商业银行轻资产运营模式转型研究

曹 向 印 剑 叶秋志

1.广西财经学院 2.广西职业技术学院

一、引言

在金融领域，随着金融改革与金融创新的持续深化，银行之间市场竞争愈演愈烈，存贷差业务不断被挤压，过去重资产运营、重资本消耗，以规模扩张提升盈利空间的传统经营模式难以维系，商业银行必须向以较少资本消耗创造更大价值回报的轻资产运营模式转型。不过，轻资产运营模式虽然具有资本消耗少、应变能力强等优点，但也可能面临管控不力等问题，尤其是对于习惯了重资产运营的商业银行而言，对新模式的不适应可能导致在转型道路上面临较大的风险。因此，全面系统地研究商业银行向轻资产运营模式转型的问题，为金融改革和银行决策提供有价值的措施，具有重大现实意义。

二、文献回顾

现代经济学之父亚当·斯密在分工理论中系统地阐明了劳动分工有助于提高生产率和增进社会财富的观点，著名管理学家迈克尔·波特在价值链理论中阐述了不同产业链环节的价值差异现象，实业家施振荣在微笑曲线理论中认为只有将核心竞争力集中于产业链中资本回报率较高的环节才能提高附加价值。分工理论、价值链理论和微笑曲线理论成为轻资产运营模式的理论基础。关于轻资产运营模式的概念界定，学术界和实务界已经达成了共识：将自身不擅长、难管理或者需要大量资本投入的环节外包出去，将有限的资本集中投入到品牌技术、组织创新等核心价值建设，以较小的固定资产和存货方面的投入创造超额企业价值。随着经济全球化不断深入以及新一代信息技术的快速发展，国际分工模式由产品分工转变为要素分工，轻资产运营模式已经成为全球企业广泛采用的商业模式。现今，无论是在新兴行业还是传统行业，越来越多的企业开始积极探索和实践轻资产运营模式。关于轻资产运营模式，主要可以从三个方面去理解：第一，轻资产企业在固定资产和存货上的资金投入较小，而在价值链能力、客户关系、渠道建设、人力资源等软实力“轻资产”上积累较多；第二，轻资产运营模式本质上是企业在资源有限情况下，杠杆整合内外部资源（尤其是非财务资源）的能力；第三，采取轻资产运营模式的企业具有柔性化组织特征，“船小好掉头”，能够快速应对市场变化。因此，保障轻资产运营模式的可行条件是软实力“轻资产”的积累、内外部资源的整合能力以及快速应变的柔性化组织。

与其他行业一样，轻资产运营模式也已成为商业银行的转型方向，因此，近年来，商业银行的轻资产运营模式问题一直是学者的研究重点。现有文献主要从以下方面展开了研究：第一，商业银行重资产运营模式的业务重点是传统对公贷款业务，主要通过不断扩张生息资产获取规模效益，具有高资本消耗和高风险承担等特征，而轻资产运营模式的业务重点则是中间业务（包括结算、代理、担保等）和零售银行业务等，同时积极借助资产证券化和资产交易等新手段实现高风险资产合理出表；第二，数字经济时代，商业银行轻资产运营模式需要在经营中摆脱通过资产、网点和人员规模的扩张获取利润的路径依赖，并根据科技发展和金融环境变化的内在要求，综合利用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等现代信息技术，通过产品与服务创新建立应对市场变化更加灵活高效的集约型资产运营模式；第三，商业银行轻资产运营的本质是降低风险资产权重、降低资产投入、降低资本消耗，通过数字生态赋能，实现商业银行从传统的资金中介向金融服务方案提供者（资金组织者、财富管理者和撮合交易者）的角色转变。总的来看，向轻资产运营模式转型在推动商业银行高质量发展的同时，获得了更加稳定、可持续的收益。

