360度反馈的理论与实践对民主测评优化的启示

刘昕 李蹊

摘 要：360度反馈的相关研究及其在各国公共部门中的应用情况，对于重新思考民主测评的定位及其应用方式具有重要借鉴意义。在党政领导干部选拔任用以及考核评价方面得到广泛运用的民主测评，在实践中暴露出一些比较明显的问题。民主测评最好仅用于开发目的而不是评价目的，即通过建立信任、构建胜任素质模型以及提供组织支持等措施帮助领导干部不断提升领导力。而在干部考核方面，则应基于政府绩效管理体系建立一套以结果或实绩为导向的干部考核体系。

关键词：民主测评;360度反馈;评价目的;开发目的

中图分类号：F279.23文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2022）07-0103-08

一、360度反馈及其与民主测评之间的关系

（一）360度反馈及其理论基础

360度反馈，也称多评价者反馈、多来源反馈或多视角反馈，有时也称360度考核、360度评价、全方位考核等。它一般指让一位管理者的直接上級、直接下级、同级或同事对此人的工作能力、态度、行为以及最终产生的结果或效果等进行评价，最终得出的评价结果可能会被运用于针对管理者的加薪、晋升、岗位调整及培训开发等。360度反馈既可以被用于管理目的，也可以被用于开发目的。管理目的是指将360度反馈运用于正式的绩效评价或绩效考核过程，并依据绩效评价结果作出与被评价者的加薪、晋升甚至解雇等有关的重要人事决策。开发目的则是通过360度反馈发现管理人员在领导力或管理能力方面存在的不足，然后有针对性地制定培训开发计划来提升他们的能力。

360度反馈的一个重要理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数是指测量工具在不存在测量误差时得到的分值，而测验分数或考核分数实际上是真分数和误差分数的一种线性组合。在360度反馈中，被评价者会接受多人的多次评价，这样就可使测量平均误差减小，测量分数更加接近真分数，即比其他评价方法会有更高的信度和效度[1]。360度反馈的另一个重要理论基础是行为理论，即个人的行为和观念的改变是与个人的自我意识或自我认知联系在一起的。360度反馈像一面镜子一样使被评价者重新认识自己，进而按照新的自我认知或自我意识来调整自己的行为或观念[2]。

360度反馈计划得到广泛应用的一个重要现实原因在于，单纯依靠上级对下级的工作表现和成果作出评价存在局限性。一是有些上级管理者对下级的工作监督难度比较大或不能全面掌握下级的工作情况，因此，如果完全由上级对下级的工作表现和成绩作出评价，就可能会出现评价偏差或不全面的情况。二是随着知识经济的发展以及组织结构扁平化，团队合作更受重视，员工不仅应当对上级负责，还需要与同事进行沟通、开展团队合作，同时还需要具备较强的客户服务能力和客户服务动机，而员工的同事可能比直接上级对他们在这些方面的表现更为了解。三是随着环境变化和竞争加剧，管理者们的领导力和管理能力受到更大挑战，企业必须注重发挥一线员工的积极性和主动性，这就要求各级领导者和管理者必须学会新的领导能力，特别是吸引、留住、激励和开发员工的能力。而通过下属提供的自下而上的反馈来考察管理者在这些方面的能力和表现就成为一种很自然的选择。

（二） 民主测评及其在实践中暴露出来的问题

民主测评是指组织部门在党政领导干部的选拔任用、年度考核、换届以及任期考察等工作中，邀请党政领导干部的上级、下级和同级对他们在“德、能、勤、绩、廉”五大方面的表现进行评价来获得相关信息，从而为组织部门作出与这些领导干部相关的重要人事决策提供依据的制度安排。民主测评对于推进我国干部管理的民主化和科学化，防止用人腐败以及强化干部队伍的廉洁自律等都有着重要的意义。

