对外合作气田开发管理方法与路径

2022-08-04冯宁军单吉全王栋马晓蓉

中国石油企业 2022年6期

□ 文/冯宁军单吉全王栋马晓蓉

苏里格南对外合作项目（简称苏南项目）由中国石油天然气集团公司和道达尔勘探与生产（中国）有限责任公司合作开发，开发区域位于国内最大的“低渗、低压、低产和低丰度”整装气田苏里格气田南部，负责项目开发的苏里格南作业分公司（简称苏南公司）是中国石油陆上对外合作项目的首个中方作业者。通过十多年的合作开发，取长补短、兼容并蓄、因地制宜、恰到好处地中外联合攻关，为中国石油引进系列国际领先技术“会诊”苏里格，不断创新管理方式，形成了一批引领苏里格气田高效开发的先进技术和管理模式，极大降低了建设成本，提升了致密气田开发投资效益，其开发管理路径为国内外类似气田提供了借鉴意义。

一、系统谋划，顶层设计

自2006年3月开始，开展了扎实细致的地质研究工作，深化了地质认识，并揭示了气藏分布规律，为合作区块的高效开发奠定了扎实基础。

（一）深化地质研究，把准开发脉络

以4口评价井及区域内15口探井为基础，结合二维地震和部分区域三维地质资料，扎实细致研究古地质环境和沉积规律，摸清合作区的砂体展布和储层的基本物性，对比国际相类似的天然气开发项目，提出开发建设的策略和方法。

通过三维地震资料的进一步深入研究，基本明确古地质环境为曲流河与辫状河，其沉积砂体总体为东北–西南走向，平面上非均质性较强，单一砂体平均宽度、平均长度、砂体平均厚度、有效厚度及变化范围有了明确的认识。对沉积相和沉积微相以及岩性气藏的特征进行了深入研究。结合近几年研究成果，对比2010版的ODP方案，印证出在2011年以前的地质研究基本摸清了合作区的地质情况，与目前最新的研究成果基本符合。

根据三维地震连片解释结果，实施全区“棋盘式”布井，前期在富集区优先布井，后期可加密调整，实现了滚动开发，兼顾开发与评价。

按照砂体展布规律，研究最佳开发井网，最终确定3×3“九宫格”开发单元作为基本开发井网，单井控制面积理论上为9平方千米，并依据开发的经济风险，优选247个基本单元中的156个进行开发，随后按照实际开发效果，确定加密开发方案。

“九宫格”开发井网有以下优点：一是节约土地用地，每个井丛部署9口井，实现了大井丛开发；二是为工厂化作业奠定了基础；三是后期开发管理更加高效；四是可以当年钻井当年见产见效益。

（二）地质工程一体，提高建产效率

按照九井丛的开发模式，确定了每个井场部署两口钻机进行作业方案，按照4+5的模式进行作业，平均每个井组钻井周期最大为3个月。同时，按照效益化开发的原则，为降低投资和管理成本，采取工厂化、六个“一趟过”压裂模式，采用3吋半的套管直接完井，最大程度降低了施工周期和投资成本。大井丛工厂化作业优点：一是不需要长距离搬迁钻井、压裂等设备；二是便于连续作业；三是可以有效缩短建产周期；四是投资成本大幅度降低。

（三）优化地面设计，奠定管理基础

从设计初期就以高标准为基本原则，环保、安全、职业健康严格落实“三同时”的要求，并结合大井丛开发的特点，确定了“多井组生产、长半径集输、大规模集气、一次性设计”的总体思路。

在开发中，从2011年开始就严格落实各项环境保护措施，在敏感区保护、梭羽鹤保护、地下水保护、沙漠土地修复等方面投入大量资金，确保了在开发中保护措施的落实。并在基础井丛建设风力及太阳能发电，以降低碳排放和能耗。

把工艺安全性作为本质化安全的源头细致谋划和统筹设计，充分利用数字化和智能化手段，确定了“单井、井丛、干管、集气站”四级紧急截断，“井丛、集气站”两级紧急泄放的安全保护方式，提升了本质化安全水平。同时，从建设初期开始，规模化应用光纤数字传输模式，采用分离器智能排液系统、采出水密闭泵输等先进方式，为后期的高效智能化管理奠定了基础。

二、先算后干，效益为先

把企业效益作为核心的管理要素，重点从是否能够提升效益和削减安全环保风险两个方面论证项目的可行性。坚持先算后干、阶段细算、事后评价。

（一）追求现金流为正投资理念

在每年确定第二年投资项目时，严格按照现金流为正原则，批复项目组投资费用，把“量入为出”基本原则落到实处，促使项目必须以效益最大化为原则开展工作，最终必须落实到提高气井单井产量和最大限度缩减开发周期这两项最关键的指标上来，以确保项目投资建设和高效生产良性互动。

