契约化管理实践及改进对策

文/马 鹏 冯雷振

契约化管理是市场经济法则在企业内部和经营领域的开拓延伸，是依法规范企业自身经营行为的重大举措。为激发管理活力，山西焦煤霍州煤电丰峪煤业于2017年初开始试点推行契约化管理，经过几年的探索实践，取得了明显成效。系统总结丰峪煤业实施契约化管理实践经验，研究探索针对性的完善策略及有效实施路径，对于进一步适应市场经济需求，创新经营管理体制，深入推行契约化管理、构建科学管控体系，助力企业取得更大的经营和发展业绩，具有重要的现实意义。

一、契约化管理的实践

契约化管理就是依据《合同法》及相关法律法规，对企业内部单位之间的经营管理目标采用书面契约的形式固定下来，以明确双方权利和义务，便于规范管理和监督，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理方式。

丰峪煤业作为集团公司推行契约化管理的试点单位，于2017年开始实施契约化管理。根据契约化管理“责权利”对等原则，通过狠抓体制机制改革、权力义务下放、责任目标传递三个重点工作，并不断总结经验，逐步建立了一套独具丰峪特色的契约化管理体系，有力地推动了企业的转型升级、高效发展。

1.合理优化体制，精简组织机构

作为深层次开展契约化管理的试点单位，丰峪煤业从优化管理团队入手，积极探索打造契约化管理“特区”，深入开展人事机构“大调整”，构建起更加精干、高效的管理体系。一是“减”。根据企业发展需要，对公司经理层全部重新选聘，班子成员由原来的10名变为8名，重新划分工作职责，激发了班子成员的责任感和使命感，使领导班子更加精干高效。二是“合”。针对井口关闭后生产管理职能的变化，按照“大部制改革、扁平化管理、契约化运作”的思路，将原有的31个科级机构精简为10个职能部室，科级编制由原来的52个精简为25个，并对相关联的业务进行合署办公，使职责进一步明确，效率显著提高。三是“转”。根据调整后的机构，对机关职员重新定编定岗，机关人员由380人缩减为177人，将203名缩减人员转岗分流到生产一线和新转型产业，使基层岗位得到了有效补充，解决了新转型项目人员不足的实际困难。

2.充分下放权力，明确责权范围

丰峪煤业深刻领悟契约化管理责权对等、自主管理的重要意义，最大限度地实施简政放权。下放安全管理、生产组织、人事管理、员工聘任、薪酬分配、物资采购、资金支付、费用入账审批、投资计划安排、内部考核等10项权利，充分赋予各单位职责权限。特别是在人事管理和员工聘任方面，下放科级干部和一般人员调动聘任工作权限，各单位根据自身实际和集团公司的编制要求，自行决定科级干部的聘任和一般人员的去留；在薪酬分配方面，各单位根据自身实际，在遵守集团公司工资分配方案的前提下，制定科学合理的薪酬分配方案，报公司备案即可；在物资采购、投资计划安排、产品销售、资金支付、费用入账审批方面，在遵循集团公司的规定要求和法律法规的有关规定下，各单位可自主决策。通过一系列放权举措，激发了各基层单位自主管理和自主经营的活力。

3.明确任务目标，压力层层传递

契约化管理的核心要义就是通过签订契约合同这一“军令状”，层层传导压力，压紧压实任务目标，切实将契约化管理做实做牢。丰峪煤业结合公司综合性板块化管理运营特征，将年初各项任务指标逐层逐项分解，由董事长代表董事会与副经理层成员签订契约化管理合同，进一步明确责任目标。同时，与各基层单位签订契约化管理合同。各单位根据内部重点工作安排和工作需要，与所属班子成员、重要岗位签订契约化管理合同，在公司内部创造性地形成了“公司—经理层”“公司—基层单位”“基层单位—班子成员”“基层单位—重要岗位”四重多级契约化管理体系。通过明确各主体的权利、责任、义务，实现人人头上有指标，完成契约化管理的梯次推进。

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二、推行契约化管理过程中存在的问题

丰峪煤业通过实施契约化管理，改变了传统经营模式，创新了人才选用机制，提升了企业的管理水平，企业实现扭亏为盈。同时，契约化管理作为一项探索性工作，目前还存在配套政策滞后、良好环境欠缺、服务不配套等问题，工作标准与契约化管理要求也有很大差距，制约了契约化管理工作的横向推进和纵向发展。

1.缺乏成熟的理论支持和可行的运行办法

如何改变现有的体制，全面推行契约化管理，现在仍然缺乏成熟的理论支持，特别是缺乏具体的操作性强的方法，只能是摸着石头过河，边研究边试验，这给契约化工作的深入推进带来了一定的困难。

