油气项目全生命周期管理实践与启示

□ 文/宋国光 董思学 张书通 邵阳* 管艳雯** 马钰迪***

一、全生命周期管理内涵与特点

项目全生命周期管理本质上就是以项目为管理对象，以实现项目全生命周期总体经济效益最优为目标，以现代项目管理理论和完整管理思想为基础，通过一定的组织形式，对项目进行全过程（见图1）、全职能领域、全层次的一体化管理，实现项目可持续发展的系统工程。项目全生命周期管理符合现代企业发展的要求，按照全生命周期管理模式对项目进行管理，一方面能够有力保障项目各分阶段和项目总体目标在价值上的协调统一，保证项目战略目标的贯彻实施；另一方面能够显著提高项目管理效率和效益。

图1 工程项目周期及阶段图

油气行业是典型的高投入、高风险、高技术的资金密集型行业，面对日益激烈的竞争、复杂多变的国内外形势，传统石油企业提质增效及抗风险能力的诉求日益迫切。要实现高质量发展，需要不断探索、创效高效适用的管理理念和管理方式。目前，全生命周期管理模式已在国内外勘探开发、炼油与化工以及天然气管道等油气项目中试点应用，其中以上游项目居多，但受多种因素影响，都没有一以贯之。

二、油气项目采用全生命周期管理的基础条件

油气项目全生命周期管理的核心是以经济效益为主线，在项目前期决策、建设实施、运营维护、弃置回收4个阶段内，通过先进的技术手段和科学管理方法，实现整个生命周期成本最小化、效益最大化、环境影响最低化的目标。与目前通行的常规项目管理相比，项目全生命周期管理与项目传统管理在管理理念、战略思想、管理目标、管理手段和管理对象等方面具有比较显著的区别（见表1）。项目全生命周期与传统管理的区别，也是项目全生命周期管理较传统管理的优势所在。

表1 全生命周期项目管理与传统项目管理对比表

通过与项目传统管理对比及全生命周期时间总结，全生命周期管理需具备以下关键要素：

（一）项目目标全局统筹

在前期决策阶段，从全生命周期出发，围绕经济效益最大化目标，统筹建设实施、运营维护和废弃处置成本，以及对环境、社会的影响，制定科学、合理的全局性规划方案；在项目运行过程中，细化各阶段目标，通过跟踪评价考核各阶段目标的实现情况，及时优化调整，实现项目全周期内效益最大化（见图2）。

图2 总目标与各个阶段目标关系图

（二）组织机构责权利对等

目前常规项目管理模式各阶段责任主体不同，参与各方利益目标不尽一致，增加了项目协调管理和成本控制难度。全生命周期管理要求建立贯穿项目始终的管理组织机构，并赋予其市场化运作权，强调责、权、利对等，通过有效调动项目管理主体积极性，提升项目运营管理效果。

（三）绩效考核相对独立

全生命周期管理强调计划考核的独立性，只有项目边界清晰、财务独立核算才能客观、真实反映项目投入、产出和效益等关键指标情况，为项目优化调整、绩效考核提供可靠依据。以项目为核算主体，设置独立账目，建立相应核算体系、核算流程和绩效考核办法是落实全生命周期管理各项措施的必要条件。

（四）全过程信息共享

全生命周期的矩阵式组织机构及管理模式，需以信息化管理系统为依托，实现项目数据实时录入数据库，为项目绩效评价与考核及动态调整等提供客观依据。全过程信息共享增强了各职能部门和项目部之间联系，保证了相关信息传递、收集、处理，解决了传统项目管理模式下存在的信息孤岛问题。

项目全生命周期管理本质上就是以项目为管理对象，以实现项目全生命周期总体经济效益最优为目标，以现代项目管理理论和完整管理思想为基础，通过一定的组织形式，对项目进行全过程、全职能领域、全层次的一体化管理

三、油气项目全生命周期管理实践

在石油石化领域，项目全生命周期管理最早见于埃克森美孚和壳牌公司。我国提出“油田全生命周期”概念是上世纪末，实际多用于老油田“二次开发”实践，目前在油气行业的应用并不十分广泛。随着传统石油企业内外部经营环境的变化，尤其是非常规等低效资源的效益开发，需要先进管理模式的引进及体制机制的创新支撑，实现油气企业的可持续发展。

本次研究系统分析了近20个采用全生命周期管理模式的项目现状，尤其对国内勘探开发项目进行了深入研究，认为当前全生命周期管理模式取得了一定的成果。其中，某页岩气、某致密油等项目在一体化、市场化方面的积极探索已经体现了全生命周期管理的部分特点，成效显著。某致密油项目通过推行责权利对等、扁平化、一体化的项目制管理模式，实施专业化和市场化运作，有效降低了单井投资，开发试验效果明显好于常规条块式管理模式。但多数项目在组织机构及考核体系建立等方面难以达到全生命周期管理要求，无法充分发挥全生命周期管理优势。主要原因在于以下几个方面：

