论省级传媒集团内部管控

钟 菲

广西日报传媒集团 广西 南宁 530026

一、引言

在诸多新媒体发展的情况下,省级传媒集团迎来了前所未有的冲击。在探索改革转型以应对危机的过程中,大多数传媒集团紧抓内部管理,使内部控制协同体系改革共同发力以肩负起时代赋予集团的新的历史使命。短短几年间传媒集团内部控制对提高内部风险防控水平、提升集团实力及行业竞争力起到了非常重要的作用,但其在内部环境及外部环境双重影响下,整体效能不足,究其原因,主要是由于内控环境不良,未建立稳固的内控治理结构;执行控制活动管理不足,权责利划分不清晰;风险防控水平薄弱,未形成有效的识别、分析、应对机制及缺乏内控评价体系等原因。

二、传媒集团实施内部管控的意义

(一)有利于提升集团风险防范水平

风险是企业集团发展中的一项重要阻碍因素。做好风险防控可以有效帮助传媒集团畅通转型发展之路。集团通过实施内部控制可以优化运营模式、规范运营手段,应用合适的内部控制风险防控方式提升风险评估准确度,强化风险应对能力,以降低风险发生概率。同时,鉴于省级传媒集团的市场化资本运行,财务披露程度日益受到重视,因此强化内部控制可以有效提高财务披露程度,进而提升风险防控水平。

(二)有助于提升集团市场竞争力

随着省级传媒集团进入资本运作,以及诸多新兴媒体的蓬勃发展。省级传媒集团实际上已经参与到行业市场竞争当中。相较于抖音、快手、小红书等新兴媒体更加灵活的经营模式,省级传媒集团因自身特有的内部结构与使命要求,在市场竞争中缺乏优势。因此,在引入内部控制机制后,集团可通过找出自身优势特点,完善内部管理,融合新科技手段,以适应市场需求,进而提升市场竞争力,助力省级传媒集团的转型发展。

三、省级传媒集团现有内部控制的问题分析

(一)缺乏完善的内部控制环境

传媒集团为响应国家对于事业单位的企业化运作管理要求,实施一系列举措用以提高内部控制效能。但由于集团引入内控机制时间较晚,因此在具体实施中存在治理结构不稳固,机构权责划分不清、审计覆盖不全面及人力资源利用率低等问题,严重制约内部控制效能发挥。首先,由于省级传媒集团原有的事业体制以及作为政府和党的喉舌等历史因素,其在集团内部治理中更强调党性发挥及政治作用,因此对于市场化资本化内部控制治理结构的建设稍显不足。较多集团在搭建组织架构时仍沿用原有体制内部管理结构,不利于新形势下集团发展。其次,内部控制架构内人员权责划分不清晰。各职能部门缺乏独立性,岗位间存在权责交叠或空缺等职能冲突问题,影响内部控制执行。再次,缺乏全面有效的内部审计。集团中原有的审计以政治任务及财务为主要对象,而对于内部控制执行、效能发挥等缺乏严格的审计标准。最后,人力资源管理不足[1]。人力资源是重要的内部控制内容,部分传媒集团人力资源政策不合理,人员配置不科学,人员约束及激励机制存在漏洞,影响了员工积极性,一定程度上削弱了内部控制中人力这一主体所应发挥的效能。

(二)风险应对能力薄弱

市场化进程发展至此不难发现,企业集团只有在机遇与风险的夹缝中才能寻求发展,因此风险因素在所难免。省级传媒集团在由事业体制向市场化转制过程中必然面临更多不确定因素。对此,传媒集团内部管理层仍未做好充足准备,致使集团风险应对能力薄弱,阻碍集团市场化进程。具体可从以下几点分析:一是风险预警机制。当前部分省级传媒集团未建立一体化风险预警机制。集团未建立专门的风险防控机构,在风险防范人员的配置及岗位职责安排方面缺乏系统性,为集团重大决策的敲定带来阻碍。二是风险识别不清。因风险基础信息收集准确性、及时性不足,导致风险指标制定受阻,风险临界值界定不准确,具体实施工作人员不能系统掌握集团所面临的风险因素。同时,相关人员未能准确把握政策、市场,对新技术、新风向敏感度不足,致使风险评估能力仍有较大提升空间。三是缺乏风险评估,未能制定统一的标准,使得在风险分析实施及应对中,所制定的策略与实际不匹配。

