国际油气资产并购管理体系创新和实践

□ 文/刘向东 王建 侯婉婉 汪晶

经过25年的探索和实践，中国海洋石油国际有限公司（海油国际）通过海外资产并购的方式，建成超过400亿美元规模的海外资产，分布在亚太、中东、非洲、欧洲、美洲22个国家。2019年，公司油气总产量超300百万桶油当量，实现净产量180百万桶油当量。为适应快速变化的国际油气行业环境，近两年积极创新和完善并购管理体系。在新的并购管理体系指导的实践中，进一步扩大了国际油气合作领域，大幅增加了海外油气储量和产能，有效改善了海外油气资产质量，并全面提升了国际并购竞争力。并购管理体系的相关成果具有很强的实操指导价值，可为同行管理者提供借鉴参考。

一、实施背景

（一）加强国际油气合作，保障国家能源安全的需要

为贯彻落实习近平总书记关于“四个革命、一个合作”能源安全新战略，迫切需要公司从提升海外资产布局质量入手，加大全球油气市场参与力度，为我国在油气领域全方位加强国际合作贡献力量。2020年，我国原油对外依存度已达73.6%的历史高位，天然气对外依存度为45.2%。在国内油气生产加大保障力度的同时，加大石油企业国际油气合作力度，通过扩大国际合作保障国家能源安全，已成为迫在眉睫的现实需要。

“一带一路”沿线国家资源富集，在全球油气剩余探明储量中原油占56%、天然气占76%，是重要的油气战略资产布局区域。目前，中国油气企业正在积极拓展与“一带一路”资源国的合作机会，已参与120多个油气合作项目，积累了较好的合作基础。加强油气国际合作，尤其是“一带一路”沿线国家的合作，为新时期加大海外资产布局提供了战略机遇。

（二）实现高质量发展，建设中国特色国际一流能源公司的需要

党的十九大报告提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业的要求，这是新时代国有企业，特别是中央企业发展的使命责任和根本目标。为实现中国海油本世纪中叶全面建成中国特色国际一流能源公司的战略目标，迫切需要海外业务率先实现国际一流，提高国际化经营管理水平，提升海外业务的质量和效益，拓展国际化发展的广度和深度，全面提升国际竞争力和影响力。国际油气资产并购业务实现高质量发展，不仅承载着规模突破的使命，更是打造国际化经营管理能力的具体实践。建立战略引领的国际油气资产并购管理体系，从全局高度把握战略落地与高质量发展的具体要求，提升并购业务参与全球竞争的主动性、适应性，是实现国际一流目标的必然要求。在不断提升经营效率实现降本的同时，通过并购获取具有价值潜力的优质接替资源，持续优化现有资产组合，实现结构性降本也是提升海外资产经营质量的必要手段。

（三）提升国际并购竞争能力，控制并购实施风险的需要

通过并购手段获取资源、调整业务和组织结构、强化自身优势、提高竞争实力是能源公司实现发展的重要手段，也是国际化经营的通行做法。一方面，国际油气市场在经历了低油价冲击后正趋于温和复苏阶段，并购交易活跃度逐步提高。另一方面，全球并购环境也面临着优质资源减少，资源国控制加强，参与主体多元化，合作方式更加复杂，以及竞争更加激烈的市场环境。为应对挑战，既需要提升对并购业务全过程的管理水平，突破思维定式对管理模式进行创新，打通全周期工作流程体系，完善制度建设，构建适应竞争需要的评价体系，提高各方资源保障效率，实现国内国际融合的特色人才保障机制，为高质量发展贡献创新实践价值；更需要全方位提升国际并购竞争能力，有效应对国际资产并购实施过程中的各种潜在风险。在复杂的交易环境中，包括机会识别、评价、估值、决策、谈判、支付以及项目交割等各环节的风险，往往相互关联，需要全方位提升系统性的风险应对能力，适应市场竞争需要，确保并购风险得到有效控制。

二、内涵和主要做法

基于国际油气合作的客观需求和建设中国特色国际一流能源公司的发展目标，践行中国海油“国际化发展”战略，以全面提升油气资产并购国际竞争力为目标，国际油气资产并购管理体系主要创新成果包括：通过顶层设计和大数据应用，开展前瞻性区域和机会研究，实现油气资产并购规划工作方法的创新；规划指引下主动出击推动全方位多维度能源领域国际化合作，开创合作新局面；“北京引领”、全球布局、灵活的组织机构和管控模式创新，实现统筹全球资源并高效利用；规范化、差异化、标准化制定项目评价体系，促进技术和商务专业跨界融合，提升对油气资产并购风险管控能力；发挥党员干部模范带头作用，促进跨文化和跨专业深度融合，打造作风硬和素质强的并购队伍，为管理体系实施提供人才保障。