（二）坚持经济评价先行项目管理原则

在合作项目签订合同之前，就对项目进行了全方位的经济评价，采取多个开发模式和不同的投资模式进行分析评价，最终确定了合同条款中关键性的合作指标。

在项目实施过程中，所有的项目必须进行经济性评价，以最终能否取得经济效益或安全环保效益为基本的出发点和落脚点。首先，在技术部门内部设置了专门的岗位，进行各类项目的论证及评价，直接接受苏南项目管理层领导。其次，项目申报必须以问题为导向，严格履行申报流程，最终由管理层研究决定，部门不允许私自批准项目。同时，严格落实项目实施前、实施中、实施后三个阶段的经济评价，并不断纠偏和优化，使项目最终产生最大的效益。以当前最先进的技术手段为依据，模拟和分析最大的经济收益，并最终确定产能建设模式和生产管理模式。如经过研究，确定：在二级压缩条件下，井口进流程的压力应保持在0.5兆帕，折算到井底压力为1.5兆帕，采用苏4、苏6等5口井修正等时试井所确定产能方程，取废弃产量0.1×104立方米/天及废弃井底压力反算废弃地层压力为2.9兆帕。从而核算出最终EUR和单井采出程度。

（三）日常经营管理精打细算

在日常生产经营过程中，坚持收支两条线管理。一手开源抓收益，一手节支抓成本。

在增加收益方面：在生产部门设置专门岗位负责天然气、凝析油计量及销售管理，定期到现场对计量系统进行检查、标定及核算；对气价进行多次谈判，力争价格最大化；争取国内致密气补贴政策；其它可能的收益也一分不让，如多次要求对处理厂回收的甲醇进行分成，最终因现场核实不具备回收条件后，才放弃声索。

在降低成本方面：一是优化作业工序，提高建产效率；二是优化作业方案，降低投资和生产成本；三是盘活闲置物资、处置废旧物资；四是每年对投资刚性下降；五是拒绝任何不合理或未经经济评价的开支。

三、靠实预算，精细管理

把预算和计划管理作为项目高效推进的主要手段，实施过程强化精细管控，突出关键节点管理，推行智能化管理。

（一）以精准预算为项目经营管理的基础

每年三季度就对第二年的各项工作进行预算，以利润和产量为基础，核算次年的建产规模和预期收益，确定出产能建设规模和投资规模，并对生产运行成本进行基于产量为基础的等比例核算。并将预算情况按程序分部门论证和征求意见，在技术委员会（TCM）上进一步讨论，最终在联合管理委员会（JMC）上予以确定。年度预算确定以后，按照业务分工，将预算分解到各业务部门，各部门为分管业务的预算持有人，实行预算持有人管理机制。预算管理人员按照下达的预算组织项目招标及预算的管理，并每季度在预算管理委员会上进行预算执行情况汇报。预算管理委员会按照预算执行情况，及时优化和调整年初预算，以提高预算执行率，进一步优化资金的分配。年底对预算执行情况进行总体分析和评价，对照年初预算，重点对未完成预算和超预算的项目进行重点剖析，找出原因，并在指定下一年度预算时予以参考。

（二）以全面计划管理为工作推进的抓手

对所有工作或项目采取全面计划管理，将工作任务按照部门和岗位进行排列，细化出关键工作节点和阶段执行人，并上传到协同平台，月度检查工作落实进度，并采取智能预警和提醒的方式进行督办。产能建设项目全部实现甘特图辅助管理，年初分别按照外协、钻井、压裂试气、地面建设四个大项细化工作进度运行表，每周在周度生产会上通报进度并对标检查，及时调整运行计划。同时，建立同类业务的业绩表现曲线，互动竞争，提升建设效率。制定全员安全责任清单，并将工作任务细化为个人安全行动计划，上传至协同平台，按照关键时间节点进行检查和提醒，确保了全员安全责任的落实。

（三）以标准工时作为日常管控的重点

按照各项作业的学习曲线，建立和不断优化不同工序的标准工时，以标准工时为基本单位，确定整个作业的作业周期，并将不同作业无缝衔接，缩短整体产建周期。在质量和安全受控的前提下，核准同类作业、不同作业队伍的工时，并以平均值为标准工时。每年年末，对标准工时按照作业绩效的提升情况和技术改进情况予以修正，最终逐年提升产建效率。

四、权责明晰，措施到位

岗位职责明确且简洁，业务权限清晰，管理有序，工作措施细致科学，管理无重叠、无空挡。

（一）管理科学有序

在管理层级上，设置为管理层、中层、执行层三个层级，基层单位直接管到岗位，原有的组室、班站职能已经被具体岗位职能所替代。在道达尔方管理层级中，直接由管理层管理到岗位。岗位责任非常明确。在管理权限上，每个层级直接接受上一个层级的管理和考核，不允许跨层级管理和考核。员工的奖惩和考核，只能由直接上级进行，员工的晋升，由直接上级提出推荐意见。

