从跨产业升级到重构全球价值链*——杉杉集团案例研究

袁 静

一、引言

新兴经济体企业（Emerging Market Enterprises，简称EME）可以通过多种升级路径实现全球价值链（Global Value Chain，简称GVC）重构（毛蕴诗和郑奇志，2016）。跨产业升级作为嵌入GVC 升级类型中的最高级形式，是EME资源配置范围逐步延伸、产业边界不断扩大、竞争优势日益增强的表现。跨产业升级对我国产业转型意义重大。改革开放40 年以来，传统产业竞争愈加激烈，而科技型产业竞争尚不充分，特别是高端技术领域，进入门槛高，关键技术产品严重依赖国外进口，存在着部门间竞争结构失衡。随着人口红利的进一步消失，我国产业向高端化、智能化、融合化方向发展是必然趋势，这势必要求一部分企业主动实施跨产业升级战略。

然而，跨产业升级难度大，成功率低，有关EME 的例证较为欠缺，当前相关研究主要停留在概念性阶段，缺乏对其实现路径的深入分析，案例研究也相对不足（毛蕴诗等，2016b；何小钢，2019）。本文将从权变理论、GVC升级理论和国际商务理论等视角出发，聚焦EME对环境变革做出响应，在富有创新精神和全球视野的企业家带领下，经由嵌入GVC、国家创新系统（National Innovation System，简称NIS）以及逆向并购路径实现产业内升级、创新能力培育和技术追赶，最终完成跨产业升级直至重构GVC 的过程和机理。

需要强调的是，虽然围绕GVC、创新系统和跨产业升级这些论题分别有一定程度的独立研究，但是以传统产业企业为案例，跨产业升级迈向重构GVC 的研究几乎没有；其同时嵌入GVC 和NIS 学习网络以及逆向并购获取关键创新能力进而实现跨产业升级的路径更是值得深入探索。本文选取宁波杉杉股份有限公司（以下简称杉杉）作为案例研究对象，展开纵向分析与论证，基于GVC和能力演化视角，梳理其实现两次跨产业升级直至重构GVC的成功路径。

二、跨产业升级研究框架

早期Gereffi（2005）将升级定义为“经济行为体在全球生产网络中从低价值活动转向高价值活动的过程”，学者们提出了各种升级类型，应用最广泛的企业升级分类当属Humphrey&Schmitz（2002）的四分类模型：工艺升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。工艺和产品升级经多项研究证明是相对容易实现的，而较彻底的升级——功能升级和跨产业升级则相当困难（Giuliani et al.，2005；Pietrobelli&Ra⁃bellotti，2011）。特别是跨产业升级，几乎是专属于发达国家跨国公司的升级模式，例如苹果、因特尔、IBM等通过跨产业升级进入新产业和新业态。但对于EME，跨产业转型却是一道难以逾越的鸿沟。

如果说工艺和产品升级是EME嵌入GVC早期的响应性升级，那么功能升级就是企业意欲摆脱低端锁定状态而采取的持续升级战略，而跨产业升级则可以理解为一种面向未来的战略，需要企业拥有适应瞬息万变的技术环境和日益复杂的知识变革的能力。EME 之所以难以实现跨产业升级，正是因为产业关键技术严重依赖国外进口，缺乏核心竞争力导致企业很难迈入新产业。只有加速核心技术攻关，掌握知识产权，才能催生丰富的新产业和新生态。

（一）跨产业升级是线性轨迹与非线性轨迹的组合

跨产业升级是企业资源和能力积蓄的量变到战略性重大调整的质变结果。转型升级不是自然而然、水到渠成的，升级轨迹是企业根据环境变动和自身资源能力主动做出的路径选择。这些路径既可能是循序渐进的，也可能是从低端环节直接跃升到GVC 高端，甚至跨越到更高端的GVC。企业可能会跳过某些阶段，找到捷径来提高自己在价值链中的地位。例如，为了摆脱对外国技术的严重依赖，中国半导体企业通过自主创新提高技术能力，从而越过ODM阶段，直接由OEM转向OBM。EME实施跨产业升级也是一种跃升路径，其前提是在原产业内实现了工艺、产品和功能升级，拥有向新产业跨越的资源基础和创新能力。产业内升级与产业间升级是相互包容、相互促进的（刘阳春等，2019）。就升级轨迹而言，跨产业升级反映了企业在原产业内积累资源能力的渐进过程，长期视角看是线性轨迹。起关键性作用的是引发质变的外部机会出现和创新网络突变，从短期视角看，又呈现区间非线性轨迹。