三、商业银行向轻资产运营模式转型的实践总结

（一）必要性分析

在新的经济形势下，商业银行内外部环境正发生着深刻变革，给商业银行过度依赖规模扩张的发展模式带来了严峻挑战。（1）在外部环境变革方面，金融脱媒和利率市场化冲击着现有金融格局，使得追逐资产负债规模扩张、依靠表内资本消耗的发展模式不可持续，大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链、生物识别等技术的发展和应用改变了社会生产生活方式，带动了金融业的深刻变革，大幅提升了金融服务效率，商业银行传统存贷业务已经无法满足客户多样化金融需求。（2）在自身发展需求方面，金融产品及服务深度内嵌于人们生活和企业经营管理各个方面，与客户生活和经营管理深度融合，日益分化的客户需求促使商业银行提供定制化、快捷化的一站式金融服务方案，依靠商业银行内部资源显然不具备多样、快速、柔性的价值创造能力。（3）在监管要求方面，金融监管力度日益趋严，尤其是金融机构与国际接轨，建立了逆周期资本缓冲机制，加强了对商业银行资本充足率、资产流动性比率等核心指标的要求，但是内源性和外源性资本的积累补充较为困难，使得资本稀缺性愈加凸显，资产结构、资本消耗偏重的模式显然无法实现商业银行资产的可持续扩张，加快转型迫在眉睫。商业银行轻资产运营模式基于大智移云等技术，整合银行内外部资源，以较少的资产投入和资本消耗、更加集约的经营模式以及更为轻盈的运营体系，使商业银行保持组织柔性，以快速应对市场变化，实现价值提升。向轻资产运营模式转型既是顺应经济结构转型和金融业轻型发展趋势的客观要求，又是实现自身蜕变的现实需求，能有效应对银行业发展的瓶颈和挑战。因此，与其他行业一样，商业银行向轻资产运营模式转型成为银行业发展的必然趋势。

（二）行业发展趋势分析

近年来，部分商业银行顺应轻型化时代潮流，提出了向轻资产运营模式转型的发展目标和战略，并积极开展轻资产运营转型实践，取得了初步成效。国内商业银行转型的具体路径包括：一是改变传统的物理网点外延式扩张方式，通过融合线上线下业务来提高物理网点的边际效益，走一条“物理资产占有少，价值链环节虚拟化”的渠道轻型化、智能化转型路径；二是大力发展资本消耗少、风险权重低的投行、资管、托管、理财等轻资本、轻资产业务，通过业务结构调整和经营转型提高资本使用效率，从而推动商业银行从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本方向发展；三是积极推进“平台+ 流量+ 大数据”的经营结构布局，通过科技创新构建轻型运营体系。

从理论和实践中可以发现，轻资产运营模式能有效应对银行业发展的瓶颈和挑战，其内涵为以较少的资产投入和资本消耗、更加集约的经营模式以及更为轻盈的运营体系，使商业银行保持组织柔性，以快速应对市场变化，实现价值提升。但目前还缺乏“谋划全局”的系统性研究。鉴于此，本文在分析商业银行向轻资产运营模式转型的现实困境基础上，试图阐述商业银行向轻资产运营模式转型的实施路径，并深入探究保障转型的配套机制，以期为破解银行粗放式发展困局，提升金融服务实体能力提供新思路。

四、商业银行向轻资产运营模式转型的现实困境

向轻资产运营模式转型，意味着业务结构的调整幅度大，资金在不同市场流动频繁，跨界和金融创新活动增加，商业银行面临的风险和问题尤为突出，由“重”向“轻”转型的过程中很容易遭受挫折。

（一）新型业务发展缓慢

顺应轻资产运营的时代潮流，商业银行需要通过投行、资管、托管、理财等非息业务，完成从传统的资金中介向金融服务方案提供者的角色转变。如表1 所示，按照大型商业银行、股份商业银行、城市商业银行、农村商业银行进行分类，笔者选取了A 股42 家上市商业银行2018—2021 年的数据。目前我国商业银行已经开展了很多中介业务，但非息业务收入在营业收入中的占比未显著提高。同时，选取了全球有代表性的17 家商业银行2018—2021 年的数据，如表2所示，可以看出非息业务收入在营业收入的占比显著高于我国商业银行平均值，表明我国商业银行轻资产、轻资本业务发展与国际大银行相比还有一定差距。一方面，轻资产商业银行非息业务的发展依托于资源整合能力和中介服务能力，但是如何搭建起以客户为中心的业务撮合平台、通过专业化的服务配置来满足多样化的金融服务，是现今的制约瓶颈；另一方面，受制于金融业综合经营发展趋势和金融分业监管体制机制之间的矛盾，商业银行很难向客户提供多样化、场景化、全方位的综合金融服务，以提升轻资产、轻资本收入。

