事业单位下属企业收归国有后财务管理转型探讨

门瑷玲 天水市秦州区城乡环境卫生治理服务中心

引言

事业单位下属企业最早是事业单位顺应时代需要而成立的，有些是为了解决子女亲属就业，有些是为了创收以弥补事业单位经费不足等，相当部分与事业单位本身的行业相关或相近，是依托于事业单位在社会的独特性和相对垄断性在市场占据一席之地，经过几十年的发展，不断发展壮大。所谓背靠大树好乘凉，这也是其优势。这种优势具有地域性和行业特点，外地企业很难与其竞争。但是现在这一优势正在逐渐弱化，在市场化经济的大潮下，各行各业竞争日趋激烈，一是各个行业互相渗透，二是某些经济发达地区有实力的企业日渐发展壮大，大型设备、资金、管理水平等都具有相当强的竞争力，这样就会渗透进某些经济欠发达地区，也可以带动这些地区的行业管理水平上一个新的台阶。

一、事业单位下属企业转型前财务管理存在的问题

（一）财务人员素质参差不齐

事业单位下属企业经过几十年的发展，很多人员都是混编，既有事业编制，又有招聘的合同制人员、临时用工等，人员身份复杂，这就导致：一是很难做到同工同酬，可能会造成员工工作积极性的降低。二是管理相对困难，不是纯事业，也不是纯企业，制度相对不是很健全。由于长期政企不分，导致多头领导，工作内容纷繁复杂，耗时耗力，工作效率大打折扣。三是专业人员整体素质相对较低，领导并不重视财务人员的培养、培训及后期发展。

（二）财务制度不健全，执行有难度，财务会计水平仍以传统财务会计为主

有些下属企业制度内容可能不太完善，有些虽然有制度，但执行力度不够。由于上级单位的某些特定因素而给企业经营带来风险，而责任划分又不清晰，制度落实不到位，可能会造成国有资产流失问题。固定资产在采购、验收、保管等环节会因为责任不明而有疏漏。资产还会有混用现象，例如在实际工作中由于场地局限共用一个库房，管理人员又存在混岗问题，不可避免会出现库存物品混用导致库存混乱的情况。再加之事业单位下属企业有的财务管理水平有限，仅仅对数据进行收集与统计，并不能真正参与到企业战略的制定和发展当中来，使企业发展受到极大限制。

（三）内控制度不完善，执行力差

（1）对内部控制缺乏认识，管理者缺乏重视。事业单位下属的企业内控做得好不好，其实也反映出上级事业单位领导重不重视内控制度的问题。抓好内控可以提高经济效益，是促进企业发展的一个抓手。同时内控措施也具有双向性，它既有利益性又有约束性，必然会约束领导者和执行者的行为而使其产生抵抗情绪，多多少少会影响实施结果。

（2）内部控制制度覆盖面小，执行方向不明。财政部在2010年4月发布的《企业内部控制规范配套指引》和2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》共同构成了中国企业内部控制规范体系。2012年11月颁布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，2014年1月执行。行政事业单位在时间上执行比较晚，很多事业单位未建立完善的内部控制流程，更不要说下属企业。多数管理部门制定的规则不过是针对专项经费的使用，并没有风险管理环节。同时在实际执行中比较盲目，无所适从，没有明确的方向，未能按照自身实际情况建立全覆盖的内控制度。

（3）内部控制环境差。内控环境是内部控制体系的基础，直接影响着内部控制的贯彻执行、经营目标及整体战略目标的实现。事业单位内控建设要比企业难度大。事业单位下属企业似乎只有“三重一大”。一个单位的控制环境既取决于单位主要领导，也取决于上级组织。内控环境重点是基础资源、权力分配和人员配置。

（4）人事部门职能缺失，缺乏相应的激励和约束机制。人事部门相当于一个设计部门，面对较为复杂的人事，大部分事业单位下属企业几乎省略了这个部门，只是考勤，记录迟到早退，其他如人事的录用、辞退、任免、培训等都由上级事业单位来控制和管理，下属企业没有自主权，也发挥不了应有的作用，其缺陷就暴露无疑。员工培训、考核、规划、关键岗位轮岗等制度就缺乏了激励和约束机制。