不过，民主测评在实践中也暴露出一些比较明显的问题：一是测评内容庞杂且抽象，对“德、能、勤、绩、廉”五大维度中的任何一个方面作出准确评价都很困难，评价内容非常丰富，但评价标准却极不明确，参评者只能根据主观感受作出模糊判断[3]。二是很多参评者不一定有能力或端正动机对被测评者的实际工作表现等作出真实而准确的评价[4]。部分打分者对被测评者的实际工作表现和成果并不了解或了解不全面，很难作出客观公正的评判，还有部分参评者则因不认为自己的打分会真正受到重视或不希望受到打击报复而不认真对待。三是测评时间往往比较紧凑，参评者通常都会在较短时间内完成对多位领导干部的民主测评，客观上也难以进行较为细致地研究和思考。四是测评结果的应用存在局限，尤其是被测评者提供的反馈不够具体和充分，这在一定程度上影响了参评者和被测评者对民主测评的重视程度。除了在上述技术或操作层面存在的问题之外，民主测评的实际效果也受到质疑，看关系或随意打分的情况比较普遍[5]，这有时不仅不能正确评价和考察干部，反而会助长歪风邪气，打击干部的工作积极性，使他们不敢担当[6]。

在现实中，民主测评同样面临着一个非常尴尬的质疑，这就是近些年来被惩处的大批存在严重贪污腐败等问题的官员，在被提拔和任用的过程中都经历过多次民主测评，但是这些有问题的干部在多次民主测评中都未能被发现。民主测评存在的问题也同样引起了中央的重视，习近平总书记在2013年召开的全国组织工作会议上就指出，要发挥党组织在干部选拔任用工作中的领导和把关作用，坚决制止采取简单地以票取人的做法。2014年，中组部在对2002年的《党政领导干部选拔任用工作条例》进行修订时，也取消了之前的一项规定，即党政领导干部在年度考核和干部考察中，如果得到的民主测评不称职票超过1/3，一般应当予以免职。2019年4月21日，中共中央办公厅印发了《党政领导干部考核工作条例》，仍然将“德、能、勤、绩、廉”五大要素作为对党政领导干部进行考核的主要内容，民主测评也是对领导班子和领导干部进行年度综合考核的重要组成部分之一。不过，《党政领导干部考核工作条例》明确指出，要按照知情度、关联度、代表性的原则结合实际确定参加民主测评的人员范围。

通过对民主测评和360度反馈的讨论可以发现，无论是从评价目的、评价主体、评价内容、评价方式等多个方面来看，民主测评都属于一种典型的360度反馈或360度评价，它是360度反馈在党政部门的一种实际运用。因此，通过对360度反馈的相关理论成果及其在国外公共部门的运用情况加以研究，对于查找民主测评在应用过程中暴露出来的这些问题的根源并准确把握民主测评的应用方式具有重要的理论意义和实践价值。

二、360度反馈的相关研究及其主要结论

360度反馈的相关研究非常之多，从本文的研究目的出发，我们主要关注以下几个方面的研究：多种评价信息之间的一致性问题、不同信息源对被评价者的影响问题、360度反馈的目的以及360度反馈对组织绩效以及被反馈者的领导力开发产生的影响问题。

（一）360度反馈的目的

尽管从理论上说，360度反馈既可用于管理目的，也可用于开发目的，但到底是可以同时用于两种目的，还是最好只用于开发目的却存在不同意见。有人认为360度反馈只能被严格用于开发目的，绝不能用于绩效评价目的，也有人认为360度反馈如果不能被运用于绩效评价及其他重要人事决策就不会有效果，还有人则认为应根据具体情况相应选择运用于哪一种目的。

很多研究发现，将360度反馈运用于绩效评价目的往往会带来一系列问题，最常见的就是评价者可能会提供不真实信息。比如，当360度反馈被用于管理目的而不是员工开发或研究目的时会产生明显的宽大误差，前者的评价分数会比后者高出1/3个标准差[7]。因此，大部分研究都建议，最好是只将360度反馈用于开发目的，而不是同时用于绩效评价目的。因为一旦评价者们知道自己提供的信息将会被用于帮助被评价者改进绩效，而不是决定对他们的奖惩等方面，他们会更愿意根据自己了解的事实作出评价，而这显然有助于提高反馈准确性[8]。但也有一些研究者认为，不能完全否定360度反馈在绩效评价方面的作用，比如，在使用360度反馈体系一段时间之后，在满足一定条件的情况下将其用于管理目的也有可能取得成功。

此外，从实践的角度来看，一项针对360度反馈系统开发商所做的调查发现，85%的开发商指出，自己的客户主要将360度反馈运用于开发目的，其中，一半客户仅用于开发目的，另外一半客户则同时用于开发和管理两种目的[9]。另一项调查也发现，在实施了360度反馈的企业中，近一半的企业后来都放弃了将其用于绩效评价目的，原因是员工对这种评价方式持消极态度，并且评价结果明显被人为抬高[10]。