（二）EME跨产业升级动因：权变视角

根据权变理论，没有最优的升级路径，升级路径的适用性取决于企业所处的情境因素。外部环境变化和企业家精神导致企业升级路径存在很大差异（毛蕴诗和吴瑶，2009；毛蕴诗等，2016a）。环境变革包括市场、技术、政策环境的变动，很大程度上反映了特定产业面临的变化和不确定性，这些因素影响着企业的升级路径选择。跨产业升级是企业经营战略发生重大转变的结果，往往伴随着原产业市场饱和、技术更替和政策支持减弱等变化。在新兴市场，国家为了支持民族产业振兴，会通过产业政策激励，鼓励国内企业开发和运营以往只有国外企业才能获取垄断性高额利润的产品（Valila，2008）。然而，随着越来越多国内企业进入，竞争强度提高，实现了进口替代，行业利润率下降，为了促进竞争，支持性产业政策会逐步退出。在这样的背景下，部分企业会率先探索具有高额利润和广阔前景的新产业，寻求以跨产业升级来应对原产业环境的不利因素。

然而，在同一产业面临同样的环境变革，为何不同企业会做出不同的战略响应？有必要探寻内生因素对企业跨产业升级决策的影响。考虑到企业家往往是制定重大战略决策的主体，本文尝试用另一个权变因素——企业家精神来说明。企业的边界取决于企业家对未来市场的判断。动态能力既包括重新配置资源的能力，也包括对机会威胁的感知以及对机会的把握能力（Teece，2007）。因此，企业家的危机意识和对创新机会的有效识别有助于培育企业动态能力，从而可能把握适当时机实施跨产业升级。面向市场的创新型企业家精神是中国企业转型升级的重要因素（程虹等，2016）。Buckley（2009）认为，无论是在已有的GVC 内逐步升级还是开发新的GVC，都需要创新导向的企业家精神。另一方面，企业家精神发挥着推进企业国际化进程的作用（郑准和王国顺，2011）。逐步深入实施国际化战略又使企业家具有全球视野，能够比同行更早更精准地把握行业生命周期和前景。由此，本文认为，具有创新导向和全球视野的企业家精神是EME实施跨产业升级的重要驱动因素。

（三）EME跨产业升级路径：GVC/NIS双重嵌入与逆向并购

EME 可以通过嵌入GVC 构建与发达国家跨国公司的联系，充分利用其优势资源，学习其先进技术和管理经验，实现工艺、产品升级和某种程度的功能升级，却难以获得跨入新产业所需的关键创新能力。EME 要扎根本土创新系统，才能经历彻底完整的探索式学习过程，积聚创新动能。寻求适应环境变革的转型路径、用新方式获取资源和学习更是成为当前EME立足国际国内竞争态势和把握重大创新机遇的重要战略。本文主要考察EME跨产业升级的两条重要路径。

1.同时嵌入GVC和NIS的双重学习网络

（1）嵌入GVC的学习与产业内升级

由于存在规模效应、外溢效应和竞争效应，嵌入GVC 可以促进EME 自主创新能力的提升；另一方面，由于过度依赖、吸收能力弱和俘获效应的存在，也可能导致EME 无法产生技术升级的积极效果（吕越等，2018）。嵌入GVC 有助于企业扩大市场和生产规模，提高边际利润，不断开展工艺和产品升级（Bloom et al.，2016）。嵌入GVC 还增加了EME 接触国外先进技术的机会，在其原有技术与前沿技术差距较大的情况下，跨国公司不会阻碍EME 获取新知识（Aghion et al.，2009），从而有助于企业从事有限的功能升级。然而，上述积极效应只会发生在EME 嵌入GVC 的初期，有利于那些主动提升知识吸收能力的企业完成产业内升级。产业内升级为EME提供跨产业所需的基础资源和能力，例如原始资本积累和扫描创新机会的全球商务网络。参与领先企业主导的GVC是EME融入开放式创新网络的重要手段，可以扩大其对前沿技术信息和新市场机会的扫描范围，提高对有重大经济价值的创新机会的辨识和甄别能力。

