整车产品开发项目团队章程的建立研究

郯国文

上汽通用五菱汽车股份有限公司 广西柳州市 545007

1 引言

汽车产品开发是一项复杂的工程，汽车产品本身具有复杂性，其开发周期长、资源消耗大、成本要求高、专业技术性强。它需要面对动态多变的市场竞争环境，需要跨部门、跨职能、甚至跨文化的沟通和协作，需要对众多的活动及资源进行整合，需要通过项目团队的合作实现目标。

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。团队章程是由团队共同创建的包含团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程统一了团队的价值观及基本的工作处事原则，对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。在整车产品开发项目中，尽早建立团队章程，有助于减少误解、促进团队合作、激励团队成员、改善团队整体氛围，提高团队的凝聚力和战斗力。

2 团队章程的主要内容

以某整车产品开发团队为例，其团队章程由核心价值观、沟通指南、决策及问题上升、冲突管理、相关方管理、会议要求、项目信息及文件管理、奖惩制度等内容组成。

2.1 团队核心价值观

卡恩称，“核心价值观就是个人或组织在情感上选择坚守的原则”。某整车产品开发团队的核心价值观包含以下内容，如图1 所示。

图1 团队核心价值观

（1）信息掌握——准确又全面。项目团队成员，特别是各职能部门的项目负责人，需要对其部门的项目开发进展及风险等信息全面准确的掌握。每个职能部门的工作都是不可或缺的，且部门之间的工作是相互关联的，任何一个部门的工作滞后或出现风险，都可能造成整个项目的滞后及风险。只有每个部门的项目负责人，都准确全面的管控各自区域的开发进展和风险，这样汇总呈现的项目总体进展和风险才是准确全面的，整个项目的开发才能受控。

（2）信息传递——直接不二传。职能部门之间存在部门隔阂，也叫部门墙。各部门分工很细，专业差异导致每个部门都很难理解其它部门的需求和苦衷，因此沟通成本很高、协作效率低。而且，职能部门经理只顾埋头完成自己部门的KPI，至于项目是否成功、客户是否满意，他无从顾及，也力不从心。这就要求各职能部门的项目负责人，要承担起信息传递及沟通的纽带作用，要打通职能部门与职能部门间直接沟通的桥梁，而不是任何信息都通过项目经理去二次传话。

（3）团队合作——主动不抱怨。部门之间存在隔阂，存在专业差异，虽说各司其职，但在整车产品开发中，各部门之间又是相互关联、相互影响的。比如，底盘的更改，可能导致ESC 标定的匹配调整；塑料件的更改，可能导致车身钣金的更改；造型方案的调整，可能满足了设计师的期望，但是整车成本超标，或是工程无法实现。项目的成功，需要所有部门的团队合作，遇到事情先及时的主动沟通，部门之间解决不了的，就按渠道上升，对事不对人，团队合作，主动不抱怨。

（4）风险通报——及时不拖延。识别到风险，在完成初步的分析评估之后，需第一时间通报给项目及关联区域。发现潜在的风险，不要留在自己手上，不要想着独自解决风险，而是及时的将风险释放出去，由团队共同评估，落实风险解决措施后，再各自完成各自任务。个人对风险的判断可能并不全面，职能部门对风险的判断也可能不全面。另外，个人和职能部门，不要逃避风险，漠视风险，特别是紧急的风险，必须打破管理隔阂和部门隔阂，做到及时通报，因为风险造成的影响和损失，会随着项目的推进持续上升。

（5）工作态度——事事有回应。事事有回应，不仅是有效沟通的需要、执行力的表现，也是正确工作态度的表现。项目各节点的交付物，会议决议的工作，邮件或电话、微信提出的问题，领导安排的事情等等，都是有完成时间的要求或期望。项目团队成员，要跟踪好每天或每周需要完成的工作，列到每日或每周事务清单中，按要求反馈工作进展或结果。即使不能按要求完成，也要及时反馈。做到事事有回应，是工作的基本职责要求。

2.2 沟通指南

在整车产品开发项目中，大部分冲突、挫折和低效率都是由于沟通不畅造成的。项目管理者75%-90%的时间都花费在与项目相关方的沟通上。

（1）信息传递——打破部门隔阂。项目平台传递信息给职能部门，职能部门传递信息给项目平台，职能部门与职能部门之间也必须要建立起正常的信息沟通渠道，打破部门隔阂。作为部门项目管理核心力量，部门VSE 需要在跨部门沟通协调上起到桥梁纽带作用。

（2）沟通方式——高效优先。首选“交互式沟通”如：F2F 会议、视频会议、电话/语音、即时沟通。

按需选择“推式沟通”，如：邮件、报告、备忘录等。项目信息文件共享在云端（项目文件夹、项目信息管理系统），需求方各取所需——“拉式沟通”。

（3）反馈/响应——确保有效沟通。有效的沟通是以正确的形式，在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。收到信息时，接收方需告知对方已收到信息。对收到的信息进行解码并理解后，接收方把还原出来的信息，再传递给最初的发送方，如果发送方认为反馈的信息与原来的相符，则代表沟通是成功的。