（四）预算体系方向不明确

预算编制是经济活动的开始。因为它被某些单位低估，不能准确施行，总体预算不现实，过高或过低，没有经过严格审查和评价环节。具体体现在以下几个方面：

（1）预算管理编制未形成体系。如图1所示，这是多数事业单位下属企业在转型前的预算内部管理流程图。如图2所示，这是企业的预算流程，二者相比较一下，就可以看出区别。

图1 转型前事业单位下属企业预算流程

图2 企业预算流程

图1和图2对比可见，转型前的企业在预算编制这一块实际操作中是碎片式的，像企业，又不能像企业那样严格执行流程。流于形式、没有形成体系、没有严格审查和评价、更没有后期定期或动态的预算考核、未实行全面预算管理体系。事业单位下属企业一般是上级事业单位年初下达经营任务，年末对内部进行绩效考核，这使得预算执行效果不佳，不能发挥其激励的作用。

（2）预算编制未引起上层领导的足够重视。由于事业单位下属企业地位特殊，其形成的背景特殊，像是事业单位一手带大的孩子，即一方面属性是企业，要求有经济效益，另一方面属性是事业单位，要求服务于社会，有社会效益。这样使得上层领导忽视了下属企业内部的预算。

（3）预算对企业指导作用不理想。以笔者所在单位为例，作业一线和业务部门的沟通不通畅，而业务部门每月、每季度在收费上也会遇到各种实际情况，可能有些收费对象搬迁、换人、倒闭导致费用无法收回，这些市场突发事件会影响预算执行。实际情况是全凭手工操作，预算没有起到指导作用，业务和财务互相脱节，缺乏业财融合的预算管理方向。

二、事业单位下属企业转型模式

事业单位把下属企业分离出来，从直管到监管再到由当地国有资产管理部门统管，重点管好国有资本布局，规范国有资本运作，提高国有资本回报，继而实现当地国有资本互通有无，资源共享，强势龙头企业带动弱势企业，类似一个集团公司。如图3所示，为转型前的经济运行模式，图4为转型后的经济运行模式，图5为未来发展后展望的经济运行模式。

图3 转型前

图4 转型后

图5 未来发展图

由此可以预见，在未来的发展时期，事业单位下属企业如果能够实现较好的转型，发挥其原来得天独厚的行业优势，必然会有良好的愿景。其中财务工作是重中之重，如何把握机会，解决转型前存在的问题，直接关系着将来企业财务水平和管理水平，值得深入探讨。下面将就财务管理如何转型展开论述。

三、事业单位下属企业收归国有后财务管理如何转型

（一）完成转型前的资产摸底工作

由半事业半企业的经营模式向纯企业转型，牵扯面很大，涉及人员转型、资产转型、结构转型、管理理念转型等。其中股权结构、资产结构、资产种类、数量、金额、来源、构成、年限等等都要盘查清楚。人员性质、年龄、技术、包括管理、财务、研发等技术人才、企业现阶段市场定位、现金、库存、低值易耗品、固定资产、应收应付、贷款等都需要做出大量的清查汇总和分析。

（二）加快由财务会计向管理会计转型

（1）事业单位下属企业在转型后，有条件的可以单独设置管理会计岗位。通过各种方式提升自身素质。企业应当制定短期、中期、长期的人才培养计划，努力培养全能型、复合型人才，通过各种方式提升财务人员职业素养。应时刻关注社会和行业发展动态，并对财务管理内容进行优化，找到适合本企业的财务工作方式。

（2）转型后的事业单位下属企业在财务工作中，应该主动利用现代高科技，无论硬件水平还是软件水平都应具有先进性，同时财务人员掌握好工具的应用，提高其信息处理能力，如同战场打仗一样，提高快速反应能力，从而使企业财务水平更进一步提高。

（3）对管理会计思路进行不断优化。转型后企业财务管理人员在掌握详细发展状况后，应不断完善和优化管理会计，并在此基础上通过运用信息化管理技术，为管理会计的创新与发展提供助力。由于传统财务工作对企业产生了一定程度影响，而且当前管理会计水平处于初级阶段，财务人员在开展工作时，应结合管理会计的发展思路进行深入分析，以本企业实际情况为基础，发挥其不可替代的作用及价值。为应对复杂的环境要不断转换思维方式。