（2）嵌入NIS的学习与创新能力培育

即使嵌入多个GVC，企业也未必能从中获得有价值的核心知识。嵌入GVC 积累资源后，EME 会大量投资于内部能力建设，开展创新活动。De Marchi et al.（2018）指出，能力建设是互动过程，需要广泛、深入的本土组织参与和协作行动，这些组织可能并没有直接参与GVC，例如其他本土企业、大学和行业协会等。EME嵌入NIS对创新过程和国际竞争力培育至关重要。NIS包括由个人、集体和组织学习过程推动的知识创造、转移、运用、调适和传播的所有市场和非市场网络结构（伦德瓦尔，2016）。韩国和中国台湾的经历都说明，NIS 在EME 从基于静态比较优势的出口加工向基于知识的可持续竞争优势攀升过程中发挥着关键作用。在理解EME 创新过程的影响因素时，GVC 与NIS 是互为补充的，分别代表着全球与本土要素。GVC 和NIS 促进企业创新能力形成，反过来，创新型企业通过不断演化的能力去改变NIS特征和GVC治理模式（Lema et al.，2018）。

2.逆向跨国并购与后发企业技术追赶

跨产业升级也可以通过实施逆向跨国并购来实现。EME 可以通过实施对领导型跨国公司的上行并购来跨越技术创新的鸿沟，推动战略转型（李田等，2017；吴先明和苏志文，2014）。要实现技术追赶，企业需要大量研发支出，还要面临价值链领导者取消OEM 或技术许可安排的威胁。有效应对两难困境的方案是，采取逆向并购策略获取领先企业的创造性资产，实现技术赶超。特别是在当今高端制造业向发达国家“回流”和低端制造业向发展中国家“分流”的背景下（刘志彪和吴福象，2018），企业更有可能通过逆向跨国并购确立全球发展战略（郭威和王志强，2017），向高端制造业跨越。逆向并购GVC 领先企业，是EME解决跨产业升级所需新产业核心能力不足难题的可行路径。

（四）重构全球价值链是新兴经济体企业跨产业升级的战略制高点

重构GVC 指EME 从GVC 低端崛起，基于创新驱动战略实现能力积累和能力寻求，打破由发达国家企业主导的国际分工，立足全球配置资源，最终实现向中高端攀升，同时促使全球竞争格局发生结构性变革的过程（毛蕴诗和郑奇志，2016；毛蕴诗，2016）。企业转型升级是现阶段EME重构GVC的主要路径（毛蕴诗等，2015）。其中，跨产业升级作为四种基本升级类型的最高级形式，是EME主动影响GVC重构的行动，导致行业全球竞争格局发生结构性变革（毛蕴诗和郑奇志，2016）。跨产业升级往往需要不同于企业在原产业经营所拥有的资源和能力，新能力不仅以嵌入NIS为途径的创新能力向高端演化为基础，还需要借助外部创造性资产来实现，特别是与世界领先企业构建战略联盟甚至实施逆向并购，才可能获取世界前沿技术，对于全球生产网络重新布局、扭转全球竞争态势和GVC 重构具有重大意义。此外，EME 实施跨产业升级，通常瞄准国际技术前沿、遵循产业发展规律而跨越，充分利用后发优势。在嵌入GVC 低端积累的高效率运作经验和资本原始积累基础上，EME 实施跨产业升级往往直接介入高端GVC，它们更重视掌握行业标准制定权和定价话语权。EME重构GVC体现为三个方面：第一，EME立足全球配置资源，走向GVC高端环节，产品附加值明显提升；第二，EME在国际市场拥有话语权，可与发达国家跨国公司开展平等对话；第三，EME实现了对发达国家跨国公司产品的替代（毛蕴诗，2016）。