(三)执行控制活动管理不足

执行是内部控制的核心环节,是决定内部控制实施效果的直接因素。传媒集团内部控制执行力度不足,主要与内部控制人员职务不清、审批制度不严、缺乏流程控制及预算管理有着密切关联。一是由于传媒集团规模庞大,管理层级较多,在内部控制具体执行过程中政策传达滞后,执行统一性不强。引发此种问题的原因之一为传媒集团内部职务混淆。集团受原有体制影响,存在部分人员职务重叠,同一人员兼任两个或以上重要岗位,出现了审批对象利益相关问题;在进行授权审批中,存在审批不严、审批缺乏制度约束等问题。二是未编制内部控制执行手册。内部控制执行手册是内部控制的说明书,其中应包含具体实施标准、要求等,缺少量化要求,使得相关人员执行缺乏规范性,各部门之间执行情况存在较大差异。例如,会计制度规范,资产使用规章制度等具体要求。三是未实施全面预算管理。预算能够更加明确内部控制的目标指向,大部分集团未实施全面预算管理,影响内部控制目标达成。

(四)缺失内部控制评价体系

省级传媒集团缺少系统全面内部控制评价体系,使得内部控制效能无法得到保障,内部控制评价也不能有效反馈内部控制执行情况。首先,集团将原有内部审计部门作为内部控制评价执行机构,但未明确内部控制评价的主体或责任部门,缺少责任单位指导内部审计的具体工作以及对审计进行监督,对于审计工作最终完成情况缺乏问责部门。其次,未建立内部控制评价具体制度要求。评价的可实施性体现在具体的标准及指标上,但当前相关单位在进行审计工作中缺少具体流程标准、指标,导致审计人员在工作中往往凭借自身经验及以往的审计惯例,使整体工作缺乏规范性。再次,缺少内部控制评价制度或制度流程不清晰,评价内容不明确,评价方法单一。例如,评价体系只对内部控制执行过程中存在的问题进行评价,而对于风险防范效能、管理层制定政策制度科学性,集团总体盈利水平等缺少具体评价细则;另外,内部控制评价体系未发挥其反馈作用,未形成以评价-反馈-优化等环节形成的闭环管理[2]。

四、省级传媒集团优化内部控制创新策略

(一)建立有益于集团发展的内控环境

内控环境是内部控制效能得以有效发挥、内部控制顺利执行的基础。因此省级传媒集团优化内部控制的首要举措应是建立有益于集团转型发展的内部控制环境,具体可以从以下几个方面着手:

1.完善并稳固治理结构。传媒集团原有的内部控制组织架构并不完善。集团应认真研究《企业内部控制基本规范》,搭建由内部控制决策机构、监督机构、执行机构组成的三级组织架构。此外,要特别注意,省级传媒集团不同于其他传媒企业,在改革中应要始终遵循党管理原则,党委应作为集团的最高决策机构。具体来说:党委以出资人身份作为股东大会重要成员之一,并与其他股东成员组成股东大会、董事会、监事会、经理层、内外部审计委员会等。其中股东大会、董事会、监事会作为分级决策机构,经理层及内外部审计部门作为监督机构,集团各部门全体员工作为日常内部控制具体执行机构。

2.要强化各级组织的岗位职责划分。在制度中明确各层级组织职责权限。例如,股东大会对集团享有最高决策权;董事会应对内部控制进行整体把控,其具有集团经营决策权并对股东大会负责,经理层及审计委员会则应向董事会负责,各部门向经理层负责。

3.建立完善的审计机制,牢牢把握审计大关,制定审计制度,严格规定审计流程、标准,针对内部控制所涉及的所有业务及经济活动实施审计,确保集团所有业务依法有序开展。

(二)强化风险应对手段

在市场化运行模式下,风险与机遇总是并存的。省级传媒集团必须强化风险应对,打消“绝杀”风险的错误思想,力求在风险中获得发展。传媒集团面临的风险主要包括政治舆论引导风险、经营风险、财务风险、市场风险等。

