商业银行中间业务现状和发展策略——以JT银行为例

刘豫杰，屈梦杰，肖丹桂

（武汉纺织大学经济学院，武汉 430073）

一、引言

中间业务是银行非利息收入的构成部分，在风险程度较小的前提下能获得较高的收益。在央行存款准备金政策变化下，资产负债利润来源是利息差，其占领的市场份额空间被压缩，商业银行急需调整业务结构来增加利润，这样就会成为更多潜在用户的选择，利润来源也就相应多了。李俊成（2014）和季绵绵（2015）认为，各行中间业务收入不断上升，但占比水平较低，无法撼动传统业务的地位，数据表明利差收入的比重为70%-90%。虽然银行盈利渠道变多以及经营范围扩大，但部分业务如担保承诺类托管几乎没有发展。廖晓雪（2017）和陈玺（2017）认为，建立专门中间业务研究团队，强化品牌建设，整合银行产品的品牌优势，主要以客户需求为重点和实施差异化营销，不断创新和优化业务流程，将服务渠道的运营效率提高。Amit Basu（2016）也认为，银行的利润一部分来源于电子业务，中间业务的多元化发展会成为商业银行的盈利增长点。税正富（2017）和王鹏（2019）认为，在互联网金融的兴起下，在中间业务加入科技成分至其高效化、便捷化，金融产品的基础建设应以科学技术为指导。此外，还可以与互联网企业合作。互联网企业在电子商务中拥有很大的优势，其中就存在大量的潜在客户，潜在客户在银行的宣传下会因资产稳定性和安全性选择银行，从而快速发展中间业务金融产品并且做好服务维护。

二、商业银行中间业务的概念内涵和理论基础

商业银行中间业务是在发挥本身的信用和其他优势基础上，帮客户办理其委托业务形成的资金往来，在不构成资产和负债资金的前提下执行咨询担保、衍生金融等高质量服务职能，还涉及到国际业务，包括信用证和票据等跨境业务，其特点大部分是有偿服务。将中间业务的种类概述如下：

首次由安索夫在《多元化战略》中提出，多元化主要是以产品的类型为标准。随后，钱德勒在专著关于工业企业发展阶段的战略中进一步将标准深化，企业多元多样的关键是企业组织结构，它将直接影响绩效水平，要想效益持续变好，组织结构就要随着市场做相应的调整。与此同时，高特在其著作中以美国工业化扩大的多元化范围为描述对象，是指企业在活动过程中行业数目的增加。多元化在金融领域的应用可以分散风险，扩大收益。多元化经营理论在面对利率市场化的情况下更为重要，调整和优化组织结构且适应经济发展环境，可借鉴互联网金融的好做法，加强电子化和科技含量，发展创新性、科技化、高质量、有特色的中间业务。

序号基本概念1支付结算类 商业银行办理与债务债权类货币支付有关的收费业务2中间业务种类银行卡 金融机构向社会发行具有消费信用等全部或部分的信用支付工具3代理类 为客户代办经济事务，提供金融服务并收取一定费用4担保类 为客户债务清偿能力提供担保，承担客户违约风险的业务5承诺类 在未来某一日期按照事前约定的条件向客户提供约定信用的业务6交易类 为满足客户保值或自身风险管理的需要，利用各种金融工具进行的资金交易活动7基金托管类 有托管资格的商业银行接受基金管理公司委托，安全保管和清算所托管基金的全部资产8咨询顾问类 依靠自身在信息和人才等方面的优势，收集和整理有关信息，结合银行和客户资金运动的特点，形成系统的方案提供给客户

协同效应理论简单来说就是两样要素的结合大于本来所应有的效应。是由德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的概念用来描述物理反应，是指每个环节处于各个系统之中会存在着相互影响或相互制约的关系。应用在金融领域时，也就是每个商业银行之间、商业银行各个部门之间加强合作，共享资源，共担风险。每个商业银行之间会产生良性竞争，不打价格战，从而稳定市场，也会增加每个商业银行的盈利效益，商业银行部门之间利用协同效应也会提高业务流程的效率，提高利润率。

三、交通银行中间业务的现状

中间业务的市场规模变大，收入逐年递增。交通银行是首个国有股份制银行，随后在香港和上海交易上市。交行业务不仅在商业银行发展，还在证券及信托方面均有涉猎，与此同时，衍生金融产品也在与时俱进，在金融租赁、保险方面也积极开展，离岸金融服务等国际化业务交通银行进程也在加快。2015年，交行实施了由国务院批准的深化改革方案，方案以人事组织，信息系统朝着智能化趋势和重要环节——风险授信管理为聚焦点，并且取得较好的效果，营业收入排名水平较高，交通银行也因此提出更多适合自身发展的战略，“186战略”的提出更加提高了交通银行的地位，取得的成绩荣誉也是非常可观的。