（二）360度反馈中的信息一致性与不同评价来源对被评价者的影响

在360度反馈中，多个反馈来源对同一位被评价者提供的信息是否具有一致性是一个引起广泛关注的问题。通过对一项针对153位管理人员的360度反馈的研究发现，360度反馈的评价者一致性或评价者信度较差[11]。其他研究也发现，被评价者和评价者的傳记特征、人格特征、工作相关特征、动机、评价者与被评价者之间的关系以及政治和文化等组织方面的特征等诸多因素，都会对不同评价者提供的反馈信息一致性程度产生影响[12]，来自不同信息来源的反馈信息之间存在一定差异反而是一种常态。

在360度反馈中，既然上级、下级、同级等不同评价主体或反馈源提供的信息很可能不一致，那么这些信息对于被评价者产生的作用一样吗？答案总体上是否定的。研究表明，不同的评价者对于被评价者的绩效或能力改进起到的作用主要取决于两点：一是评价者的可信度，二是反馈源对被评价者的利益影响程度。被评价者在判断不同反馈源提供的信息的重要性和可接受度时，普遍更为重视与自己的心理距离更近的反馈源提供的信息。并且，只有当人们信任反馈源时，其提供的反馈才会对被反馈者的行为产生更大的影响[13]，被评价者对反馈源的信任度不仅是影响不同反馈源产生的绩效后果的中介变量，甚至可以直接对绩效产生影响。还有研究发现，被评价者往往更重视对自己在组织内实现目标影响更大的反馈源。虽然这个人通常是直接上级，但直接上级提供的反馈对于被评价者的绩效和行为产生的实际效果却并不一致。直接上级的领导风格和提供的反馈在影响被评价者的任务绩效方面存在显著的交互作用。

（三）360度反馈对组织和个人绩效等变量产生的影响

首先， 360度反馈对组织绩效和个人绩效产生的影响并不明确。一项研究发现，尽管360度反馈确实带来了平均绩效的改善，但在1/3的组织中反而出现了绩效下降的情况，还有1/3的组织表示没带来任何绩效变化[14]。有些研究甚至发现，360度反馈和组织绩效之间竟然呈现负相关关系。一项针对700家上市公司所做的长期追踪发现，采用同事间互评做法的公司要比未采用这种做法的公司股票价值低4.9%，而采用员工对直接上级进行评价的公司与未采用这种做法的公司相比股票价值低5.7%[15]。360度反馈对个人绩效产生的影响也不确定。有研究发现，得到积极的360度反馈结果的人不会有动力改进绩效，而当员工从事较为复杂的工作时，360度反馈反而会导致他们的绩效下降，因为这种反馈会使本来可用于工作绩效提升的部分精力和注意力被转移到反馈上来[10]。

其次，关于360度反馈对于管理能力开发产生的影响效果同样存在大量的正反两方面证据。一方面，360度反馈对于领导力和管理能力开发产生的积极影响已在多项研究中得到证实。例如，360度反馈对于高层管理人员的行为改善产生了明显作用;管理者在参加了360度反馈计划之后，他们的上级、下级都认为他们的胜任素质大大提高[16];管理人员在参加360度反馈计划两年后，不仅管理技能提高了，自评和同事评价间的一致性程度也上升了;被下级员工评为一般或者较差的管理者，在六个月后得到的下级评价结果反而更好，并且这种绩效改善可以持续到两年之后[17]。参与360度反馈计划之所以有助于管理技能开发，是因为反馈内容实际上已经告诉管理者们组织希望的管理能力或领导力的内涵、衡量指标以及对应的行为，从而使他们更有意识去表现出组织认为有价值的那些行为[18]。但另一方面，也有研究发现，360度反馈并不能确保所有参与者的绩效都能够得到明显改善[19]。比如，一项研究指出，只有一半左右的参加者认为参加360度反馈帮助自己改进了绩效。另外一项研究也指出，管理人员在得到下级提供的反馈后，在领导行为方面只出现了少量积极变化，那些发现本人自我评价过高的管理者并未采取积极的改善行动，而只是调低了自我评价[20]。