表1 2018—2021 年我国上市商业银行非利息收入占比（%）

表2 2018—2021 年国外商业银行非利息收入占比（%）

（二）风控体系亟待完善

在以信贷业务为主的时代，商业银行的工作重点是做好信贷风险管理，风险管理体系相对简单。向轻资产运营模式转型后，从业务层面看，投资银行等表外业务发展较快，跨业跨界业务增多，金融创新使商业银行业务类型更加多样，交易主体更加多元，结构更加复杂；从组织边界看，资金在不同主体、不同市场间频繁流动，线下渠道与线上渠道交叉融合，金融产品内嵌于个人生活场景和企业管理运行过程，组织边界扩张导致商业银行价值链更加分散，风险的复杂性、传导性和隐蔽性显著增加。

（三）传统组织架构成为制约因素

转型轻资产运营模式后，商业银行的组织架构更具复杂性。主要表现在：第一，传统信贷业务与投行业务、交易银行等轻资产业务走向融合，这些轻资产业务虽然成为主要的创新领域及新的利润增长点，但也给条线间的“无缝对接”带来了巨大挑战；第二，为客户提供一站式金融服务要求商业银行实现跨行业经营与合作，充分发挥基金、证券、信托等子公司的作用，但如何实现母子公司的协同联动成为现实难题；第三，在实践中，商业银行通过自身核心业务杠杆撬动整个生态圈资源，使得商业银行的外部合作更加频繁，这大大扩张了可支配资源的组织边界，但管理难度也成倍增加。

（四）技术和人才等核心要素难以适应形势变化

一方面，轻资产商业银行通过生态圈整合资源，可支配资源的边界扩大，各参与者的分工越来越精细，但这种柔性化的杠杆能力如果没有强大的大数据能力，就是无源之水，无本之木。另一方面，人力资源是商业银行实施轻资产运营模式的重要保障，但在人才队伍建设上，商业银行的高端人才储备不足，激励约束机制不够科学完善，加上生态圈的人力资源管理能力欠缺，人才队伍的整体素质亟待加强。

五、商业银行向轻资产运营模式转型的实施路径

向轻资产运营模式转型是时代赋予商业银行的新要求，要打破传统思维框架约束，摆脱资产负债表扩张惯性，就需要对商业银行轻资产运营模式进行系统化、深层次变革。结合银行业的探索实践，商业银行向轻资产运营模式转型的路径主要包括以下四个方面。

（一）持续优化资产结构，使资产更轻

银行业单纯依靠信贷资产规模扩张的粗放式经营模式已经遭遇瓶颈，商业银行应该顺应经济发展趋势，抛弃“速度情怀”和“规模信仰”，通过结构调整，构建资产结构更趋优化的经营架构。一是统筹信贷和非信贷资产，加快融资业务转型。一方面，紧扣国家重大战略和重点领域的金融需求，立足国内大循环，加大信贷资产向技术创新、产业升级、人民美好生活需要等领域的配置力度，创新信贷业务模式；另一方面，加大融资租赁、应收账款融资等非信贷类资产的配置和交易，建立多层次、多维度的融资业务体系。二是保障资产结构多元稳定，降低风险资产权重。应合理发展债券投资、同业投资等各类主动型资产业务，通过保持资产结构的多元稳健，降低风险资产权重。三是大力推行资产证券化，提升资产周转率。在有效强化表内外资产风险管理的前提下，推动资产证券化业务创新，充分利用资产证券化、资产交易等新手段新工具盘活存量资产，优化增量资产，实现表内信贷资产“出表”，并提升资产周转率及收益率。