2.契约化管理受现行管理体制制约

在契约化合同中虽然明确了各项权利和义务，但在具体操作中还是出现“统的过多、管的过死”，权力下放不彻底、不明确等问题，导致基层单位仍不具备市场主体的条件，未能充分发挥经营管理作用，严重制约着企业契约化管理工作的推行。

3.仍存在重管理而轻服务的问题

在推行契约化管理工作的实践中，一定程度上存在着注重契约刚性的条文制度，片面强调约束而忽视正向激励，以及其他种种重管理而轻服务的现象。在契约化管理实施过程中，更多的是将关注点集中在关注履约人要承担的责任和约束上，忽视应有的监督和必要的服务；强调工作的推进，忽视如何帮助企业获得能力提升。

三、深化契约化管理的对策与建议

通过契约化管理不断提升企业的管理能力和竞争力，是当前煤炭企业的一项重要工作。为进一步深化契约化管理，煤炭企业还需在把握契约化管理原则、完善相关制度体系、做好关键事项等方面下功夫。通过规范契约、履行契约，严格按契约办事，让依法治企精神渗透于经营管理的每一个环节和层面，逐步形成各类经营行为全面实施契约化管理的体系，不断提升企业经营管理水平。

1.把握契约化管理的主要原则

一是坚持一个核心。必须坚持“以人为本”这一核心。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主体因素，实施契约化管理必须确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地调动职工积极性。

二是突出一个重点。突出精细这一重点。推行契约化管理是一项长期、细致的工作，只有将基础工作精细化，使其渗透到日常管理、融汇于生产经营之中，才能形成一种无形的约束力。

三是注重三个环节。契约化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进。在推行过程中，要重点在“领导决策层环节、质量标准层环节、考核兑现层环节”三个环节抓实抓细。

四是实现三个突破。要努力在契约化管理的实施范围、实施质量、实施成果上实现突破。

2.完善契约化管理制度体系

一是完善理论指导体系。加强对契约化管理的工作标准、程序、监督、环境支持等多方面的深层次研究，形成可供多方面选择、参考的理论模式，为契约化管理提供理论指导。

二是完善配套政策体系。建立健全契约化管理的相关政策，深化人事制度和分配制度改革，为契约化管理实施单位提供政策支持，使契约化管理工作步入良性循环的轨道。

三是完善考核评价体系。坚持问题导向、目标导向、结果导向，建立符合企业发展战略和有利于推动企业战略目标实现的契约化管理考评体系。实施分类考核和“一人一表”的差异化考核，避免“一刀切”，最大限度地激发各层级生产经营的积极性、主动性和创造性。

3.注重契约化管理的关键环节

一是合理确定契约目标。要根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等，确定经营业绩考核目标值。同时，按照定量和定性相结合、以定量为主的原则，逐人确定考核内容及指标，包括但不限于经济效益类、经营管理类、重点任务类、风控合规类等内容，使经营业绩考核目标值科学合理，具有一定的挑战性。

二是坚持责权对等原则。建立以契约目标为核心的权责体系，明确契约双方的权利及义务，在压责任的同时，充分下放权力。要确保契约责任人拥有的权力与其承担的责任相对应、相匹配，做到权力到岗、责任到位、权责匹配、失责必究。

三是建立行为约束机制。充分发挥企业党组织、董事会、监事会等治理主体的监督作用，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度，依法依规、科学规范地对履约人员进行监督，确保各项工作稳步有序推进。

四是推行全员契约管理。根据企业管理层级架构，逐级进行责任分解，层层签订契约化管理责任书，明确各层级的任务目标及权利义务，逐级负责、逐级落实。完善绩效奖励机制，充分调动每个岗位、每名员工的工作积极性，使其在实现企业目标的同时实现自身的价值。

4.加强契约化管理的宣贯

一是加大宣传力度。通过各种宣传手段、以会代训等多种形式，向广大干部职工宣传实施契约化管理工作的重要意义、具体操作程序，大力倡导“多劳多得”的分配原则，为契约化管理工作推行营造良好氛围。

二是注重典型选树。要重视发现、培养、宣传工作中涌现出的先进典型，增强典型的品牌效应、市场效应和辐射力，树立企业经营管理者的群体形象，形成比、学、赶、帮、超的争先氛围。

5.培养契约化管理人才队伍

一是树立先进理念。人的素质决定了契约化管理工作的成败。要树立新型人才理念，提高对“人才也是财富”“人才是生产力”的认识。

二是注重人才培养。搞好经营管理人才的培养和储备工作，推进契约化管理人才工作的专业化、规范化、有序化，逐步建立契约化管理的人才队伍。

三是明确职能定位。制订契约化管理岗位责任，确保工作职责全覆盖、事事有人管、事事有标准、人人肩上有担子，确保契约化管理深入推进，取得实效。