国有企业体系性推进对标提升工作的探索与实践

赵宇龙

（中国电子科技集团公司第十研究所经营计划部，四川 成都 610036）

1 背景

加强管理是企业发展的永恒主题。党的十九大对培育具有全球竞争力的世界一流企业作出战略部署，明确了新时代国有企业的发展方向，一流的企业，必须具备一流的管理。《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》明确指出要在国有重点企业开展对标提升行动，大力推进管理体系和管理能力现代化。

近年来，国有企业规模实力不断提升，2021年进入世界500强的国有企业已达143家，但与世界一流企业相比，在管理能力和管理水平上仍然存在一定差距，需要开展对标提升行动，瞄准世界一流企业，找差距、补短板、强弱项，全面增强国有经济竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，有力促进世界一流企业的培育。

2019年以来，随着特殊时期的到来，国际国内环境发生重大变化，不确定不稳定因素增多，经济形势面临的下行压力持续增大，许多企业生产经营面临困难，经营风险不断加大。近年来，科研院所不断夯实管理基础，强化管理创新，科研生产经营保持平稳增长，但主要经营指标增幅不同程度放缓，持续盈利能力不足、运行压力加大等问题凸显。科研院所的管理模式和运行机制仍处于研究院所向企业转型初期，经营管理方式不够精细化，治理模式、业务流程、运行机制、管控体系还不能完全适应高质量发展需要，亟须体系性推动对标提升工作，全方位、全流程加强精细化管理，向管理要质量、要效益、要发展，促进企业降本节支、挖潜增效，提升运营效率和管理效能。

2 主要措施

2.1 强化精准对标，切实找准管理短板和差距

通过精准对标，找准与全球领先企业，行业先进企业的差距和不足，有的放矢提升管理水平。结合企业经营实际，确定对标对象：一是行业一流的高科技国有企业，如航天科工集团；二是国内卓越的民品电子高科技企业，如华为公司；三是世界一流国有研发生产型高科技企业，如洛克希德马丁公司。通过行业协会、咨询机构、现场调研和资料研究等多种渠道获取对标对象在主要管理领域的先进做法，总结出先进企业的管理共性。同时运用国际通用性分类框架APQC相关标准（目前全球1000强企业中超过75%的企业使用APQC的流程框架进行管理对标），将企业管理划分为战略层（包括战略管理、一体化管控等领域）、运营层（包括研发管理、市场营销、供应链管理、服务保障等领域）和支撑层（包括人力资源管理、财务管理、资产管理等领域），按照管理成熟度评价标准，对企业各细分管理领域的成熟度进行评估（见图1 P271），通过分析找出各管理领域的瓶颈和短板。基于上述分析汲取国内外企业的先进管理理念、方法和技术，将其融入具体的管理领域提升工作当中，不断进行本地化实践，全面提升企业管理现代化水平。

图1 企业管理成熟度评估

2.2 完善组织体系，为企业管理水平提升提供有力保障

明确企业总经理办公会负责对标提升工作的领导和决策，同时建立了横向到边、纵向到低的对标提升组织体系，为对标提升工作提供有力的组织保障，具体包括：以企业领导和职能部门领导为主组成的管理提升委员会，领导重视、率先垂范；以管理副总工程师、高级专务/专务为主的领域专家组，充分发挥其管理工作经验及专业能力优势，认真把关、及时纠偏；同时成立了多部门构成的专项办公室和各业务单元组成的工作组，具体负责工作日常管理和落地推进，为全面对标提升工程的稳步、有序、扎实推进提供了有力保障。通过对标提升组织架构的建立，明确了各级组织的职责、权限和工作流程等事项，确保企业各层级领导、部门和管理人员共同承担对标提升工作责任，形成抓层层、层层抓、上下协同抓管理的工作格局。

图2 企业对标提升行动组织机构图

2.3 完善制度体系，对管理制度进行动态迭代和更新

为确保对标提升行动规范有序推进，制定并发布了企业对标提升工作相关的管理流程和制度。开展对标提升工作策划，制定并发布了对标提升管理办法和对标提升组织机构两项基本管理制度，明确了对标提升工作范围、工作流程、工作要求及组织机构设置和工作职责等内容，为对标提升工作推进提供了基本制度保障。企业的各部门及下属公司依据基本管理制度制定适合本部门或公司的管理办法及实施细则。配套制度方面，制定并发布了对标提升工作考核及奖惩实施细则，将对标提升工作纳入部门和中层干部绩效考核并作为重要考核内容，进一步明确考核要求，强化执行力。同时通过组织管理提升工作总结会，开展总结评价，及时评估制度运行的效率，查漏补缺，及时纠偏，持续迭代管理制度和流程，确保对标提升工作取得实效。

