我国企业实施全面预算管理的实践策略

王金霞

随着我国企业的快速发展，全面预算管理方式也取得了一定程度的发展，越来越多的企业正在利用它向现代企业转型升级。因此，本文对全面预算管理的内容、存在的问题和实践策略进行分析，找到公司全面预算管理的薄弱环节，从成本预算的总体目标、预算管理、预算评价等方面提出了优化建议。

近年来，随着各行业的发展，公司现代化发展更加显著。全面预算管理的引入，进一步加速了公司现代化发展。但是，全面预算管理的实施还不成熟，存在诸多不足，亟待完善。为推动公司更好地解决市场产生的各种发展压力，公司必须提高全面预算管理的实际效果，使企业能够稳健发展，逐步提高竞争力。根据以上分析，公司实施全面预算管理具有现实意义，需要采取具体措施促进企业发展战略的制定和工作任务的规范化。

一、全面预算管理内容分析

（一）全面预算管理理念

全面预算管理包括企业运营的所有领域。根据成本预算，明确既定目标，化解指标值，对生产经营全过程进行基本监控、分析和调整。协助公司构建现代企业制度，充分利用资源，提高管理能力，提高竞争力，完成企业价值评估，实现利润最大化。“综合预算”不同于“财务计划”，是一种较为系统的管理方案，是企业成本控制的重要保障，是“经营目标”“规章制度标准”“经营义务”和“处罚依据”的总和。它在促进发展战略的完成以及资产和人力资源管理等各种资源的配置中发挥着关键作用。全面预算管理使公司能够随时随地监控整体业务流程目标的进度，并操纵各种成本、现金流和盈利能力可预测的分析。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理是一种新的企业管理方法。公司与全面预算管理制度无缝衔接，确保公司管理决策的合理性和有效性。就社会性而言，全面预算管理是一项优秀的管理方案，是公司开展内控管理的一种方式。合理、系统，保证中短期计划的衔接。除此之外，综合预算是一种现代管理方案，也可用于确定公司的发展目标和利润任务，通过这种方法，可以确保企业在白热化的行业竞争中规避风险，促进了公司的发展。公司还需要确定自己的优势和劣势，以应对当今不断变化的市场环境，最大化企业经济，使企业实现可持续发展目标。

（三）全面预算管理的内容

为了确保公司的财务管理，使公司实现发展目标，企业可以通过全面预算管理，将公司的现有资源充分利用起来。全面预算管理的本质是利用加速交易、股权融资、转型发展等主题活动来实现公司的经营目标。全面预算管理内容很常见，涵盖多个业务层面，包括预算数据。经公司批准后，发布预算数据，形成各部门预算报表，反映在预算体系中。还包括营业利润表、资本损益表、生产成本表、管理费用表等。

（四）全面预算管理基本流程

全面预算管理的实施应按一定的顺序进行，在我国实施全面预算管理的企业，一般按以下顺序进行：年度目标的提出——制定发展计划——预算准备——预算状况报告——预算执行——审查——公司领导层做出决定——发布预算——整合到预算系统中——监督和执行——执行季度或年度评估。在公司按照规定的工作流程中，成本管理更加专业、科学。

二、全面预算管理的重要性

全面预算管理要整合资源、优秀人才、资产、信息内容等，完成公司网络资源的充分利用和发展战略的协调，有效分配管理权限和绩效考核，更能反映实际需要，为企业的经营状况和发展战略的实施提供更快的应用。

（一）有利于落實企业战略计划

细化战略规划，实现公司战略目标，是公司科学有效经营的最终目标。尽管企业战略计划的合理实施可以帮助企业将其自然资源集中在重要的日常任务上，但战略计划通常相对广泛和抽象。这时，通过绩效系统地将公司与员工联系起来，是战略计划是否正在实现的重要体现。公司高级管理人员的主要职责之一是明确公司发展的方向和目标。在关键时刻，为实现这一总体目标，制定重要、适当的发展战略。发展战略成本预算是比较粗略的成本预算，对发展战略进行展示和定量分析，直接显示的信息就是完成发展战略计划所需的资金和优秀人才总数。确保公司预算执行与业务流程指导在同一个全过程中完成，成本预算得到合理监督，公司业务流程高效盈利。