一是省级传媒集团规模庞大,层级多,结构复杂,因此集团应搭建一套先进的数字信息系统,建立风险预警模型,集团要结合各部门实际业务实务,建立囊括集团全业务环节的风险数据库,在业务触及风险预警临界值时,及时准确做出预警。要特别注意的是,各分支机构因地域及政策不同,风险临界值可能会有所差异,因此,在建模过程中,集团应对此进行科学研判。二是要建立风险评估体系。省级传媒集团应根据国家政策、市场动向及自身管理实际建立风险评估体系,为各类风险准确“评级”,并根据级别对风险差异制定应对策略,以做好风险回避、削弱、转移等。三是风险应对应以集团战略目标为导向。管理层应以帮助集团实现战略目标为最终目的做好风险管控并对集团总战略目标进行层层分解,配合、协同各部门运营实际,促进运营效率的提升[3]。

(三)规范内部控制执行及控制活动

省级传媒集团应从授权审批责任制、会计业务规范性、资产及资本运营、预算管理等多角度出发规范内部控制执行及约束控制活动。

第一,集团内部应首先对不相容职务分离实施控制,即杜绝一人身兼多职,尤其是兼任有利益关联或权限关联的职务,保障各职务相互独立,规避利用职务之便违规审批的情况发生。其次建立完善、严格的授权审批制,对职责权限划分完毕后,要制定权限实施具体流程,严格依照流程实施授权审批,并建立责任制,即谁授权、谁审批、谁负责。

第二,编制内部控制执行手册。手册中会计业务规范控制。省级传媒集团规模庞大、业务繁杂、层级较多,极易导致会计记录差异,影响财务报告及财务信息披露的准确性。因此,应强化会计记录的规范性,确保会计记录编号的连续性,规避提前或延后入账,同时其也有益于维护集团内部资产安全。

第三,强化预算控制管理。预算管理是实现内部控制的重要手段。省级传媒集团应建立全面预算机制,对集团内部所有部门及业务实施预算管理,通过精准制定预算指标,科学实施预算编制,严格执行预算,实时监督控制,应用好预算反馈,切实提升集团内部控制效能。

(四)完善内部控制评价机制

内部控制评价是保障内部控制有效运行的重要手段,通过对内部控制进行整体评价可以清晰反映内部控制对于集团整体发展所发挥的作用,反馈其存在的问题,便于后续工作的改进。内部控制评价的内容应当包括集团内部控制环境、风险评估效率、执行控制活动实施情况等。

一方面,应建立内部控制评价机构,内部控制评价应秉持全面性、客观性、重要性原则,因此评价机构应具有独立性、权威性,其对集团董事会及最高领导层负责,以确保有效评价。

另一方面,应建立完善的内部控制评价制度。制度中首先应明确内部控制的权力部门、责任部门、执行部门;其次,应明确内部控制机构实施评价的标准、要求、评价指标,以及对评价后的反馈及绩效考核。例如:

1.评价内部控制环境,集团评价机构应对集团组织架构的搭建是否科学,是否做到责权利相适应等问题进行评价;应对集团所制定的战略发展规划是否与企业发展现状相匹配、是否符合市场需求进行评价;应对集团内部各项制度规范是否全面、科学、具有实施性以及人力资源配置的合理性进行评价[4]。

2.评价风险防控。集团应对风险防范部门是否能够对风险提前进行精准评估,评价风险分析水平及应对措施的有效性及止损率。

3.评价内部控制的执行情况。执行是内部控制的核心环节,集传媒团应注意不仅对内部控制具体执行过程进行评价,还应对内部控制措施的设计进行评价。

4.集团应将评价结果与评价指标进行比对,分析差异并提出意见后编制报告上报董事会,以便在下一周期对内部控制方案及目标制定实施优化调整。

五、结语

综上所述,省级传媒集团背后紧靠党及政府部门的支持,其有足够的底气面对复杂的市场变化。在受新冠肺炎影响,经济下行的总体形势下,省级传媒集团应以此为起点,从优化治理结构、强化风险防范意识、严格执行内控制度及突出内控评价效能等方面多管齐下,使集团在这一关键节点稳固行业地位,平衡经济与政治需求,为集团的长期稳定发展奠定坚实基础。