综上，本文的理论分析框架如图1所示。

图1 跨产业升级动因、路径与效果研究框架

三、研究方法

（一）方法选择

与实证研究相比，案例研究来自研究客体的主观性较弱，因而更加客观严谨（Eisenhardt et al.，2007）。跨产业升级尚处于概念性阶段，难以获取大量实证论据，案例研究有助于对这一新现象的形成机理深入分析。本文选择杉杉作为研究对象，主要基于以下考虑：（1）EME 企业跨产业升级尚处于概念探讨阶段，运用单个案例可以确保研究深度，有利于洞察这种升级类型的形成机制及其效果；（2）杉杉在跨产业升级方面具有典型性，从服装转向新能源、从新能源转向新型显示产业，实现了从传统产业转型为高技术产业的突破和跨越，在GVC 重构背景下，其实践为我国诸多面临产业结构调整的企业提供思路；（3）从升级效果看，杉杉在西服行业、锂电池材料和LCD 偏光片产业成长为国内领军甚至世界级企业，升级效果显著，具有独特的研究价值；（4）就资料获取便利性和可得性而言，杉杉拥有上市公司杉杉股份，可获得公开数据，企业官网提供详细的经营信息，主流媒体对企业重要事件有详实报道，这些为本研究提供了丰富、有价值的资料和数据。

（二）案例企业基本情况

宁波杉杉成立于1989年，创始人是郑永刚先生，初创期从事服装制造和品牌经营，打造了国内西服第一品牌“杉杉”。1996 年，公司在A 股上市，成为国内第一家服装上市企业。在意识到服装产业竞争激烈后迅速迈向科技化成长道路，1999年，公司初涉锂电池负极材料产品，是中国第一家从事该产品研发和生产的企业，接着进入锂电池正极材料和电解液领域。2007 年开始，公司从产融结合角度布局创投、融资租赁等类金融产业。2015 年，布局电池系统集成、能源管理、充电桩建设及新能源汽车运营等业务。目前，杉杉已经成为全球规模最大的锂电池材料综合供应商。2020 年，杉杉又成功并购韩国LG化学旗下的偏光片业务，成立杉金光电，进入新型显示产业。

（三）案例研究数据来源

本案例研究主要对上市公司年报、公告、主流媒体、学术文献、访谈视频等二手资料收集整理。这些资料的时间分布从20世纪90年代到2021年，代表不同时代、情境的观点，从数据来源上构成三角互证。对企业高管的访谈和报道来自于不同主持人或访谈者，确保从观察者视角出发的三角互证。

表1 案例研究数据来源

（四）数据编码

案例研究对数据编码有着严格的程序要求，为了提高效度，本研究采取团队方式编码，由多人同时对资料进行开放性编码，概念化、范畴化也同步进行，有观点分歧时采取讨论的方式达成一致意见。此外，我们设立了资料备忘录，对案例资料原始数据、编码过程、修改内容进行详细记录，以免遗漏重要观点，便于反复推敲确定概念范畴。开放性编码的基本规则是，第一位字母表示资料来源（I-访谈资料，R-公司年报和公告，S-学术研究资料），第二位字母表示根据文献研究预先确定的四个核心范畴（V-环境变革，E-企业家精神，P-跨产业升级路径，R-重构GVC），第三位数字表示杉杉第几次跨产业升级（1-从服装转向新能源产业，2-从新能源转向新型显示产业）。初始编码后，我们立刻启动理论编码，在核心范畴基础上，细化出若干主范畴和副范畴。通过反复推敲讨论，最终确定了12 个主范畴和31 个副范畴。