（二）大力发展低资本消耗业务，使资本更轻

随着经济金融化、金融市场化进程加快，中国正处在金融脱媒的转型阶段，直接融资逐渐成为主流融资方式，以更少的资本消耗实现更高效发展成为商业银行的本质要求。一是持续推动轻资本银行业务。商业银行要主动适应客户需求，在投行、同业、资产管理、财富管理、托管等低资本消耗业务上持续发力，不断丰富和完善直接融资工具、结构化融资、产业基金等中间业务产品体系，形成依托表外资本的可持续盈利模式，从而大大降低对自身资本的消耗，提高投资回报率。二是探索推进轻资本非银行金融业务。通过基金、租赁、保险、信托等非银行业务有效对接商业银行表外资金，尤其是对接拥有巨量资金的资本市场，以使业务条线之间形成协同互动，达到轻资本占用、高利润回报的效果。

（三）降低沉淀资金成本，使负债更轻

商业银行只有将金融产品和服务深度嵌入客户生活、经营管理的方方面面，注重产品的个性化定制，保持高频次的互动，在客户场景化体验中提供全流程、全方位的一站式综合解决方案，才能保障用户体验、保持客户黏性，从而降低资金成本。一是在对公领域，升级交易银行、支付、托管等业务，通过大数据、人工智能等技术手段，实现交易结算、现金收付、跨境金融等全过程金融服务，打造订单处理、库存管理、生产采购等场景化服务的“金融+ 产业”价值链，促进短期资金周转和活期资金沉淀。二是在零售领域，创新支付、财富管理等业务，通过技术提升和外部连接合作，提供“金融+ 生活”的一整套金融服务，通过深入场景的综合解决方案加强对核心客户资金流的控制，使客户产生路径依赖，从而大大增强银行存款的稳定性。产品线的丰富完善、客户黏性的增强有利于商业银行获取更多稳定的低成本沉淀资金。

（四）加快数字化转型，使运营更轻

在资源稀缺、客户需求频繁变化的时代，依靠单个商业银行内部资源难以涉及价值链各个环节，构建具有柔性、动态价值创造能力的生态圈，已经成为商业银行提高经营效率、降低经营成本的重要路径。一是融合线上线下渠道。充分利用人工智能、智能设备等科技成果减少人工成本、精简管理流程，提升网点经营效率，通过捋清不同交易渠道的关系职能，实现商业银行线上线下渠道的无缝对接，在降低成本的同时提升资产效率。二是连接不同的利益相关者。商业银行通过连接不同的利益相关者（利益相关者不仅包括其他商业银行，证券、保险、信托、基金等非银行金融机构，以及金融基础设施、数据处理、产品服务等合作伙伴，而且应该包括一行两会、市监、税务等政府监管部门，甚至是客户）建立起合作、共赢、共享的新型关系，通过整合资源为客户提供以金融产品和服务为核心的综合解决方案，进而提高经营效率。三是构建“金融+ 服务”生态圈。在轻资产运营过程中，商业银行应以价值为纽带，以自身核心业务和资源禀赋优势杠杆撬动整个“金融+ 服务”生态圈，紧密围绕客户需求延伸银行产品和服务边界，在资本投入有限的情况下，生态圈资源动态、多元的特点也很好地保证了商业银行的组织柔性。

六、商业银行轻资产运营模式下的配套机制设计

商业银行向轻资产运营模式转型，对战略定位、组织架构、风控体系和创新能力提出了更高要求。

（一）明确轻资产运营模式转型方向

一是轻资产运营模式转型是战略性和系统性的工程，因此，需要在战略层面强化顶层设计，紧密围绕打造轻资产银行的转型目标，坚持“质量、效应、规模”动态均衡发展的原则，在充分调研、摸清家底、明确差距的基础上，寻找外部同盟和资源，对科技能力、驱动机制、组织形式、实施步骤、保障措施进行统筹安排。二是持续推进资产结构调整和经营模式优化，深入推进渠道建设管理，打通平台内外资金和资产融通，减少资本占用和信贷规模，有效提升商业银行的资本回报率，为轻资产运营模式转型制定量化指标，有方向、有目的地推进轻资产运营模式转型落地。三是转变传统思维理念，跳出传统商业银行重规模的“存贷汇”思维，重塑商业银行新逻辑，树立开放、包容、协作、共享的经营理念以及质量和价值思维，打造“金融+ 服务”生态体系，进而实现“轻型银行”的战略目标。

