问题占比较大，“四屡”问题也频频出现，体现出石油销售专业线管理人员未认真组织专业培训，培训效果未达到既定目标；专业管理人员缺少担当精神，只充当传话筒，对制度执行和操作规程研究不深入、不精准，导致体系管理落不到实处。三是责任落实不够精细。部分单位和部门存在主体责任不明确、执行不到位、落实不精细等情况，出了问题没有严格追责到具体岗位和责任人，体系文件执行不严谨、考核不严格。（3）业务能力及实践经验不足。主要表现：一是对体系文件学习停留在表面。部分员工对体系文件的理解不深入，只知道体系文件怎么规定的，流程文件是怎么要求的，没有深入思考各环节的关键风险点在哪里，哪个环节最容易发生误操作从而带来风险，业务一旦发生变化，体系文件执行起来就走偏。二是实践经验不足，业务知识积累不够。新入职员工及新换岗员工由于接触工位时间短，部分管理和操作尚处于实践阶段，对关键风险点的理解和把握不够准确，遇到稍复杂的业务不按体系文件要求执行，规范性必然得不到保障。

从2002年到2014年，鲁花先后在山东定陶、河南周口、湖北武汉、江苏常熟、内蒙临河、湖北襄阳、河北深州、江苏新沂、辽宁阜新、广东东莞、重庆等花生产区建立油厂。

三、防范“四屡”问题的对策

针对以上建设层面和执行层面的原因分析，重点从以下四方面着手，进一步减少“四屡”问题的发生。

（一）优化顶层设计，持续培养全员合规经营意识

1.持续培养合规意识。（1）发生“四屡”问题的根本原因来自于人的思想认识。思想意识问题解决了，才会有依法合规经营的基础，不从根本认识上解决，很难变成自觉的行动。这要靠全员的努力，尤其是管理层的努力，对制度破坏力最大的就是管理人员自己不遵守规章制度。（2）加强教育和培养各层面人员合规经营意识。将合规经营意识变成其自觉行动，针对管理人员和操作人员的合规意识培养应各有侧重：管理人员重点强调合规管理，提高合规决策意识，增强组织行为引导作用；操作人员重点强调合规操作，提高合规操作意识，加强工作责任心与制度执行力落实。

2.进一步强化体系建设。（1）根据法律法规、业务变化适时更新或重新梳理风险防控体系中涉及的工作标准、操作流程、操作方法等内容，建立更加符合人性、全面科学的合规管理制度体系。（2）通过细化、优化岗位职责，修订完善流程、风险，厘清操作界面，增强员工按制度办事的自觉性，促使各岗位建立自我约束防线。针对部分审核标准存在审核要求不具体、评分标准不细化、标准精准度不足等问题，组织各部门及技术专家从完整性、有效性、一致性、适用性、合理性等方面，对《审核标准库》进行持续优化提升。（3）充分发挥各层级、各专业线风险检查监督作用，及时发现问题、纠正问题，做到主观上形成不敢触碰“四屡”问题的禁区，客观上对疏忽、不可抗力造成的“四屡”问题能及时纠偏。

（二）打造专业队伍，不断促进风险防控体系转型升级

1.持续提升人员风险管理体系专业素质。（1）专业的审核队伍是审核评价的重要因素，进一步健全风险综合防控体系内审员人才库，尝试内审员积分管理，强化集中培训与岗位自学相结合的方式，培养一支懂体系、会管理的专业化队伍。不断提高体系审核监督水平，将审核重心下移、前置，注重基层单位三级检查制度，增强所属各单位、机关各部门自我查错、纠错能力，不断提升体系文件执行力。（2）组织各专业部门通过现场或视频方式，对程序文件、业务流程和风险防控措施进行持续学习培训，督促各单位组织岗位员工有针对性地学习公司体系文件，进一步细化风险防控职责，促使员工熟练掌握与本岗位相关的制度流程、风险防控措施，提高制度流程执行力。

2.不断完善人力资源管理机制。（1）做好中长期人力资源配置规划，重视员工队伍建设，加强优秀管理人才的培养，逐步优化团队结构，提高员工整体业务素质。（2）制定人才积分管理制度，与服务年限、工作绩效、“四屡”问题等挂钩，提高员工归属感和忠诚度，维护员工稳定性，巩固经营发展与企业文化基石。（3）进一步细化岗位标准，创建岗位胜任力模型，把“四屡”问题作为人才选拔的一项重要审核内容，提高人才选拔科学性和培养针对性，形成人岗适配、竞争择优、促进发展的选人用人机制，通过完善人力资源管理机制，进一步遏制“四屡”问题的发生。

（三）完善考核措施，不断引导全员参与公司依法合规管理

2.充分发挥考核的激励作用。（1）在加大处罚力度的同时，完善考核激励机制，使用考核加分、专项表彰等方法，奖励认真执行制度，严格落实风险防控体系责任，悉心研究体系风险漏洞，对及时发现管理漏洞、“四屡”问题、提报体系合理改进建议的单位或者个人予以奖励，促进每名员工发挥主观能动作用。（2）继续使用“五关联法”分析并总结“四屡”问题，定期通报典型案例，分享先进经验和做法，在公司范围内，营造“合规守制、遵纪守法”的工作氛围。

（四）丰富整改方法，不断协同治理各类“四屡”问题

1.不断优化“四屡”问题整改方式。强化信息台账管理。继续完善“四屡”问题台账，从发现问题单位、问题描述、人员、时间、问题形成原因、整改措施、整改结果和问题积分等几个方面，详细记录和描述每次发现的问题，以生命周期管理的形式反映出问题的发现、分析、整改、再检查结果等各方面的情况，形成横纵交错的问题图谱，为专项或动态监控问题提供依据，为合规管理的连续性奠定基础。

2.强化缺陷数据库应用。完善《缺陷数据库》模块，分专业、分类别对《缺陷数据库》进行系统梳理、分析、提醒、预警，对普遍性问题根据问题发生频次进行预警提醒；对重复性问题开展问题整改回头看，进行“地毯式”排查、剖析与整改，切实减少“四屡”问题的发生；积极探索研究体系审核问题的分析、整改、验收、考核等方面新的方式方法，做好体系审核“下半篇”文章。

3.细化积分制度应用。将“四屡”问题根据问题严重程度、问题性质及重复次数、专业类别等内容，对应不同问题积分，发现问题后，在台账中记录对应分值。依据台账中记录的问题积分，形成量化处罚方案，并在员工积分制中予以体现。对于单位，问题积分是考核和评先选优的重要依据，更是主要领导履职尽责的重要评价指标；对于个人，问题积分是考核和处罚力度的量化指标，更是升迁、换岗的参考指标。

4.完善全流程风险防控管理信息平台。以数字化转型、智能化发展为契机，结合程序文件、管理流程修订变化，开展业务流程测试，持续优化完善全流程风险管理相关信息系统的功能应用；结合各单位及部门新需求，优化平台功能，提升系统适用性、科学性和可靠性，持续推进信息系统的优化完善工作，实现业务工作平台化、管理过程可视化、风险提示智能化、工作时效明晰化。