电信运营商省级分公司市场经营线提质增效机制探讨

■孙双夏

一、绪论

1.研究背景。为推动5G 网络全覆盖，全面建设5G基站，某电信运营商采取共建共享模式，快速实现规模突破。在未来，双方合作要向深广推进，以用户体验为导向，聚焦用户，就需要打造高品质的5G 精品网。截止到2021 年6 月30 日，集团自建规模达到19.5 万站，共建共享24.5 万站，成绩斐然。要全面推动5G 建设，面对在三大电信公司稍居劣势的某电信运营商，就必须注重提质增效，以推动投资效能、网络效能大幅度提升。

2.研究意义。本文以某电信运营商省级分公司为研究对象，探讨分析其市场线提质增效机制建设的有效对策，目的在于为提质增效探索新思路，健全提质增效管理机制，以提升公司市场经营水平，达到“1+1＞2”效果。面对竞争激烈的市场形势，要在市场中占据绝对份额优势，仅仅通过降低市场经营成本已经无法满足实际需要，因此必须以提质增效为突破口，实现“提质”和“增效”两手抓。

二、某电信运营商省级分公司市场经营线提质增效的有效策略

1.合理界定市场成本管控职责和权限。

某电信运营商省级分公司要实现提质增效，降低成本是前提和基础。健全成本管理机制要坚持以分级管理、归口负责、权责一致为基本原则，由于某电信运营商省级分公司成本科目较多，多部门共同负责容易出现权责不清、职责混淆的情况，从而降低成本管控效果，因此应建立协同工作机制：即在明确归口部门、责任的同时，还要实行抓行业管理，以确保成本管控最优。基于收支匹配原则，公司的归口部门，应主要负责营业费用的管控，市场成本可归口至市场部门，由其从大市场站位统筹横向分配；专业管理部门则承担各项明细费用的管控，进行纵向管理。具体如对于因维系客户所产生的成本，可由客户服务部进行管控，而对于网间结算，则可由监管事务的部门或相关人员进行管控。在管理层级划分方面，可以实施三级管理模式，即集团总公司、省级分公司、市级分公司，对于本级经营产生的营业费用，要求本级负责，并实行核算属地化，以此实现闭环管理。

2.优化成本过程管控流程。

为推动提质增效目标实现，某电信运营商省级分公司应注重完善成本管控流程。在预算方面，可以采取先编制预算再审批预算的方式，避免无预算支出，同时对于成本预算支出，要及时列账，以强化预算执行过程管控，确保成本支出申请、批复、使用、财务计列等全环节的流程化、规范化管理，使得计列至市场成本的项目，在专业管理部门审批确认，强化审批管控的严肃性和刚性。此外，为确保成本管控的有效性，公司应建立完善的成本管控系统，比如通过一体化平台跟踪销售末梢队伍的人员数，了解现状、摸清家底、评价投入产出情况，提升人员队伍建设。通过社会渠道效能评价体系，收集收入、成本、用户数等重要指标，多维度评价社会渠道或平台的效能系数，促进渠道良性发展。通过在系统中嵌入成本管控流程，以确保管控程序化，提升成本管控效果。

3.聚焦经营重点，加速结构优化。

在投资方面，要做到精准化投资，强化投资监督，以确保投资的针对性和有效性。既要考虑业务发展需要、网络演进，又要考虑财务运营，以及效益的提升；对于某电信运营商省级分公司，要重视对其基础网络资源进行优化合理配置，以增强市场驱动效应；对于公司的各项资源，在管理过程中要遵循集约化管理原则，以促使投资效益提升，在光网投资方面，要注重深化共享共建，在节约资源的同时提升市场效益。在开展共建项目过程中，要优化项目管理体系，注重做好项目的后期评估分析，确保投资回报率。公司既要保障基础业务，又要拓展新兴业务，要推动5G 发展，增加5G 用户数量，提升终端占比，同时要注重提速营销，积极把握重点市场、维护服务等，以促使智慧家庭实现规模性突破。此外，公司一方面要管好用好销售费用，在持续压降销售费用的同时，要考虑资源聚焦重点业务及渠道，重视效益评估和风险预测，为基础业务持续发展奠定基础。另一方面，为实现提质增效，应坚持落实“两金”压降，将重点放在提质增效、欠费催收、物资管理等方面，通过强化基础管理，以提升资源开拓能力，以不断发挥价值创造效应。