（二）有利于实现企业短期财务目标

全面预算计划包括有关收入、成本和支出的部分。根据全面预算管理的完成情况，可以加强成本管理，增加收入，减少开支，降低企业的运营成本。实施成本预算监督还可以识别未知的机遇和挑战，协助企业灵活调整战略发展规划，将企业战略管理的适应性提升到更高水平。为了更好地完成企业财务的短期发展目标以及总体发展战略，解决企业可能发生的财务风险，公司必须实施全面预算管理。

三、我国全面预算管理现状及问题

在西方，全面预算管理被企业广泛采用，已成为企业管理的重要组成部分。由于我国社会发展的种种原因和特殊性，40年前，我国引进了一些优秀的方法和工作经验，全面预算管理逐渐被中国企业理解和应用。20世纪初，伴随着世界社会生产力的快速发展，市场竞争的加剧，制造方式多样化的空前变化，西方资本主义国家的企业正在逐渐寻找更合理的管理方式。为了更好地增强公司自身的抗风险能力和竞争力，全面预算管理逐渐成为企业内控管理的重要组成部分。随着我国改革开放的深入和经济体制的不断完善，越来越多的企业逐步引入全面预算管理。全面的预算使公司能够更好地控制运营成本并改善运营条件和现金流。这是中国企业在新经济形势下更好发展的必然选择。全面预算管理驱动公司发展，使企业发展更加科学高效，企业也可以摆脱困境，扭亏为盈。但是，当前企业存在的问题也不容忽视，主要有：

（一）对全面预算管理思想认识不足

随着全面预算管理的新发展趋势，企业的所有员工，尤其是财务经理和员工，都需要对预算进行思考。掌握这种多功能的管理技术或方法，可以帮助企业更加科学有效地发展。

我们常说“万事开头难”，改变精神状态是执行全面预算的最重要和最困难的部分。如何让大家对这项管理工作有更清晰的认识？在实施全面预算管理之前，人们总是觉得销售市场变化太快，成本预算不准确，徒劳无功，约束太强。员工缺乏全面的成本预算逻辑思维和概念，不接受新的成本预算核心概念，不知道如何分析企业运营中出现的问题。费用预算预测分析是对未来情况的假设或可能性，估算是对一些数据信息或实例进行一些分析。很多公司也单方面认为预算只是公司财务部的职责，公司由财务部编制和执行预算是理所当然的。毫无疑问，财务部在资产配置方面的作用和定位准确。公司的会计人员必须能够更好地掌握企业经营管理主题活动中资产支出的估算以及各个项目的进展情况。基于此，会计人员自然成为成本管理组织体系中的主要职能角色。但是，全面预算管理是“全方位”的。如果只有一个财务部门实施成本管理，就会失去全方位的现实意义。管理方式存在各种问题和困难，同时成本预算的权利也会受到很大影响，不利于解决不同单位之间的关系，不利于成本预算的有效执行。

（二）全面预算管理流程和方法不完善

制定有效的成本预算总体目标，成功实施成本预算，规章制度是非常必要的。健全的成本预算流程管理和适当的成本管理方法是制定成本预算规章制度的前提。现阶段，我国部分企业实行成本管理，大多比较松散。全面预算管理尚未真正渗透到公司生产经营中。关键是没有完善的成本管理组织体系。只注重方式，不注重实际活动，公司的预算管理职能无法正确发挥，也无法有效落实。目前，在组建全面预算管理机构时，由于缺乏全面预算管理专业人才，无法指导全面预算的执行，不利于与各个部门的协调和沟通。全面预算是一个非常复杂的过程，包括预算编制、预算审查、预算平衡以及预算评估等。每个环节都包含很多小流程，没有科学、有效、实用的预算管理方法，预算就是空谈。很多企业只在预算执行过程中管理，停留在数据层面，在没有战略支持的情况下进行书面讨论，无法实现预算目标。

（三）预算评估机制和激励措施缺失

除了全方位的成本预算流程管理和方法，合理的成本预算考核体系和激励对策也必不可少。预算评估作为绩效评估的基础，作为评估员工运营和整体绩效的“标准”。在我国许多公司中，预算管理与实际评估是分开的，主要体现为“你管理你的预算，我管理我的业务”，相互履行义务没有联系。一个不好的成本预算考核体系，不仅不能充分发挥奖惩的作用，而且会影响成本管理的成败。如果奖励机制不科学，就会使员工灰心，使他们对成本预算管理的概念产生怀疑，最终导致成本管理失败。