（三）加快由事业内控向企业内控的转型

（1）加强管理者对内部控制的重视。事业单位下属企业转型后，管理者身份也就变了，不再是事业单位人员身份，而可能是董事长或总经理，作为一名真正的领导者站在了舞台前面，担负着国有企业的经济和社会责任，必须使国有资产保值增值，那么首先要以身作则，自觉接受约束并向下级执行这种约束，自上而下形成一个全面的内控意识的氛围。

（2）构建健全的内部控制制度，做到内控全覆盖。依据《企业内部控制规范体系》、《小企业内部控制规范（试行）》，借鉴成功企业的内部控制体系，依据自身的发展状况和特色制定出适合自身发展的内部控制措施并付诸执行。建立健全各项管理制度，抓好关键控制点，制定控制措施。事业单位下属企业转型后，如果建立一个完善的内部控制制度，就能够促使企业的内部管理提升一个高度。有章有制，有规有矩，逐步企业化，使企业快速适应市场。

（3）改善内部控制的环境。每一个事业单位都有自己的发展历史和理念，这就是一种无形的资产，事业单位下属企业在转型后这种文化背景是不可磨灭的，比如环卫行业就是讲奉献，讲吃苦耐劳，且行业本身具有一定的独特性。这些东西可能依然会延续下去，这是差异，更是市场竞争力，也是内控环境形成的重要背景。事业单位下属企业转型后在这方面可以继续延续下去，充分利用几十年沉淀的行业优势，形成一种良好的氛围，从而激发出职工强大的凝聚力。同时要改掉过去内控环境差的缺点，包括改变管理理念和经营方式，优化组织结构、权利和责任的分配等。

（4）建立科学的人力资源政策。事业单位下属企业转型后人力资源部门可以通过各种渠道为企业招收高素质人才，从源头上把好关；对各级领导实行业绩考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，逐步完善内部管理；制定短期和长期的人才培训计划，通过举办内部、外部培训提高职工的自身素质，提高职工集体荣誉感和责任心，使其在企业中发挥更大作用。

（四）加快由事业预算向企业预算转型

（1）明确全面预算管理编制的目标和方向。国有企业的使命就是发展社会经济、壮大综合国力、保障改善民生、增加国家税收、确保国有资产保值增值。预算管理其一要符合国有企业的目标和使命，同时与原事业单位充分沟通，从企业自身情况出发，制定企业长远发展的战略目标和预算方向；其二，要按自己企业的实际情况科学编制预算。转型后企业应当在期初先做一次零基预算，或可将三年作为一个周期，逐渐找到适合自己企业的预算方法，可以借鉴但不能照抄照搬；其三，转型后的企业预算会更加严格区分费用型支出和资本性支出，分别加以控制。对于成本管理也不能放松；其四，要建立预算考核模式。转型后的企业应将预算执行纳入考核体系中，以考核结果为依据进行奖金发放和年终考评。

（2）提高管理层的重视度。转型后的企业管理层，应当把预算管理当作实现战略目标的重要工作来做，加强对预算管理的督导及培训。只有管理层对预算管理足够重视，才能使预算管理工作顺利地开展。

（3）加强预算管理信息化建设。利用现代数据平台和先进的技术，如总账系统、网上报销支付系统、预算管理系统等，控制一系列企业运行环节，共享业务数据，提高预算执行效率和准确性。转型后，企业不仅要和平级的兄弟单位建立紧密联系，还要在国有资产管理部门的管理系统建立监督和审批通道。

（4）落实业财融合的预算管理方向。转型后的企业财务工作不再局限于核算与监督，而是把工作一部分重心放在与业务部门的融合上。财务预算是业务预算的向导，业务预算是财务预算的基石，二者相辅相成。只有两者配合协助，才能真正落实业财融合。

结语

历史的车轮滚滚向前，时代在不断进步，政企分开也是改革的必然方向，由事业单位管理企业的形式也随改革的大浪一去不返了。转型后的企业如何顺应市场，如何抓住机遇进行财务管理转型，实现国有资产保值增值，这是值得深入探讨的。这种形式的企业不再是温室里的花朵，要经历市场的大风大浪才能茁壮成长，相信未来会更好！