四、案例分析

（一）案例企业跨产业升级过程

杉杉集团经历了两次跨产业升级进程（见图2）：

图2 杉杉集团跨产业升级路径

第一阶段从服装转向锂电池材料产业。杉杉前身是宁波甬港服装总厂，1989年这家国营工厂面临巨额亏损，郑永刚临危受命做了厂长，启动品牌服装经营。通过密集的央视广告推广、国内专卖店网络建设、引进日本专家和意大利设备，打造了驰名中国的服装品牌“杉杉FIRS”。1996年上市后，意识到中国服装产业不久会面临红海，1999年杉杉开始多元化发展，设立上海杉杉科技，通过对鞍山碳素研究院的“863”项目投资，进入锂电材料产业。2001年，杉杉投资锂电池负极材料生产线；2003年，启动锂电池正极材料业务；2005年，又攻克了电解液领域。自2010年开始，杉杉一直占据国内锂电池正负极材料生产企业首位，在规模和技术水平上跻身世界前列。2012年开始，锂电池材料取代服装业务的主导地位，成为杉杉快速成长的推进器。

第二阶段从锂电池材料转向偏光片产业。2020 年，杉杉在跨产业升级的道路上又迈进一步，以11亿美元资金收购偏光片产品全球第一、世界市场份额约25%的韩国LG 化学旗下偏光片业务。LG 化学从事锂电池电芯制造，是杉杉的重要客户，其同时生产平板显示产品材料偏光片。为了聚焦核心业务锂电池产品，LG 化学将包括专利和技术团队的偏光片业务整体出售给长期合作、值得信赖的供应商杉杉集团。

（二）环境变动与案例企业跨产业升级

杉杉在跨产业升级之前，敏锐地意识到原先从事的产业正在面临发展危机或瓶颈。郑永刚早就看到，全球消费品将供过于求，服装业的门槛低，竞争激烈，难以做大。2000年杉杉开始改革分销渠道，推行加盟策略，从“供产销”转为“订产销”模式。2008年金融危机爆发，国内经济面临结构调整，高性价比产品更受欢迎，传统品牌服饰逐渐失去市场优势，再加上竞争加剧和电子商务市场的持续冲击，品牌服饰原有的粗放型渠道拓展模式难以为继。另一方面，新产业的发展前景吸引了企业的跨产业升级。1999 年杉杉关注到国家唯一一家碳素研究所正在攻克“863”计划项目，当时锂电池材料处于日韩企业垄断格局，国家非常重视这一产业的国产化。杉杉洞察到锂电池产业的未来，不仅会从照相机、随身听等产品走向更广阔的手机、笔记本电脑领域，最终还会实现对汽车动力的替代。

杉杉再次转型偏光片业务时也面临着环境变动，一方面国家对新能源汽车补贴不断退坡，锂电池材料竞争日益加剧，特别是正极材料，国内企业开始出现产能过剩。在新产业，偏光片作为下游LCD 面板的主要原材料，其需求与LCD 面板市场息息相关。近年来随着液晶电视、电脑、手机等终端市场的增长，以及智能家居等新兴应用迅猛发展，偏光片市场规模已超过百亿美元。但偏光片技术壁垒高，行业被日韩和中国台湾厂商垄断，毛利率非常高。在液晶显示屏的材料中，玻璃基板、液晶材料都被国内攻克，仅有高端偏光片是“卡脖子”技术。收购LG 化学偏光片业务得到中国政府的大力支持，江苏张家港政府愿意出资建厂，多家金融机构愿意提供并购贷款，政策支持为杉杉转型偏光片产业建立了信心。

表2 环境变革的编码结果

（三）案例企业掌舵人的企业家精神

杉杉在服装业进入红海之前就较早转型做锂电池业务，很大程度上归因于创始人、董事长郑永刚先生具有洞察市场先机的眼光和居安思危、未雨绸缪的创新创业精神。郑永刚本是服装业门外汉，他并没有做过服装，却临危受命，接手了濒临倒闭的甬港服装厂，主要是看中了这个工厂拥有当时全国内仅有两条的德国杜克普西服生产线，并且掌握了意大利的服装制造工艺。郑永刚乐观自强，“杉杉”名字的由来就是他希望企业像厂区种植的三棵杉树一样正直向上，积极领先。他被称为“商界巴顿将军”，因为他性格高调强势，擅长战略制胜。郑永刚对企业的管理并不亲历亲为，他将自己定位为“掌舵人”“甩手掌柜”，不插手企业的具体经营，不陷入产品细节的汪洋大海。