2.4 完善执行体系，不断提升执行能力和执行效率

充分贯彻落实国资委对标提升行动的基础上，结合企业管理提升需求，建立了一套完整的以问题为导向的闭环的工作执行体系。一是融合外部要求和内部需求，按照国资委对标提升行动工作精神和集团公司要求，制定企业对标提升行动方案，明确整体目标、重点任务、主要措施及进度安排等，依据方案制定重点工作任务清单，细化每一项重点任务的对标对象、问题表现、具体措施、成果形式、时间节点、责任部门和责任人；二是找差距、找问题，梳理自身管理的短板和瓶颈，同时与国内或行业一流企业对标，找出差距，分析根因，有针对性地制定举措并分类开展提升工作：

（1）针对“管理流程或方法不清晰，需要开展研究或流程或方法比较清晰，但执行过程存不规范、效率低等问题需开展相关研究的”，企业内部设立专项基金，立项管理提升课题予以推进实施；

（2）针对“管理问题及根因清晰，解决思路和措施明确且能在较短周期内（一般在2个月以内）实施完毕的”，通过问题立查立改予以快速闭环；

（3）针对涉及企业体制机制改革工作，纳入企业重点工作任务统筹推进；

（4）针对体系性比较强的，同时涉及体制机制类改革和效率提升的工作，通过专项提升工作推进予以推进实施。

通过严格组织实施各类对标提升工作，在对标提升工作中推进过程中，坚持企业和各级部门或分公司，上下贯通，一体行动，确保对标提升工作全面覆盖、层层落地。

2.5 完善评价体系，形成企业内部比学赶超的良好氛围

一是严格开展督导检查，按照项目管理方式开展对各项管理提升工作的督导督查，定期开展计划检查、中期总结和年度总结，及时纠偏，确保目标达成。二是将对标提升工作纳入各部门及管理干部年度考评过程中，综合评价管理提升参与度、完成质量等要素，考核排序与部门绩效和中层干部绩效挂钩。同时在企业内部设置管理创新优秀团队和优秀个人荣誉，对工作质量和成效高的团队、个人予以特别奖励。三是强化管理创新，组织各部门认真总结、精炼企业改革发展过程经验及成果，积极开展管理创新成果申报工作，选树典型，积极搭建平台，推动经验交流和相互借鉴，加强宣传，形成良好的对标提升工作氛围。

3 成效

3.1 管理创新成果取得了突破性进展

通过体系性推进对标提升工作，扎实推进相关重点任务和管理课题研究，涌现了一批优秀管理成果。同时加强管理创新成果申报组织，挖掘、整理和推荐一批优秀成果，在各类荣誉评定中脱颖而出。2020年共组织申报管理创新成果5项，其中3项获得省部级荣誉。2021年成果申报数量翻倍，获得省部级以上荣誉数量9项，取得管理类成果首获国家级荣誉的新突破。

3.2 各领域提升工作取得良好提升成效

各管理领域通过立项管理课题研究，取得显著成效。通过“物资统型管理实践”课题研究，完成选用库发布，统型后元器件种类数减少70%；通过“研发产品体系研究”课题研究，梳理建立了各专业的典型设计产出、工时定额、建立了核算模型和研发产品成本核算体系，支撑了市场报价、内协结算、成本改善等工作；通过“产品返修效率提升”课题研究，在返修数量增加了35%基础上，不增加人力的条件下，产品修理周期下降了31%，故障不复现类问题数量下降了26%，用户满意度提升、评价提高。

3.3 营造了良好的管理提升氛围

管理干部及员工广泛参与对标提升工作，参与度显著提升：2020年企业共立项各类管理提升课题24项，立查立改问题8项，部门课题的覆盖率达到80%以上，中层干部参与度接近90%。2021年管理提升课题数量较2020年翻倍，部门课题覆盖率和中层干部参与度都接近100%，形成了全员参与管理提升的良好氛围。

4 结论

开展对标提升行动是国家准确把握信息化时代发展脉搏和国际化大型企业发展规律，敏锐洞察世界电子信息技术和行业发展趋势，在实现“世界一流”目标的关键时期做出的战略选择。科研院所处于研究院所向企业转型的初期，与行业或国内一流企业相比，仍存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题。本研究结合科研院所的经营实际和管理提升需求，从强化对标、组织体系、制度体系、执行体系和评价体系五个方面，提出了成体系推进对标提升工作的模式和方法并进行试点推进，在企业内部取得了良好的成效，形成了可供科研院所借鉴的经验和做法。