开设中间业务的范围逐渐扩大。交通银行不断在扩大中间业务的范围，不仅在银行卡业务上加大智能化的投入，并且持续拓宽托管产品类型和服务领域，例如成功托管首批养老FOF，在投资银行业务上与市场相适应，支持国家住房租赁业务发展。交通银行在2016至2018年期间创新力度加大，借助移动互联网有效提升消费信贷，互联网自助渠道占比至40%以上。中间类业务未来发展潜力很大，比如担保承诺类，提供高技术含量金融服务，例如信用证、保险类，加强跨境业务的联系和创新。

四、交通银行中间业务存在的问题

内部组织结构建设较为欠缺。内部组织结构的建设水平在一定程度上会影响商业银行中间业务发展，起着不可或缺的作用，交通银行在此方面还是欠缺的，通过业绩分析报告可知，中间业务的分布范围较大，存在于多个部门之间，这会增加沟通成本，导致操作效率下降，并且传统业务部门职能不能达到开展高质量中间业务的标准和客户需求，与第三方公司合作时，若没有沟通协调者则会增加推动业务的难度性。相比于国外发达银行，不同层级部门之间有着成熟的管理体系，以至于能够开展相对的业务操作，例如纽约梅隆银行用专业化金融服务来代替传统的金融服务，在结算资产管理服务方面统一运营，用规模化模式使得业绩呈现低波动性，并且组织结构上引入受托人模式。交通银行部门之间呈现分散化，未形成有效配合，管理机构层级较多，无法有效应对客户的金融服务需求，且交通银行和其他商业银行之间定价标准也不同，一定程度上阻碍了中间业务的创新发展速度。除此之外，交通银行在不同区域间实行的操作和营销比较零散，不完全以当地经济发展为背景，无法针对不同的客户层次去发展。

相关专业技术人才储备不够。创新商业银行的中间业务是需要专业人才的，一套成熟的运作模式需要业务能力强，并且具有实践经验的优秀管理人才。而近几年，金融市场领域竞争加剧，银行人才流失，会流向薪酬高、待遇好的金融机构。基层年轻的职工流失较多，除网点压缩、银行裁员影响外，交通银行业绩考核趋向于传统业务的业绩，在员工心理上就不会足够重视中间业务，考核标准严格化也加剧了客户经理等岗位的人员流动，还存在业务水平与所需要的技能不匹配的现象，未能有效开展金融市场，担保承诺类、支付结算类也受到人才流失和专业不对口、技能不匹配的影响。且受经济大环境影响，和美国贸易战以来，对银行业的冲击力也很大，交通银行在处理高科技高质量中间业务的人才还不够，因此迫切需要转变传统经营模式和培养人才，才能将商业银行中间业务发展的核心问题更好更快解决。交通银行以及其他商业银行要想发展创新性中间业务，需要加大综合型人才的储备，让他们团队协作，让信息、结构、资金、经验有效结合，形成精通业务的尖子型人才，更加高效推动中间业务发展。

中间业务的部分运作缺乏完整性。交通银行中间业务的运作中的问题主要体现在两个方面：前期的定价机制不够完整和后期营销操作缺乏全面。先说前期问题。交通银行在制定中间业务产品价格时没有健全的机制。目前，交行与其他类型商业银行之间为了在激烈的竞争之中更好占领市场份额，用价格来吸引更多的客户，会采取银行之间相互比照价格而打价格战的措施，这就会增加银行的成本造成市场价格不稳定的问题，在销售过程中银行在价格方面丧失掌握主动权，同时也由于服务与价格不匹配会给不同客户之间产生差距感。以上任何一个环节出问题都会影响到中间业务的成本控制。后期问题主要体现在对于业务进行市场营销方面。首先是营销没有形成全面组合，有点过于单一，也缺乏部门之间有效的合作协调，再者就是营销人员和员工之间还是缺少创意性理念，主要体现在大多是客户经理承担营销工作，不去多维开发营销渠道及营销途径不新颖，不能够迎合当下市场的客户需求；加之全面化的营销方案没有得到有效落实，效果大打折扣，离客户的心理预期有较大的差距，在运作过程中前后期的操作不完整都会影响中间业务的效益增长。