这种性格与眼界，使郑永刚没有因为“杉杉”西服在国内畅销而乐不思蜀，而是较同行更早预感到危机，迅速捕捉到锂电池材料的巨大增长空间。在锂电池材料刚搭上新能源汽车春风、处于上升通道之际，带领杉杉再次转型新型显示领域。富有创新导向和全球视野的企业家精神，让郑永刚认识到产业周期的一般规律，不断思考让企业持续焕发活力的新领域，为杉杉寻觅跨产业转型突破口。

（四）案例企业的跨产业升级路径

从杉杉集团成长过程可以看出，其同时嵌入GVC 和NIS，通过双重学习网络增强自主创新能力，并且通过实施逆向跨国并购获取创造性资产，实现了两次跨产业升级。在此过程中，企业的垂直一体化和水平一体化成长是相互交错的，产业内升级和跨产业转型是彼此互动的。案例企业的跨产业升级路径可以概括为以下两点：

表3 企业家精神的编码结果

1.同时嵌入GVC和NIS的双重学习路径

（1）嵌入GVC实现产业内升级

2001年，杉杉启动了基于多品牌的国际合资合作战略，与日本伊藤忠商事、迪桑特、意大利法拉奥、韩国QUA等多家国际品牌企业合资，负责10多个国际品牌在中国的运营。这种方式让杉杉有机会学习国际品牌经营模式，吸收品牌文化，带动自主品牌经营。日本伊藤忠商事是杉杉的重要合作伙伴，在纺织服装、机械、能源化工等多个领域开展贸易投资，是世界500 强企业。杉杉成立初期就已经为其代工衬衫，后来合资合作的10 多个国际品牌都是伊藤忠介绍的，它同时也参股了其中一些合资企业。2009年杉杉与伊藤忠全面战略合资，利用其强大的国际网络渠道，学习运营综合商社的经验，开拓多元业务，规范治理结构和内控管理体系。由此，嵌入GVC 促使杉杉完成了产业内升级，为其向新能源产业跨越积累了原始资本。

杉杉还积极与产业链上下游的大型跨国公司构建战略联盟，整合产业链资源。通过与澳大利亚Heron Resource 公司开展项目合资，参与镍钴矿开发，稳定上游原材料供应。借助伊藤忠的采购和销售网络，与日本锂电池巨头松下、三洋等成为合作伙伴。凭借着供货能力和高端品质，成功进入苹果、ATL、松下、LG、奔驰等领先跨国公司供应链。

表4 跨产业升级路径的编码结果

（2）嵌入NIS培育自主创新能力

杉杉两次跨产业升级都瞄准了当时国内的卡脖子技术。1999年研发锂电池材料业务，成为继日本之后第一个从事这类产品的中国企业，拥有包括材料造粒、表面改性、球化、热处理等自主核心知识产权；2020年对LG 化学偏光片业务的收购，解决了国内在高端偏光片产品的技术难题。杉杉非常注重政产学研合作，意识到要向高科技产业转型，一定要跟国家科研院所合作。围绕锂电池材料开发，杉杉在上海、湖南、宁波三地均设立博士后工作站、省级工程技术研究中心和省级院士专家工作站等科研平台。2008 年全球金融危机后，杉杉大幅增加研发支出，研发费用由2009 年的近4000 万增长至2019 年的4.1亿元，大量引进研发人员，占公司总人数比例不低于5%。2006 年开始，杉杉投资一系列创新创业科技园区，如杉杉科技创业园、中科廊坊科技谷，在当时由民营企业运作的科技园尚属少见。这些产业园既是杉杉对外科技合作窗口，又是高新技术孵化、成果转化和高端人才的培育基地。