一是管理组织机构不配套。多数项目仍沿用建管分开模式，按设计、建设、运营来划分管理层次及责任主体，各阶段组织结构多为临时性职能组织，阶段结束则所有的责权利也随之终止，与项目总体目标匹配的责权利得不到贯彻落实。同时，多数项目组织机构无法实现全生命周期一体化管控、市场化运作和社会化服务，即使是按一体化理念建立了项目经理部的某项目，由于工程招投标、物资采购、施工队伍选择等市场化运作权限下放不到位，影响了项目成本控制和效益目标的最大化。

二是绩效考核体系不匹配。全生命周期管理考核范围为项目自身范畴，而非整个企业。当前全生命周期项目的考核体系仍基本以企业为对象，且考核指标并不完全以效益为主导。通常企业下辖若干项目，当对某一项目作调整决策时，势必会平衡企业总体指标的完成情况，优先考虑企业整体考核需要。项目无法真正实现以全生命周期效益最大化为主导的独立决策，进而也无法兑现绩效考核指标。同样，现行财务核算体系是按行政管理单元划分，而全生命周期管理财务核算要求以项目为主体独立核算。某项目管理机构的行政管理范围与项目财务核算范围存在差异，项目并未做到真正意义上的财务独立核算，相关开发指标还需拆分，成本费用及税收等也需进行分摊和处理，影响项目关键指标设定的客观性、科学性以及评价考核的公正性。

三是信息化平台建设不支撑。项目全生命周期管理强调通过及时有效获取项目各阶段、各业务链的完整信息和资料，为项目跟踪评价及调整提供依据。目前项目企业内部各类信息化平台初步实现了项目生产信息的在线共享，但在运营信息的采集处理，以及利用数据资源提升平台经营分析评价等功能方面尚不完善，不能满足全生命周期管理对项目全方位跟踪评价的需求。

石油企业应结合全生命周期管理评价分析的需要，进一步完善信息资源的采集及分析功能，加大生产和经营数据的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

四、油气项目全生命周期管理启示

油气项目现行的常规项目管理机制经过多年运行优化，基本符合国内石油企业特点和历史沿革。而全生命周期管理需要特定的要素和保障条件，大规模推行全生命周期管理并不适合目前国内油气项目及石油企业现状。

企业应进一步深化两种管理模式研究，发挥各自优势，强化对油气项目全生命周期管理模式及其应用基础等方面的探索，从而提升油气项目管理水平。

一是明确全生命周期管理的适用条件，有针对性的选择适应全生命周期管理特点的项目推行全生命周期管理。全生命周期管理对有一定投资风险、外部影响因素较多的项目更具管理优势，但要求项目边界清晰、阶段目标明确、执行主体具有更大的自主经营权。应针对不同业务类型和项目特点分类推行全生命周期管理，特别是在规模适当的新建非常规油气勘探开发、新能源、国内外合作等项目中优先推行全生命周期管理，总结最佳模式，逐步扩大应用范围。

二是对于选择开展项目全生命周期管理的项目，应研究健全保障制度，确保责权利到位。全生命周期管理模式的推行需要在组织机构建立、绩效考核、财务核算等多方面加强制度保障。目前国内石油企业相关制度建设尚不完善，不能完全契合全生命周期管理要求，企业应结合计划、人事、财务、企管等统筹考虑，研究制定项目全生命周期管理办法，对列入全生命周期管理的项目施行计划单列，赋予项目一定的自主经营权，并从适用条件、组织机构、财务核算和评价考核等方面加以规范，使企业有据可依。

三是加强项目信息化平台建设，提升全生命周期管控水平。全生命周期管理需要的信息化管理平台作为支撑，以实现对项目的全过程跟踪评价和各业务领域资源的统筹协调。石油企业应结合全生命周期管理评价分析的需要，进一步完善信息资源的采集及分析功能，加大生产和经营数据的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

五、结束语

油气项目全生命周期管理的指导思想是坚持科学的发展观，遵循“过程完整、目标明确和方法科学”的基本原则，建立高效的组织结构，形成责、权、利一体化的完整项目管理模式，实现项目决策、运行和效益的完整统一，推进项目有效建设和运行，同时通过试点推动、引领示范，形成最佳实践后在集团内有条件的全面推广，将有力提升石油企业项目管理水平，促进石油企业发展方式的转变。本文通过系统总结分析油气项目全生命周期管理实践，也为下步如何探索完善和深化全生命周期管理模式指明了方向。