360度反馈对于管理能力开发会产生积极作用的结论是建立在如下基本假设基础之上的，即360度反馈可以使管理者从多个不同角度认识自己，了解上级、下级、同级对自己的工作能力、管理行为及领导绩效等的看法，从而帮助他们自己更为全面和客观地看待自己的优缺点，特别是发现自己过去没有意识到的一些缺点和存在的问题，进而促使他们开发管理能力，最终产生改善个人管理能力和绩效的效果。进而言之，自我知晓度较高的人对于本人的情绪、优势和弱势以及驱动力等都会有更深入的了解，而360度反馈通过强化个人知晓度对克服领导者的盲点以及强化他们的情商起到了积极的作用。有研究证实，自我知晓度与管理者的管理有效性和个人的职业生涯发展之间确实存在正相关关系，而360度反馈通过极其有效地强化管理者的自我知晓度成为帮助他们改善行为和绩效的有效工具[21]。

然而，即使是获得了360度反馈信息，管理者也未必会产生开发管理能力和改变行为的动机，这取决于管理者和组织两个方面的因素。一方面，作为被评价者的很多个人特征都会影响360度反馈与管理能力开发之间的关系。另一方面，组织因素也会对管理者对反馈信息的接受度以及后续的能力开发产生重要影响。管理风格、寻求反馈的成本、对反馈的文化支持等组织因素要比个人因素更能影响被评价者对待反馈信息的态度[22]。影响被评价者对反馈信息接受度的三个最重要的组织因素包括被评价者是否了解360度反馈的构成要素;是否清楚地理解组织使用的评价标准;以及他们是否相信组织对整个过程进行了公平的管理。而通过让管理者理解360度反馈所要达到的目的、运行的过程以及最终所要实现的目标，他们的管理行为才更有可能发生改变。不仅如此，组织因素还会直接影响到管理者们是否有可能参与管理能力开发活动，其中影响最大的三个因素包括组织对管理能力开发活动重视程度、对开发活动提供的支持（主要是来自上级和同级的支持）以及提供的各种开发资源（时间、经费、指导者以及一些具体开发活动方面的支持）[23]。

三、360度反馈在国外公共部门中的应用

360度反馈从20世纪80年代中期开始被企业正式运用于对管理者的行为评估，到90年代中期得到迅速普及，而在新公共管理运动的推动下，美国、英国等许多国家的政府机构也开始尝试运用这种计划[24]。根据经济合作与发展组织的统计，其2/3的成员国都开始在公共部门中运用360度反馈，其中包括美国、英国、澳大利亚、加拿大、德国、韩国以及几乎所有的北欧国家等[25]。下面，我们重点研究一下美国、英国和韩国在公共部门实施360度反馈的情况。

（一）美国

美国联邦政府在20世纪90年代后期开始引入360度反馈技术。联邦政府人事管理署支持将360度评价作为绩效评价的有效方法之一加以使用，并且既可以用于开发目的，也可以用于绩效评价目的。不过，美国联邦政府并未制定任何推行360度反饋的正式政策，而是交由各政府机构自行选择是否采用。原因之一在于，在联邦政府部门所做的一项大型内部调查中，约90%的政府雇员认为自己的绩效反馈应当更多地来自于直接上级[26]。

美国人事管理署在1997年时基于对公共部门和私营部门领导力的广泛研究，制定了美国高级公务员的核心胜任素质模型（2006年曾做过局部修订）。该模型代表了在联邦政府高级公务员岗位上取得成功必须具备的一系列领导能力，它同时也反映了建设美国联邦政府文化（追求结果、服务客户、培育成功团队以及构建组织内外联盟）所需的重要胜任素质，该模型一共包括领导变革、领导人员、结果驱动、经营敏锐、构建联盟五大维度以及22个细分的子项目。此后，该模型被许多美国联邦政府机构用于高级公务员的甄选、绩效管理以及领导力开发，并且大部分机构都将这一胜任素质模型或在这一胜任素质模型基础上进一步开发的模型与360度反馈结合起来使用。

还有一些州政府也基于美国人事管理署提供的相关工具开发了自己的360度反馈系统。比如，纽约州政府的这一系统是以领导力、成就导向、技术能力、人力资源管理能力、监督与评价能力等12个领域的胜任素质（可归纳为组织、团队和个人三大维度）为基础的。这套系统的主要特点在于三个方面：一是将其完全作为一种沟通和开发工具，管理者的参与完全出于自愿，可自行选择评价主体，自行决定是否将评价结果与上级和他人分享，并且在大多数情况下都会自行制定一份个人开发计划。二是评价结果保密，评价者以匿名的方式完成评价，最终的反馈报告仅提供给被评价者本人，所在的政府机构都拿不到评价报告。三是提供了很多资源支持这一系统的运转，比如培训课程、一段长达13分钟的录像以及针对74种管理实践的技能开发工具等。总的来说，这种以开发为目的的360度反馈系统在美国政府取得了积极的成果。