2.3 决策及问题上升

整车项目开发中，随时都有需要决策的事项，可能是某个问题的解决方案，可能是造型创意的两个主题，也可能是时间、质量、成本之间的冲突需要平衡。不同的层级都有各自可以决策的权利范围，发现问题及时上升，以寻求快速决策。

（1）VSE 代表职能部门参与项目工作，VSE 是部门内的项目负责人，VSE 输出的信息必须得到部门的认可。对于部门内能决策的问题，VSE 要组织协调资源，推动问题上升决策。对于跨部门的问题，各部门VSE 之间需要主动积极的沟通，拉动各自部门资源，共同讨论解决。如无法解决或需要项目决策，则上升项目平台/总监决策。

（2）问题上升渠道：工程师→主管→专家/科室经理→VSE/部门总监→项目平台/总监→执委会/董事会，直至问题关闭。如图2 所示。

图2 决策及问题上升示意图

2.4 冲突管理

在整车项目开发中，冲突是不可避免的。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。冲突有时候是有益的，成功的冲突管理可以提高生产力和改进工作关系。

（1）良性冲突是指“对事不对人”，冲突仍然聚焦在解决问题的思路和方法的争论上，可不必过多干涉，让冲突自然发展。

（2）如果冲突发展到“对人不对事”，开始恶语相向、人身攻击，那就是恶性冲突，必须及时干预，避免进一步恶化。

2.5 相关方管理

每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败。

（1）在项目启动阶段，准确识别项目所有相关方，建立相关方登记册。如整车产品开发中，项目组织机构及通讯录，它应该包括公司所有部门参与该项目的人员。项目组织机构及通讯录在项目生命周期中动态更新、实时共享发布，保证每个项目团队成员都可以实时查阅。

（2）项目信息发送方，需确保信息直接传递给了所有相关方，并获得其反馈。项目决策前，需确保所有相关方参与了评估，并获得其反馈。任何时候任何工作都不要遗漏了相关方。

2.6 会议要求

会议是一种交互式沟通的方法，是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法之一。

（1）整车产品开发有成熟的系统的会议制度，如，项目执行团队会议（PET 会）、整车&工艺集成审查组会议（VAPIR 会）、物理集成及整车性能集成会议（VCIT/VPIT会）等。项目团队成员需按时参加会议、按报告模板准备报告汇报，无法参会需提前请假并委派他人参会。

（2）会议结束后，责任人需按时完成会议纪要事项，及时反馈工作进展结果，做到闭环管理。在下次会前需回顾上次会议纪要完成情况及遗留问题，并落实进一步的行动计划，直至问题关闭。

2.7 项目信息及文件管理

在整车项目开发中，海量的信息及文件纷繁复杂。项目团队成员能在最短的时间内，获得所需要的信息，是提高信息传递效率进而提高工作效率的重要前提。

（1）建立项目信息管理平台。如数据设计与发布管理系统、生产数据管理系统、问题管理系统、工程更改审批系统、采购申请审批系统、样车管理系统、项目信息共享文件夹等。实现项目信息的云共享，按规定给项目相关方开通应有的权限，各方按需索取。项目信息云共享及沟通示意，如图3 所示。

图3 项目信息共享及沟通示意图

（2）各类信息及文件，其负责人需按要求及时更新维护，确保系统共享的信息及文件版本正确，各历史版本可通过文件名称或版本号等标识来识别。重要项目信息或文件的更新，除上传系统之外，还应通过邮件等正式的书面形式发布给涉及的所有项目相关方。

2.8 奖惩制度

在建设项目团队的过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励，同时对违规行为给予惩罚。

（1）奖励和惩罚是建设团队的方法之一，目的是树立榜样/典型、激励团队成员、推动团队进步，提升团队战斗力。（2）如表1所示，从执行力、交付质量、工作能力、态度与责任心、沟通合作、纪律性等6 个维度，制定详细的考核评分标准，并得到项目团队成员的认可，然后正式发布实施。（3）在项目开发过程中，记录团队成员每个单位周期（如每周）的表现，并作出评分。按评分高低，对团队成员进行奖励和惩罚，并将此作为半年及年终绩效考核的指标之一。

表1 某项目团队成员奖惩评分规则

3 结语

产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品的竞争。为了在全球经济中保持竞争力，高效、高质量的新产品项目开发尤为重要，而成功的产品开发离不开卓越的项目团队。卓越的项目团队能够跨专业、跨部门、跨文化的高效协作，如此才能灵活高效地组织资源，实现项目及产品的成功。

团队章程的建立，有助于团队成为高效卓越的团队。通过从团队核心价值观、沟通指南、决策及问题上升、冲突管理、相关方管理、会议要求、项目信息及文件管理、奖惩制度等8 个方面，研究分析了如何建立团队章程。团队章程的建立，明确了团队的核心价值观及基本的工作处事原则，对项目成员的可接受行为确定了明确的期望，有助于减少误解、促进团队合作、激励团队成员、改善团队整体氛围，提高团队的凝聚力和战斗力，使其更有可能成为高效卓越的项目团队。