（二）岗位责任清晰

对每个岗位的设置均是按照实际业务科学设置，岗位主责明确，一般情况下，不允许超越岗位职责承担其他工作。同时，岗位设置按照业务需求，可随时由主管负责人动态调整，只需报人力资源部门备案即可。在用工合同中，对于岗位责任有明确的界定，不允许管理者安排超越合同之外的额外工作，员工也有权拒绝不符合岗位要求的工作。无论是管理层还是各执行层，都坚持以上率下的文化，要求下属做到的同类业务，领导必须严格做到。对法定的各类假期，员工必须无条件享受，而不受任何外在因素的影响。

（三）工作措施精细

如在安全管理方面：鼓励全员辨识隐患和风险，并评比奖励；对于各类风险、隐患或问题，必须落实管理追溯措施，按照追溯结果，采取建立或完善制度、进行惩罚或教育等措施，重复性问题的发生率逐年减小。对重点工作，必须制定重点的安全、环保、质量的管控措施，确保重点工作按时高效高质量完成。如道达尔地震专家为苏南项目在SISMAGE软件中建立专门质控流程，将其作为一项常规监控流程并用于其它项目，取得了明显效果。

五、质量为先、全员履责

发挥协同优势，将全员、全岗位最优作为最高追求，以标准化为抓手，推行正向激励，切实提高工程及工作质量。

（一）推进全员履责，坚持系统最优

将质量控制体系贯穿于生产经营全过程，从设计源头、建设过程、监造采购、监督监理、验收评价各环节把控质量，推进“甲方、外方、第三方、乙方”四方共管的质量管控，以承包商管理为重点，落实四方各层级的质量管控责任，关键工序、关键材料实现挂牌管理。

以系统最优的思想开展各项工作，从钻井、测井、固井、压裂、试气、地面建设各工序严格的质量管控促进系统最优，最终以是否提高了单井产量作为系统是否最优的评价标准。尽可能避免以进尺、压裂层位、加沙量等单一指标评价产能建设的绩效。对气井实行全生命周期管理，从设计环节开始，将单井最终EUR作为追求工作质量的目标，从气井建设到气井日常管理、措施增产、废弃产量的评价、单井控制储量的采出程度的评价，系统谋划，科学制定个性化对策，把气井全生命周期管理落实落地。

（二）推广标准作业，落实规定动作

全面推行产能建设标准化管理，对钻井工程，制定标准钻井指导书（SDI），对压裂、试气、测井、速度管柱等作业，制定标准作业程序（SOP），从设备搬迁、布局、各工序作业标准、质量控制标准、应急处置等方面制定详细的标准，严格要求承包商对照落实规定动作，并逐年进行升级换版，提升工作绩效。对地面建设推行“标准化预制、模块化安装、精准化对接”，按照建设节点，组织场外和场内作业的同步运行，最大限度减少试气与地面建设工序之间的交接时间，提升整体建设效率。同时，对焊口利用二维码建立质量管控数据库，如实记录焊接责任人、焊口参数、检验结果等，为质量控制和管理追溯奠定了基础。

（三）实施正向激励，激发员工潜能

将正向激励作为提升员工自我管理、挖掘员工内在动能的基本手段。在各类检查中，重点对亮点和需要鼓励的行为进行通报，并利用经济奖励的手段鼓励员工去发现风险、隐患和管理漏洞。对于职责履行不力的员工以问题剖析和提高认识作为主要手段，尽量减少惩罚和批评。在具体实践中，做到四个不指责，即主动发现问题不指责、初次违反制度不指责、超出职责范围的问题不指责、能力素质不足造成的问题不指责。切实从管理的源头去分析岗位上所表现出的问题，以科学的措施和完善的制度去消除管理短板和问题。处理好“三个关系”，即容错纠错与重复犯错的关系、经济奖励和适度惩处教育的关系、信任与表扬和善意批评的关系。

六、实干巧干，创新驱动

提倡员工养成实干苦干、勇于担当的精神，同时注重员工的自我发展和内在潜力的发挥，逐步形成推动工作的创造力。

（一）岗位业务与个人成长有效结合

坚持能岗匹配，把合适的人放在合适的岗位上，注重员工个人的特长的发挥。员工从入职作业区开始，即要求在操作、技术、管理岗位上分别去实习和锻炼，根据每个员工在不同岗位的表现情况和专业背景，确立基本的培养方向，建立员工职业生涯规划，并逐步在熟悉采气业务的基础上，逐步固定业务岗位，并重点培养，目前，苏南公司机关50%以上的骨干力量，均是从作业区员工中选拔出来的。

（二）埋头苦干和调查研究有效结合

在评先选优、奖金分配、职务提升等方面，注重向一线有突出贡献、苦干实干、担当尽责的员工倾斜，拉动全体员工观念的转变，切实把“幸福是奋斗出来”的理念落到实处，培养队伍的优良作风和正能量。对不同领域的员工，注重培养和提升不同的能力，操作层提升执行力和落实力、管理层提升引领力和敏感力、技术层提升思维力和创造力。把调查研究作为发现短板、提升管理效益的重要手段，要求班子成员经常沉入基层，了解发展过程存在的各类问题，认真听取员工的意见和建议，切实把调查研究作为工作失误纠偏的主要手段。