（二）英国

英国政府在360度反馈方面最有特色的一个做法是将其运用于对各部大臣进行的持续性职业开发活动。英国各部大臣对于整个国家的管理水平影响很大，但很多大臣对于如何扮演好自己的角色并没有足够的经验，而传统的那种针对公务员的培训和开发活动并不适合他们的需要，那种培训开发活动很可能对他们的权威产生威胁。因此，从2008年以来，英国专门展开了针对各部大臣这一高级别职业政治家们的职业开发活动，其中包括360度反馈、自我开发、导师指导、团队建设、专家指导和研讨会等。英国政府相信，在管理得当的情况下，360度反馈会成为一种有价值的管理工具，它可以通过培养自信、强化正确行为、发现问题、提高自我认知能力、强化了解各种行为产生的结果和影响以及改变的责任感等方式，对大臣们的行为和绩效改进发挥重要作用。

值得关注的是，英国这种针对大臣们的高层次、结构性职业开发活动是由一家非营利机构即政府研究所实施的。在实施360度反馈计划时，该机构会优先选取那些过去了解360度反馈实践及其在领导力开发方面作用的大臣（比如曾在私营部门工作过的大臣）。不仅如此，该机构还直接与大臣们接触，而不是通过正式的政府或政党渠道邀请大臣参加360度反馈，这样就更容易建立起大臣们对该计划的信任度，不会感觉受到威胁。此外，在实施360度评价的过程中，这家机构还会力保所有的接受评价者和提供评价者的信息都处于完全保密和匿名状态，以保证使其成为一种真正意义上的职业开发活动，而不会被直接用于绩效评价和其他重要决策[27]。

（三）韩国

韩国的传统公务员绩效评价被认为存在两大问题：一是管理者存在宽大倾向，上级不愿意给下属评分太低。二是绩效评价结果与薪酬不挂钩，薪酬体系是建立在资历而并非绩效的基础之上。从20世纪后期开始，韩国政府大力推进公务员绩效评价体系改革，有些政府机构开始试行360度反馈体系。1999年时，韩国公务员委员会和政府管理与内政部共同制定了一项推行360度评价的正式政策，支持将其作为绩效评价的有效方法加以使用，同时将其运用于开发和评价两种目的。韩国中央政府甚至修订了公务员就业法，允许将360度反馈运用于公务员的晋升、薪级调整、奖励、培训和职位安排等各个方面。

然而，360度反馈在韩国中央政府中推行的效果并不是很理想，试点的影响也不大。这一方面是因为360度反馈仅仅被作为针对中基层公务员进行绩效评价的一种补充，对高级公务员进行考核时采用的还是目标管理法。另一方面是因为韩国中央政府并不强制要求所有政府机构使用这种方法，同样是由各机构斟酌决定，因此，真正参与试点的机构和人员范围都不是很大。而更深层次的原因还在于，韩国政府机构中仍然有很浓的资历传统和儒家文化氛围，很多管理者并不认同这种做法。不仅如此，在已实施360度反馈的政府机构中，管理者的评价宽大化问题也并未能得到很好地解决[28]。

四、基于360度反馈理论与实践的民主测评优化建议

（一）正确理解民主测评的主要目的及其有效功能

关于360度反馈的理论以及国外公共部门管理实践两个方面的证据都表明，民主测评更适合于对领导干部的培训和开发，而不是对领导干部的考核和评价。360度反馈运用于开发目的不仅最有可能产生积极效果，而且在总体上无害。相反，一旦民主测评被运用考核和评价目的，评价结果很容易因为主观和客观方面的原因产生偏差，而将无效甚至错误的评价结果直接运用于针对领导干部的重要人事决策无疑是危险的。更不利的是，如果急于将民主测评用于评价目的，则甚至连其本来可以实现的开发目的也会被彻底牺牲掉。因此，民主测评最好不要直接运用于党政领导干部的选拔任用、年度考核和综合评价等重要人事决策，而是应当首先运用于领导力开发和管理能力的提升。即使希望将其用于评价目的或作为参考，最好也是在隔一段时间之后再用，而不是在实施民主测评之后直接采用。