（二）搭建灵活应变的轻型组织架构

应搭建一套符合商业银行轻资产运营模式运行规律的组织架构，通过强化内外部合作形成合力，不断扩大经营范围，提升管理的灵活性与适应性。一是探索轻型管理架构，建立健全信息互联互通、共用共享的协同机制。以优化流程、提升效率为导向，探索设立轻资产业务专业机构或条线，赋予独立的“人权”“事权”和“财权”，并在资源配置上给予倾斜，加快投行、同业、资产管理、交易银行、托管等轻资产业务的发展步伐，提高专业化程度，建立健全客户、信息、利益共享的协同机制，加强统筹协调，在条线、部门间形成合力。二是构建专业化、扁平化的组织模式，建立联动沟通机制。充分依托商业银行在传统业务领域的优势，积极布局证券、信托、保险、租赁等非银业务，在条件允许的情况下，成立子公司，或由控股公司成立子公司兼营非银的轻资产业务，争取获得更多经营牌照，以扩大经营范围；同时，在业务拓展、客户管理等方面建立联动沟通的会商机制，保证母子公司的协同发展，以提高应对市场变化的能力。三是完善生态圈的规则与机制。规则与机制的设定是轻资产生态圈有效运行的关键，以开放、创新、共享的理念设计多方参与、广泛合作、利益共享的生态圈规则与机制，加强各利益相关者之间的互动，解决利益相关者在错综复杂的竞争、合作和交换中的利益分配问题，实现资源、能力的互补。

（三）建立全面的风险管理体系

商业银行有必要建立一套与轻资产运营模式转型思路相匹配的、更加智能化的风险管理体系，以坚守风险底线，全面提升风险管理能力。一是加强对各类风险管理的覆盖范围，建立职责边界清晰的风险治理架构。将风险管理的范围全面覆盖表内外、总分支（包括附属机构）、行内外（包括生态圈合作伙伴等），明确风险管理主体，合理划分各级机构、各利益相关者的职能边界，实现对信贷风险、流动性风险、系统性风险的全面监控，建立新型业务风险管理架构，理顺轻资产业务专业审批通道，实现传统业务与新型业务的统一授信和集中度管理。二是提高智能化的风控能力。运用大数据和人工智能技术，重塑风控流程，加强数据、流程和风控的协同能力，搭建涵盖各类业务和管理工作的风控信息系统，针对不同业务特征设置科学的量化监控与预警指标体系，扩展风险预警工具的应用领域，不断提升轻资产运营模式转型后的智能化风控能力。三是防止风险的交叉传染。按照“可穿透、可识别、可控制”原则，规范跨业跨界业务与创新业务的发展，保证轻资产转型与管控能力、人才储备、科技实力相匹配，建立好母子公司、行内外之间的风险隔离机制，防止风险的交叉传染。

（四）培育轻型发展新动能

一是强化金融科技的基础设施能力。全面对标科技企业，构建金融科技基础设施，重点强化大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等基础能力，建设更加开放、包容、协作的生态平台，重视数据的归集、加工和创新，促进管理能力、应用能力与业务发展的深度融合，使金融科技成为推动商业银行向轻资产运营模式转型的重要力量。二是优化轻型人才管理体系。商业银行向轻资产运营模式转型是传统与创新的融合，在持续培养和保留传统业务专业人才的基础上，优先配置新兴业务领域专业人才，加大互联网等行业跨界人才的引进力度，同时，加强内部复合型人才的储备，鼓励利益相关者共同参与生态圈建设，完善利益分配，最大限度维护共赢局面，使人才队伍培养与转型发展紧密结合。

回顾历史可以发现中国银行业大致经历了两个发展阶段：以规模取胜的1.0 阶段；以结构和质量取胜的2.0阶段。在新的金融形势下，势必迈入以新商业模式取胜的3.0阶段。如何清晰地把握商业银行轻资产运营模式的特点，创新与轻资产运营模式转型相适应的实施路径，是商业银行成功转型并维系持久竞争力的关键。常变常新是发展常态，商业银行必须洞察内外部发展环境的极速变化，根据自身禀赋优势，顺应时代潮流，拥抱创新，才能不断增强核心竞争力，更好地服务实体经济发展。