四、实施全面预算管理的探讨

公司实施全面预算管理本身不是目标，而是中间的路桥，使公司发展战略与经营业绩充分挂钩，在充分利用资源的基础上，确保完成最终的发展战略。作为一种可视化工具，全面预算管理是公司治理结构的核心标准。那么企业在实施全面预算管理的过程中，如何及时处理不足之处呢？

（一）树立正确观念，加强专业知识培训

全面预算管理被公认为管理创新的重要手段，首先要正确理解这个概念。预算的出发点不是完成的数据，而是新的战略，旨在实现公司价值的最大化，需要作为一个整体进行全面管理和监督。形成全方位、全过程的预算管理意识。

无数事例证明，有效的预算管控体系离不开企业高层的关注和支持。从企业最高管理层如董事会等中高层管理人员入手，促进对全面预算管理的认识，高度重视全面预算管理，作为企业实施全面预算管理战略规划，加强内控、优化资源是组织和改进企业精细化管理的重要手段。

在全面预算管理的实施中，企业高管与各工作部门员工要积极进行沟通协调，最终制定预算方案。同时，加强非会计人员成本管理专业知识的传授和宣传策划，激发员工参与成本预算工作的積极性和参与性。特别是重点业务流程，企业要高度重视全面预算管理规定，推进预算控制重点，转变管理方式。

（二）加强组织工作，建立健全预算流程

为了建立完善的成本预算管理体系，需要建立成本管理框架步骤。预算管理系统和财务会计系统软件可以有机结合。根据公司生产经营情况，选取关键指标值作为成本预算指标值，将成本预算标准的计算公式和指标值统一到公司不同单位，做到各单位岗位职责设立预算单位。总体目标设定既要融入企业的自然环境，又要经受销售市场的锤炼，与企业的长远战略规划相一致。成本预算作为经济发展各项日常工作使用价值的指标值，要根据业务特点，所有权威专家和各部门将根据销售市场的客观变化，制定各部门的总体预算。

根据预算编制和报告进行实际的公司预算管理活动，填写管理流程，监督整个预算执行流程，确保预算的总体目标达成。由于在一定程度上依赖于信息管理系统的应用，成本预算管理系统软件的开发设计也应考虑提高信息内容的质量。分析具体情况与成本预算标准的差异，找出差异原因，制定企业预算执行数据分析报告，建立合理有效的管理机制，严格监督预算执行进度。根据企业外部环境、自然环境和生产经营情况的变化，调整年度预算总体目标和发展计划，降低成本预算风险，完善预算控制，确保预算的科学性。

（三）实施绩效考核，建立考核激励体系

预算评价是全面预算管理的最后一个环节，在实施预算绩效评价时，需要从战略层面准确评价企业的经营业绩，并根据各主管部门的不同，运用各种管理方法和政策支持，进行预算结果评估。预算评价要按照公平、公正、公开的原则，对全面预算管理的关键环节进行点评，提高设置和预算分析的准确性、编制的及时性等评价指标，对预算执行标准执行情况等方面表现良好的部门和员工给予奖励，对考核结果不满意的职能部门和员工，将受到相应处罚。根据考核机制与奖惩制度的紧密结合，员工可以齐心协力完成公司发展战略，合理推进公司预算管理制度的完善和细化，营造良好的内部环境和公司的操作环境。

实施绩效考核和结果应用。预算执行绩效评估与个人评估和外部审查同时进行。各职能部门执行预算、政策和项目执行的有效性进行各自的绩效评价，审查结果须报上级领导行政机关批准。各种行政机构还创建了一个系统来评估当前重要政策和项目计划的绩效，持续推进各部门整体绩效考核，尤其是财务部门考核，必要时聘请第三方机构参与绩效评估。完善绩效评价效果反馈机制和绩效评价问题纠正责任制，加强绩效评价结论的应用。

结语

综上所述，全面预算管理是公司摆脱固定支出、合理改善资产配置的有效途径。在实现全面预算信息化之前，企业必须发现并纠正各种业务管理和运营需求，加深对全面预算管理的认识，积极参与全面预算信息化的后续沟通和建设。