2.逆向跨国并购的后发技术追赶路径

LG 化学具有偏光片产品的雄厚技术实力，在全球拥有1700多项LCD 偏光片相关专利，掌握多项制备关键技术，是全球偏光片三大巨头之一。杉杉收购LG 化学偏光片业务，包括LG 化学在中国大陆、中国台湾和韩国的LCD 偏光片相关资产及其直接持有的与LCD 偏光片有关的知识产权。收购后成立的新公司杉金光电，成为全球最大的偏光片供应商，使中国企业在全球LCD 偏光片市场中的份额从不足10%增长到45%。收购流程完成后，53名中高级管理干部、38名韩国籍技术专家均未离职，由郑永刚亲自担任杉金光电董事长。

（五）案例企业跨产业升级效果：迈向重构全球价值链

杉杉实施跨产业升级，取代日韩企业成为价值链领导者，最终改变产业增加值的全球分布和市场竞争格局。杉杉在进入新的产业后持续加大研发投入，领先开发新产业技术，积极向产业链上下游延伸、整合，与全球优质客户创建战略联盟，实现了向GVC 高端攀升。杉杉还通过优化产能布局，参与国内国际标准制定，成为产业链上拥有话语权和定价权的企业。同时，企业还立足全球配置资源，在全球范围内开展采购、销售和研发活动。

通过第一次跨产业升级，杉杉高端嵌入生产商驱动型锂电池GVC，成为全球最大的锂电池材料综合供应商。作为国内最早研发负极材料的企业，杉杉主持制订《中间相炭微球》和《软炭》国家标准，获得国家标准委批准实施，还参与《炭素材料取样方法》《油系针状焦》国家标准制订工作。企业建立多套石墨负极产品生产工艺流程，形成6项核心技术。2018年杉杉科技知识产权管理体系通过审核认证，分析中心获得CNAS17025 国家实验室认可。申请专利207 项，授权65 项，其中两项国际专利获日韩授权。在高电压钴酸锂正极材料和硅碳负极材料方面，杉杉技术达到全球领先，是少数拥有量产能力的企业之一。为了保障上游原材料供应，杉杉在澳大利亚、刚果等国家并购或与当地企业合资，积极向上游矿产资源环节拓展；与下游企业ATL、宁德时代、三星、LG、比亚迪等锂电池企业紧密联合，成为苹果、特斯拉等跨国公司稳定的供应链合作伙伴，共同对新能源产业GVC开展协调和治理。

通过第二次跨产业升级，杉杉获得国际一流水平的偏光片技术，再次从高端嵌入生产商驱动型LCD显示屏GVC。LG 化学的偏光片全球市场份额排名第一，还拥有LCD 偏光片的大量专利技术，尤其在65寸以上大尺寸偏光片领域遥遥领先，是真正的行业领导者。并购后，杉金光电在2021年加速大尺寸TV和IT产品的偏光片产能开发，同时创建自主研发中心，联合上下游合作伙伴搭建协同创新平台，力争提高偏光片及上游材料的国产化率，进一步巩固在全球偏光片产业中的领导地位，补齐中国偏光片技术的短板。

五、研究结论

（一）案例发现

杉杉跨产业升级符合“动因—路径—效果”框架，主要的案例发现包括：

1.产业面临的市场、技术、政策环境变革是企业转型升级的重要外部条件，它不仅推动企业实施产业内升级，也促使其做出跨产业升级的重大战略决策。原产业市场萎缩、竞争强度加大、技术日益成熟、政策支持趋弱等环境变革促使杉杉谋新思变，新产业广阔的市场前景、技术先进性与强有力的国家政策支持触发了杉杉迈向新产业的战略设想。

表5 重构GVC的编码结果

2.跨产业升级要求企业家具有危机意识、新机会识别能力和全球视野。郑永刚拥有强烈危机意识和敏锐产业嗅觉，居安思危，洞察先机，把握从服装转入新能源产业的机遇。他重视科技创新，跟随国家战略，勇于攻克卡脖子技术，再次带领杉杉走向新型显示领域。