通过上述创新和实践，海油国际油气资产并购管理体系效能得以全面提升，全球竞争力得到提高。该项管理体系创新成果在现阶段中国企业开展国际合作、深度参与全球竞争的大背景下具有重大现实意义，可为从事国际并购工作、特别是油气资产并购管理工作的企业提供参考借鉴，能够切实帮助相关企业提升内部管理水平和外部竞争能力，提高对国际油气资产并购可能面临的风险的预判和应对能力，具有较强的示范效应和推广意义。

主要做法如下：

（一）践行国际化合作，全力开创油气合作的新局面

在深刻理解国家“四个革命、一个合作”能源安全新战略要求、中国海油国际化发展战略、海外上游业务四大发展方式（作业者、一体化、低成本、人才培养）的内在要求基础上，以优化区域布局（中亚和俄罗斯、非洲、中东、拉美、欧美、亚太）为目标，从源头入手，加强顶层设计，创新海外业务发展规划方法，以大量目标公司与资产实际数据分析为基础，绘制规划落地路径，科学开展前瞻性研究，有针对性定制全球信息情报分析，强化全方位多维度主动出击，切实解决了规划无法科学有效指导海外业务实践，以及被动响应项目机会的问题。

1. 加强顶层设计，以大数据分析为基础明确规划实施路径。深入开展战略规划系列研究，加强顶层设计，利用国际先进规划编制方法和工具，坚持“用数据说话”的规划理念。优选后的资产获取路径图对实际并购业务的指导作用得到实质提升，更为科学有效。深度挖掘历史数据，在回顾过去5—10年战略区的并购交易特点，研究行业发展趋势；建立数据分析模式，通过对每个战略区特点综合分析，优选重点国家和资源类型，筛选出初步符合公司战略的具体并购目标资产或公司；通过基于各区域筛选出的资产对多目标规划模型进行大数据模拟运算及动态更新，得出各区域新增产量占比、投资、现金流、桶油成本、天然气占比等关键数据；经多次模拟后，结合公司发展方式要求，明晰短中长期资产获取方案与路径，识别关键利益相关方，获得符合公司战略和区域布局要求的并购资产组合目标方案。

2. 推动前瞻性布局，围绕区域和目标开展全面分析工作。通过对国际宏观政治经济动态、油气行业动态、区域性综合评估、项目所在国别研究、业界重大并购动态、重点能源公司定期跟踪分析、重点项目竞争分析，以及潜在机会竞争分析等多层级、多维度、定制化的信息情报收集和分析，对全球竞争环境理解更加深入，为公司战略区域布局细化落地、项目机会动态遴选、及高效完成并购决策提供了有效支撑。

3. 强化主动出击，全方位多维度建立共商渠道。在公司战略规划路径明确、前瞻研究到位前提下，积极从国家、公司等不同层次多种渠道深化推进能源领域国际化合作，主动融入国际并购市场，主动出击获取海外优质资产，从根本上改变了“等、靠、要”局面，彻底打破了等待项目机会找上门或中介机构推介后再接触了解的被动局面，增强国际并购市场中的活跃度，大大提升了话语权，同时进一步吸引到更多直接接洽优质项目的机会，与国际市场形成良性互动。在响应国家合作层面，以资源国丰富的油气资源为合作基础，主动利用各种平台与资源国政府进行对接，以国有企业的身份自信发声，面对复杂局面坚持共商共建共享的全球治理观，积极参与构建国际能源新秩序。在加强国际公司交往层面，本着合作共赢态度，加强与埃克森美孚、壳牌、巴西国油、马国油、挪威国油等国际一流油气公司的互动交流，促进相互间取长补短。

（二）创新组织机构和管控模式，统筹全球资源并实现高效利用

根据对近年参与项目的统计，从卖方资料室开放到要求提出约束性报价的时间往往只有十余周。公司以实用、高效为原则，在并购管理模式和资源配置体系方面主动创新，以三位一体的组织机构布局整合全球队伍，形成以项目经理为责任主体的项目评价组织机制，实质性缩短决策链条，组建快速评价团队补强迅速反应能力，活用矩阵管理思维，灵活切换“平时”“战时”两种模式，突出“北京引领”+全球布局、国企管控要求+国际惯例相结合的中国特色，建立和完善了覆盖项目全生命周期的流程体系，实现全球团队的高效组织和评价资源的动态统筹配置。