一旦可以确定民主测评应当重点回归开发功能，则原有的以“德、能、勤、绩、廉”五大维度为中心的民主测评内容就可以被分拆成两部分，其中的“德、能、勤、廉”四部分内容非常适合继续以民主测评的方式来进行评估，这种360度反馈的结果对于党政领导干部的行为改进和领导力开发是价值极高的。而原有的民主测评中“绩”的部分实际上是不适合用民主测评的方式来作出评价的，这部分内容应当回归真正的绩效考核或绩效评价上来，即用以实绩或结果为导向的党政领导干部考核和评价体系取而代之，实现360度反馈难以胜任的评价功能。一旦原有的民主测评经过上述这种改革和优化，则一种新型的党政领导干部评价与反馈机制便可以建立起来，它既吸收了原有的民主测评的有效内核，同时又消除了可能影响民主测评有效性的相关因素，既能为党政领导干部的能力开发和职业发展起到积极的促进作用，使他们的整体能力和素质不断提高，同时又能相对客观、全面、准确地评价党政领导干部的实际工作成绩和效果，鼓励他们勇于担当，敢于创新和探索。

（二）重点用好民主测评的领导力开发功能

即使是仅将民主测评运用于开发目的，也需要满足很多重要条件，比如，要确保接受测评者理解民主测评的意图，对民主测评产生信任感而不是感受到威胁，从而自愿参与民主测评，将其视为帮助自己實现职业发展的助推器。只有这样，民主测评才能够真正有利于接受测评的党政领导干部改进自己的行为，进而提高工作绩效水平。此外，要想实现民主测评对党政领导干部领导力和管理能力的开发作用，还需要做好以下三个方面的工作：

第一，建立各级党政领导干部的胜任素质模型。360度反馈在与胜任素质模型相结合使用时效果往往更好，这是因为胜任素质模型通常都会对特定能力给出行为化的分级定义，便于参评者根据可观察到的被测评者的实际行为来作出评判。在西方，除了美国之外，英国和澳大利亚等多国政府也针对不同层级的公务员开发了相应的胜任素质模型用于360度反馈。我国曾在2003年颁布了《国家公务员通用能力标准框架（试行）》，但针对各级党政领导干部的国家层面的统一胜任素质模型却并未颁布，只有湖北省等地方政府做过一些这方面的尝试。因此，我们建议将原有比较抽象的“德、能、勤、廉”四大测评维度转化为更加细化和有行为等级定义的胜任素质模型。这四大维度都是对党政领导干部的工作能力、工作态度、工作动机等所做的评价，非常适合也很容易被转化为胜任素质模型中包含的具体特征维度、特征指标及其分级的行为定义。

第二，做好反馈信息的整理、解释以及职业发展辅导工作。正如前面讨论过的，在民主测评中，来自上级、下级、同级等不同测评者的信息很可能并不一致，因此简单地进行分数的汇总可能没有太大意义，而对这些信息或数据加以分析和解释就显得非常重要，如果能够有受过专业训练的职业发展专家或领导力方面的专家来共同帮助党政领导干部分析反馈信息，然后协助他们共同制定下一步的行动方案和行为与绩效改进计划，效果无疑会更好。

第三，直接上级要为党政领导干部的职业发展提供有力支持。要想发挥民主测评的领导力开发作用，组织除了可以提供职业发展方面的专家支持之外，还应当不断强化各级领导者的领导力和管理水平，帮助他们形成恰当的领导风格。毫无疑问，上级的支持对于接受测评者来说是极其重要的，作为直接上级的领导者的领导能力越强、管理水平越高，就越擅长帮助自己的下级管理者去开发能力和改进绩效，就越能促使收到民主测评反馈的党政领导干部采取积极的开发行动。

（三）强化以实绩为导向的党政领导干部考核评价体系

对于党政领导干部来说，工作能力和工作态度（或者体现两者的行为）固然重要，更重要的还是实现组织交给他们的重要任务和目标，即作为工作结果和工作成效的“绩”对于党政领导干部实际上更为重要。因此，在将民主测评用于开发目的的同时，还必须探索对党政领导干部的工作实绩进行考核评价的体系和办法。