3.同时嵌入GVC 和NIS 的双重学习路径使企业获取实施跨产业升级所需的创新能力。嵌入大型跨国公司构建的GVC 使企业吸收一定的技术溢出，实现渐进性的工艺、产品和功能升级。在国外技术限制和创新围堵措施下，企业通过嵌入NIS 获取跨产业升级所需的自主创新能力，培育世界前沿技术。NIS为嵌入GVC的EME提升技术能力提供强大支持（Pietrobelli&Rabellotti，2011）。

4.企业通过逆向跨国并购获取跨产业升级所需的世界前沿技术和创新能力。在国内尚未攻克的偏光片前沿技术领域，杉杉实施对领先企业LG 化学的逆向跨国并购，跨入新型显示产业。在产品生命周期缩短的背景下，EME 做出跨产业升级决策并不是被动接受发达国家落后技术转移的结果，他们往往瞄准世界领先产业，对标全球前沿技术，逆向并购获取战略性资产。

5.通过跨产业升级，企业最终迈向重构GVC，成为价值链主导者。通过跨产业升级，杉杉成长为真正的行业领袖，不是指在行业内规模、销量最大，而是坚持走在行业最前沿、以技术创新推动行业发展，在事实上制定行业标准、拥有定价权的企业。杉杉由跨产业升级走向主导产业GVC 的模式，为中国企业重构GVC提供成功模版，具有重要的参考价值。

（二）研究贡献

本文分析了企业从服装产业跨越到新能源和高端显示产业案例。以往的研究论证企业立足原产业相关性资源而实施的跨产业升级（毛蕴诗等，2016b；何小钢，2019），属于渐进式转型。本文则关注从传统产业向高科技产业的突破式转型及其实现路径，丰富EME 跨产业升级的理论框架，具有一定学术探讨价值。

本研究发现，跨产业升级是线性与非线性轨迹的组合，杉杉在产业内升级过程中资源能力不断积累、演化，是线性轨迹；同时嵌入NIS和GVC的学习及逆向跨国并购提供进入新产业的创新能力，促使其跨产业转型，这是非线性轨迹。EME 可以从产业内升级起步，结合跨产业升级，为企业发展提供持续动力（刘阳春等，2019）。这一发现为理论探究不同升级类型间联系架起了桥梁，阐释了产业内升级与跨产业升级之间相互交错和复杂互动关系。

其次，本文考察同时嵌入GVC 和NIS 的双重学习路径在EME 实施跨产业升级中的作用。GVC 与NIS相互作用，共同促进企业创新能力演进。Lema et al.（2018）运用前馈和反馈来说明这一过程：NIS和GVC 促进企业的创新学习，即前馈机制；企业不断演化的创新能力反过来又影响NIS 特征和GVC 治理模式。本文分析双重嵌入学习路径，为洞察EME实现跨产业升级和重构GVC的创新学习过程提供了新视角。

最后，本文探寻中国企业通过跨产业升级走向重构GVC 的可能路径，打破了国外GVC 研究认为本土企业只能被动接受GVC 中领导者的价值分配、是价值链被治理者的悲观论，证实跨产业升级是EME重构GVC 的一条可行路径（毛蕴诗和郑奇志，2016；毛蕴诗，2017）。通过跨产业升级，EME 在GVC 地位不断攀升，获取的附加值随之增加，最终成为GVC 的主导企业或关键供应商，他们注重在全球范围内进行采购、销售及创新资源的优化配置，以技术创新为引领，逐渐替代发达国家企业产品，拥有与其更为平等的国际市场话语权。EME重构GVC的结果是改变全球竞争格局，使增加值的地域分布和组织模式发生重大调整（Azmeh&Nadvi，2014）。

（三）研究不足与未来展望

本文存在一些研究不足，尚待未来进一步探索。首先，本文仅针对单一企业开展案例研究来验证跨产业升级路径框架，理论通用性以及扩展的应用价值有待探讨。未来需要运用更多企业案例进行跨案例比较研究，以扩大理论框架的通用性。其次，出于研究者理论基础和概念外延理解的局限，在数据编码时可能无法用准确概念严丝合缝地传递数据信息，某种程度上限制了研究效度，以后可从更多理论视角考察跨产业升级以及重构GVC的实现机制。