4.注重研发，助推网络智能化。

伴随着互联网技术的不断发展成熟，电信公司传统的通信业务被OTT 取代将会成为必然，针对量收不匹配，“量收剪刀差”也不断拉大，某电信运营商省级分公司要积极迎接挑战，推动网络架构重建，而网络智能化将成为主要方向。互联网时代，面对丰富多样的互联网产品，用户需求也越来越多样化、个性化，这要求公司应明确客户定位，随需而变。某电信运营商省级分公司应加快新技术的引进力度，如SDN、NFC、云等，以确保能够实现网络流量的灵活性调度，推动网络智能化，为未来业务快速部署奠定基础，以提效降本。公司应立足于战略，优化内部运营机制，将研发投入作为重点，同时制定人才计划，提升公司的研发能力和水平，紧跟先进技术发展步伐，以实现网络结构的变革，如可以搭建以云架构为基础的开发性网络。

5.聚焦双创新资源，构建经营生态化。

在互联网业的强烈冲击下，公司应将培育互联网基因作为重点，并加快培育步伐，可以实施平台化策略，针对具有特色的业务类型，新型业务等，可以考虑适当开通绿色通道，以促使公司运营水平提升，构建具有强大潜能的“生态圈”。为推动生态化经营，公司应从以下方面展开布局：第一，搭建跨界创新平台，扬长避短，针对自身薄弱环节，应积极借助友商优势资源，以增强同互联网企业竞争的实力，同时为客户提供更为多样化的增值服务，增加用户粘性，避免客户流失。公司还可以同展业公司进行合作，如可以与银行进行合作，实现用户预存话费自动理财等。第二，建立能力开放平台，建立开放平台的重点在于，强化自身业务或者服务同第三方应用之间的密切合作，以实现互惠互利，增强用户对平台的粘性，提升对平台网站的使用率，进而提升公司获利能力。公司可以借鉴国外先进经验，在整合自身能力的同时，吸纳外部资源，建立以API 开放为基础的生态圈，向开发群体提供多样化的网络通信，同时提升行业应用能力，满足用户的多样化业务应用需求。

6.创新思维，实现管理集约化。

伴随着通信产业的不断发展，公司内部管理也面临新的挑战，因此公司必须转变思维认知，逐步推动管理集约化，以打破部门“各自为政”，省公司和分公司在网络和支撑系统方面相互独立的局面。就数据资源利用方面，应坚持集约化管理，在互联网时代，数据是重要的资源，大数据技术的应用必须以共享的海量数据为依托。打破数据壁垒，推动数据资源高效共享，提升数据流速，可以强化与互联网企业的合作，搭建集成性大数据分析平台，实现全面数字化转型，通过海量数据比如智慧大脑、管理中台等全面分析，精准定位客户，为医疗、金融、教育等行业提供数据支持，挖掘行业潜力。如美国的电信企业，通过深度挖掘和分析用户产生的结构化和非结构化数据，实现了精准营销，有效降低了营销成本，同时通过在用户授权允许的基础上，借助用户数据开拓了新的收入增长点。

7.强化合作意识，深化资源共享。

在新时期，共享经济已然成为一种趋势，面对外部竞争激烈，内部发展潜力受限的局面，公司树立合作意识，推动资源共享，以达到合作共赢的效果。就当前来看，无论是国内还是国外，电信运营商都在积极推动共享，如针对网络资源的共享、移动互联网的共享、终端共享等，实施效果显著。例如，英国的一家移动公司和西班牙的一家电信公司展开合作和资源共享，通过建立合资公司，并将合并移动接入网，结果显示双方在网络合并之后，其网络成本明显降低。在未来，公司应深度挖掘自身资源优势，不断探索在人力资源、缴费系统、自有营业厅等方面的密切合作，以不断推动双方资源共享的深度和广度。公司可以通过制定战略合作协议的方式，实现基站建设、机房、技术、数据资源等方面的高度共享，甚至可以推动营业厅共享，以有效提升经营效益。

三、结论

综上所述，就目前来看，公司已进入“基础业务稳中有升，创新业务不断攀高”的高质量发展阶段，企业必须注重调整结构、寻找新的发展动力，以面对市场多样化的挑战。受互联网技术快速发展和互联网行业激烈竞争的挑战，公司要打破传统的“规模冲动”模式，将提质增效作为市场经营的重点，深度挖掘经营潜力，释放潜在价值，以推动公司提质增效，同时还要坚持向管理、创新要红利，增强市场竞争优势，促使质效齐升。