在党政领导干部实绩考核方面，基于他们领导的党政机构或地方政府承担的使命、职责来建立绩效考核体系是一种顺理成章的最佳选择。这种绩效考核的主体应当是上级领导以及上级领导机构或监督机关，考核的重点应当是他们带领所在的机构或组织在多大程度上圆满完成上级交付的重点任务以及各项日常工作。在这方面，西方各国广泛采用的与财政预算体系相结合的政府绩效评价体系值得我们学习和借鉴。我国曾于2010年在中纪委监察部下正式组建了绩效管理监察室，并在2011年建立了由中组部等8个部门组成的政府绩效管理工作部际联席会议制度，随后明确在北京市等8个地区和发改委等6个部门开展政府绩效管理试点工作。2013年，政府绩效管理监察职能被转移到了中央编制委员会，但在各级编制委员会下设的政府绩效评估与管理办公室却很难胜任推动政府绩效管理的工作。随着十九大以来党政机构改革的进一步落实，中央应该重新考虑实施启动政府绩效评估与管理工作，最终将对各级党政领导干部的实绩考核与所在机构的绩效目标实现程度紧密挂钩，这样不仅可以使对党政领导干部的实绩考核和评价更加客观和公正，而且还有利于强化党政体系的执行力，保证中央的各项政令得到真正的贯彻落实。2018年9月1日正式颁布的《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》标志著我国将逐步建立以预算管理为依托，注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束的政府绩效管理体系。随着政府绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和结果应用等几个方面的不断完善，各级党政领导干部的实绩考核与评价无疑也就有了现实基础和强大的制度保证。

此外，2019年印发的《党政领导干部考核工作条例》也强调，干部考核的内容要根据党中央决策部署及时调整优化，尤其是要注重落实新发展理念，突出高质量发展导向，构建推动高质量发展指标体系，改进推动高质量发展的政绩考核，因地制宜合理设置经济社会发展实绩考核指标和权重。要坚持从实际出发，实行分级分类考核，使考核内容体现不同区域、部门、类型、层次的领导班子和领导干部的特点。此外，还要将可量化、能定责、可追责的领导班子和领导干部工作目标以及岗位职责规范作为确定考核内容的重要依据。2020年10月24日，中共中央组织部又印发了《关于改进推动高质量发展的政绩考核的通知》，就如何充分发挥政绩考核指挥棒作用，将贯彻新发展理念、推动高质量发展的实际表现和工作实绩作为评价领导班子和领导干部政绩的基本依据，作出了明确的说明。这一系列政策的出台充分说明，中央不仅对政绩考核给予高度重视，而且已经作出明确的指示，因此，建立完善的党政领导班子以及领导干部政绩考核体系的条件已经成熟。

可以预见，随着完善的党政领导干部政绩考核体系建立起来，政绩考核和民主测评这两种评价方式便可以在干部管理方面共同发挥作用，只是随着干部管理决策的目的不同，两者可以分别有所侧重。如在干部培养和开发方面，政绩考核和民主测评两个方面的信息都很重要，但重点还是应当放在民主测评上，因为这样才能准确发现对不同的领导干部进行培训和开发的重点。在平时考核和年度考核方面，也可以同时考虑民主测评和政绩考核两个方面的结果，但侧重点无疑应当放在政绩考核上，因为这是对党政领导干部实际履职的成果所做的最直接，也是最客观的评估。而在党政领导干部选拔任用方面，则需要同时考虑干部在历次政绩考核和民主测评中得到的结果，很显然，作为被提拔对象的干部不仅要有足够的历史政绩，同时还必须保证其在“德、能、勤、廉”等方面也有优异的表现。

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（責任编辑：于振荣）

[DOI]0.19654/j.cnki.cjwtyj.2022.07.010

[引用格式]刘昕，李蹊.360度反馈的理论与实践对民主测评优化的启示 [J].财经问题研究，2022（07）：103-110.

Implications of the theory and practice of 360 degree

feedback on the optimization of democratic assessment

LIU Xin，LI Xi

（School of Public Administration and Policy， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

Abstract：Democratic assessment， which has been widely used in the selection， appointment， assessment of the Party and government leading cadres， has exposed some obvious problems in practice.The theoretical study of 360 degree feedback and its practical experience in public sectors in other countries are of great value for rethinking the positioning and application of the democratic assessment.It is recommended that the democratic assessment be only used for development purposes rather than evaluation purposes， which will help the leading cadres continuously improve their leadership by developing trust， building competency models， and providing organizational support.Concerning the appraisal of cadres，a results or performance-oriented performance appraisal system should be established.

Key words：democratic assessment; 360 degree feedback; evaluation purposes; development purposes