五、交通银行中间业务发展策略与措施建议

针对交通银行的战略目标，加强中间产品的创新力度。交通银行需要将业务按重要程度区分，可以根据区域经济水平，从而在营销方面寻找相应的客户上下功夫。核心客户要和非核心客户同时抓，并且要制定不同的方案，因为不同类型的客户需求是不同的，客户的年龄、生活水平对风险承受程度都会成为差异化中间业务产品的定制依据，从而提供相应的创新性产品，比如针对老年人提供相关养老基金的金融服务，拓宽新的思路；针对不同的业务类型，把重点放在不同业务的特点上，比如信托基金方面，重点放在选择相关合格信托的合作伙伴。根据交通银行中间业务收入结构分析结果来看，代理类、担保承诺、支付结算类占比较少，可以从这三个方面加大中间业务的创新力度，吸收多元化理论的精髓，比如代理类可以管理ETF基金获取佣金收入。交通银行也可以与其他商业银行进行合作，比如前后端服务，因为每个银行所擅长的业务不同，比如某个更擅长资产管理和资金结算业务，例如为政府发行债券提供资金结算业务，提供每个银行更擅长的业务，相互间的业务合作极力促成了交行和其他银行之间良性竞争。在加强中间产品的创新力度的同时，交行也要做好客户维护管理，设置客户服务管理系统，通过大数据来分析客户特点和需求，提供个性化投资和服务方案，更要做好风险管理，做好风险防范和措施，尽量适应客户的风险承受程度，尽力双重满足客户需求，这样才可以将潜在客户有效转化，形成具有交通银行自身标志性的独特产品。

提高交通银行内部组织结构体系建设。加强部门之间的合作，比如研究中间业务的开发，加强营销中间业务部门间的沟通，资源共享，共同制定相关的业务方案，充分利用好协同效应。研究开发人员要针对客户需求打造自身标志性产品和风险指数，营销部门就要根据其特点设计一系列的宣传方案，针对不同特点介绍给不同的客户。若与第三方公司合作，大体方向和细节上要沟通好，不造成不必要的精力浪费。宣传与业务后的客户反馈维护相关工作也要做好，比如可以通过网上银行的操作，对于网上操作的问题进行解答，并根据出现的变动和风险去提醒客户，各部门都要履行好相关的职能工作。除了加强部门之间的合作，也要对商业银行的员工制定相关的考核体系，从而推动每个层级的员工更有效率地工作，也会提高员工的积极性，薪酬也会与考核体系相挂钩，更好的内部组织结构体系建设，会使中间业务的运行更加流畅。

储备和培养相关专业人才。人才是发展中间业务很重要的一环。首先，交通银行可以与财经类高校合作，创立相关的社团或培养基地，对于相关业务需要具备的才能进行入行前培养，多和高校合作，开展商业银行的讲座、比赛之类的活动，提高学生进入银行行业的积极性和知识储备，校企合作模式会减少造成毕业生和银行所需职能不匹配的情况，做好前期的人才储备，减少熟悉业务的时间成本。其次，在各个平台上吸纳专业性人才，具有相关经验，愿意去培养专业能力强、素质高的人才，制定符合市场需求的人才管理体系才能加强人才的吸引力。交行在人员上岗之前，对人才更应该进行专业技能岗前培训，对中间业务相关知识更有针对性地了解，达到上手时间快，符合市场经济发展之需要。再次，交通银行对于人才要有激励机制，构建相应的绩效考核和晋升机制，同时上层管理人员也要对人才予以关怀。前期的人才储备、良好的人才培养和管理体系，对中间业务发展的推动作用更大。

规划和完善中间业务的运作。交行需要考虑运用人力和物力成本，还有在管理高风险业务时的控制成本，在定价时需要补偿这些成本，因为一旦忽略这些成本，人们的需求也不一定会因为价格而上升，造成供需的不平衡，使得价格再次下跌，更加无法挽回成本，这就要求交通银行要严格遵守制定价格的原则，价格因素不是客户唯一的选择标准，所以在定价机制上应结合当地的经济环境、地理位置，运用和维护好银行的信用，不以他行的价格为标准，而应参照自身银行发展的环境和客户对于业务的心理预期，最重要的是考虑控制成本和分散风险制定价格，才能更好地挖掘中间业务发展潜力。另外，在营销方面，交通银行将中间业务（产品）、员工及客户合为一体，从每一个维度做好相应的工作，可以从每个部门选取一两名员工进行培养营销的专门知识，这样也就有专业员工进行营销渠道拓展，和客户交谈也会更加有针对性和专业性。在中间业务（产品）和客户维度上是需要利用大数据、互联网系统去分析不同客户的需求，并对他们的心理预期做出预判，差异化的营销服务才能让客户心理更加信任，员工对此也应做好听取客户的建议和交易后的客户良好维护工作，这样也就会让客户的选择概率大大增加。定价机制的合理性及完整性加上全面性、差异化的营销服务，实现交通银行和客户的双赢，甚至与合作机构的共赢。