图1 三位一体组织机构

1. 创新组织机构，实现三位一体的全球资源统一调配。并购团队分散在北京、卡尔加里、休斯顿、伦敦4地办公，其中国际雇员约占1/3，过往存在大区业务各自为战、评价资源统筹不足导致资源浪费和影响项目执行效率的问题。创新地提出了“业务发展部引领、区域团队执行、评价团队支持”三位一体组织机构，由业务发展部上承公司决策机构，下接区域团队和具体项目组，横向跨部门、跨机构协调内外部资源，从职能和流程管控角度起到上承下达、横向协调的作用；加上评价团队负责因地制宜提供灵活机动、经验共享的评价支持，共同助力区域团队高效开展机会开发和并购项目执行。通过梳理明确权责界面，突出了“北京引领”+全球布局、总部决策+前方落实、国企管控要求+国际惯例相结合的中国特色，统一国际化团队，实现全球资源的高效统筹配置，真正适应国际并购业务的实际需要。

2. 集中评价资源，实现对并购机会和项目的快速反应。以“专业全面、精干高效”为目标，组建了快速评价团队，有序、高效完成项目初评，并能引导专业力量完成项目详细评价工作。在快评团队中，从专业上基本覆盖不同类型、不同阶段项目评价所需的不同领域。同时，考虑到项目并行的可能性，每个岗位至少配备2人，以双人A、B角在项目中作为互备，保证工作连续性。另外，打破内部不同机构间的壁垒，创立了“快评团队主导、依托内部专业资源”的工作模式，充分借助内部专业研究力量，加强与中国海油研究总院和区域分公司研究院之间的交流，构建了高效协同的项目评价资源组织方式，实现对项目的及时响应和质量控制。不仅得以更高质量地完成项目详细评价工作，同时也提升了利用中国海油内部专业力量为并购项目提供技术支持的项目效益附加值。

图2 金字塔形制度体系框架

在集中统筹和灵活组织模式的双重作用下，全球评价资源实现了更加高效的动态配置。通过多途径多层级开发更多项目机会，2019年机会筛选数量达到了2017年筛选数量的3.5倍，单个项目评价周期平均缩短了近50%，全球并购资源得到更高效地利用，全球团队整合红利得到进一步释放。

（三）建立并购项目管理和评价体系，提升规范化、标准化、专业化水平

通过对制度体系、评价体系的精细化管理，采取包括持续优化完善并购制度体系、建立商务和技术评价体系、跨界融合商务和技术评价工作等措施，向科学管理要效益、要能力，对海外发展战略和目标分解、细化后，进一步提炼、固化，促进国际油气资产并购管理整体执行能力和运作水平提升，有力支撑公司国际并购业务全面、协调和可持续发展。

1. 优化并购管理制度体系，规范工作流程和职责界面。参考国际一流能源公司制度体系框架设计思路，以管理风险、明晰权责、提升竞争力和支持持续改进为目标，构建了并购管理制度整体框架，按照基本制度（根本性依据与管理要求）、业务流程（解决“什么”和“谁”的问题，明确管理对象及责任主体）与管理标准（质控标准要求）、操作性指引（解决“怎么干”的问题，细化工作流、操作方法）等多个层级进一步丰富和优化形成金字塔形制度体系，兼具规范性、针对性、完整性和有效性。同时，在业务流程中，分机会筛选、初评、详评和项目执行阶段，明确每个阶段具体工作要求、质控节点、管理要求和审批程序，成为公司并购项目流程控制的有力抓手。

2. 建立并购项目评价体系，实现技术和商务评价标准化。海外项目油气田类型复杂，所处开发阶段不一，并购方式多样，能获取的资料有限，对评价工作提出了很高的要求。通过接轨国际标准，学习对标国际一流能源公司，结合国际和中国油气行业的最佳实践，探索出一套更加符合中国企业开展国际油气资产并购项目的技术和商务评价体系和标准。该体系按照并购项目在管理流程中所处的阶段确定评价深入程度，明确各阶段评价重点、评价指标和质控要求，实现对并购机会的快速筛选和高效推动优质资产的并购。通过从靠“人”把关向靠“体系”把关的转变，推动评价体系创新，切实提升国际化并购项目管理能力、风险识别和防范能力，有力支撑公司国际并购业务可持续发展。

图3 并购项目评价流程图

3. 打通技术和商务专业壁垒，综合提升风险控制能力。并购项目中各专业之间高度融合、协调统一，才能真正有效控制风险，提升并购项目成功率，实现我方利益最大化。通过技术、商务的深度理解，无缝衔接，利用商务手段开展多情境模拟分析，从多个技术方案中优选最佳方案，同时对业已识别的包含技术风险在内的各类风险，有针对性地提前设计相应商务安排，有效控制项目中的重大风险暴露，确保项目实施风险可控；反之，对并购商务安排中无法与合作方达成一致的事项，考虑通过技术方案的调整优化加以补足，最终实现项目价值最大化。例如：利用与项目最终投资决策、投产时间、产量、投资额、油价等项目风险要素挂钩的分期支付、或有支付、低首付等方式组成的商务模式，有效降低资金暴露、抵御下行风险，将项目技术风险通过商务模式的设计由买卖双方共同承担，减小我方项目风险敞口。

目前多数国内企业常规做法是：技术评价由技术团队承担，仅在完成工程投资估算后，才与商务团队对接；商务团队在技术评价过程中介入时间晚、参与程度浅；技术和商务评价环节存在严重脱节，不利于项目风险有效控制。为此，从业务和人员两方面入手，着力打破商务和技术工作的界限，实现跨界协同，联手提升项目评价的准确性、完整性，有效控制项目风险，继而提高项目成功概率。主要做法如下：

一是加强技术和商务评价业务的融合。在项目启动阶段，商务团队根据项目特点提出技术评价的关注点，技术团队在评价过程中充分考虑并理解商务关注点，有所侧重地展开分析；在项目评价中期商务团队制定多种商务方案，技术团队基于商务方案需求，在完成基础技术评估的前提下，进行多种商务组合方案的技术分析，为商务方案的制定提供数据及方案支持；技术团队在评价中充分考虑技术指标的不确定性，分析技术指标可能的分布范围，为后续确定商务谈判策略、底线及报价范围提供依据。二是充分开展技术和商务评价人员的融合。在所有项目评价过程中，要求商务和技术团队发散思维，在充分沟通和交流的基础上，理解对方评价思路和评价体系，明确共同的评价目标，通过多次正向和反向信息反馈和组合优化，进而实现对项目价值的充分和客观评价。

（四）强化国际化人才融合，打造作风硬、素质强的并购队伍

创新驱动实质是人才驱动，人才是创新的第一资源。坚持让一流人才创造一流业绩，强化国际化人才融合，组织引导人才在实践中砥砺品质、锤炼作风、提高干事本领，激励人才在实践中不断创新、加速成长。特别是国际化团队的队伍建设，既要彰显中国智慧，也要顺应国际惯例。海油国际潜心摸索出建立常态化沟通机制和重点建设“多效合一”核心平台，以“双管齐下”方式，促进队伍深层次整合，提升国际化团队对企业文化的认同感，切实增强了全体成员使命感、责任感和紧迫感。同时，公司根据员工自身特点量身定制的培训机制，促进文化和专业深度融合，建设复合型人才培养平台。

三、实施效果

（一）油气国际合作取得重大突破

通过国际油气资产并购管理体系创新实践，公司管理水平得到实质性提升。2019年公司成功新进入两个国际油气合作热点国家，斩获俄罗斯北极L NG2和巴西BúziosSurplus两项重大优质资产，剥离3项非核心资产，取得国际油气资产并购和处置工作近6年来的重大突破。俄罗斯北极LNG2项目有利于进一步深化中俄两国能源经济领域的合作，而巴西BúziosSurplus项目，则代表着公司在世界增长潜力最大之一的巴西盐下深水区的发展迈出了较大一步，有利于实现国家“一带一路”倡议与巴西“投资伙伴计划”的实质性对接，有助于切实推动中巴双边合作的提质升级，扩大中国海油在巴西的战略布局。

（二）海外储量和产量显著增加

俄罗斯和巴西项目地质储量规模约原油275亿桶、天然气23000亿立方米，共为公司新增权益可采储量8.3亿桶油当量，其中原油3.2亿桶、天然气778亿立方米、凝析油210万吨。新增年产能4255万桶油当量，权益高峰产量约为原油4.8万桶/天、天然气890万立方米/天。2025年公司新增净产量约6.3万桶油当量/天，全项目周期累计净产LNG5500万吨和原油1.9亿桶。平均五项成本约30美元/桶，大大低于当前资产组合水平，显著优化成本结构。

（三）国际并购竞争力进一步提升

通过对国际油气资产并购管理体系的创新与实践，国际并购竞争力得到进一步提升；通过顶层设计、规划布局、实施策略、组织协调、制度体系、人才保障等各方面层层落实，最终确保公司战略切实落地，提升了战略实施能力；通过创新组织机构和管控模式，实现对全球资源的动态高效配置，提升了并购机会捕捉能力；通过制定规范化、标准化、专业化的并购项目管理和评价体系，提升了对各环节风险的把控和应对能力。另外，通过形成系统化的管理体系和并购人才保障体系，提升了交易执行能力，为建设国际一流能源公司，实现高质量发展提供了体制机制的保障。