《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局 》评介

李秀梅

当下，企业对人才的争夺日益激烈，这要求企业管理者精通人才战略和人才管理。机械工业出版社2020年5月出版的《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》一书，在2021年10月进行了第五次印刷，这在某种程度上说明了该书的畅销。

《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》一书的作者王成，身兼凯洛格咨询集团（Key Logic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长等职务，是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家，曾任华为公司全球学习委员会专家委员，具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产在内的近千家优秀企业提供过服务。

该书分为四个模块，共八章，有效统合人才管理和战略管理，提出了包含终局思维、差异思维、体系思维、生态思维的人才战略4M模型，阐述了一些公司的实践案例，为CEO提供了大量关于人才战略的新理念和方法论，告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让企业的人才蔚然成林、组织充满活力，被赞为CEO的必修课。

人才战略的终局思维，即指战略终局决定人才布局。战略不是“以过去推导未来”，而是“以未来推导现在”。有了战略，一个团队便从“蒙着打”升级到“瞄着打”。认清了方向，就不畏路途艰险;找对了路，就不怕路远。企业的战略与现实之间总会存在巨大的“资源缺口”，最大的资源缺口往往是人才缺口。为了改变人才青黄不接、大将缺位的被动局面，CEO需要做到三点：第一，重点关注“人才充足率”和“人均效益”指标。人才充足率非常重要，就好比“资本充足率”。人均效益提升，才能有更好的薪酬空间，以激励现有人才和招募更多顶尖人才，启动人才引擎的良性循环。第二，以结构优化的方法推导未来的人才需求。仅仅依据传统的线性关系来推导未来的人才布局难以应付未来，战略导向的人才战略需要开展结构优化推导。比如，华为要开展深度国际化，就要解决艰苦地区没人去、外籍员工占比过低的结构性问题。第三，开展战略引领型的人才盘点。不仅是内部盘点，还有必要开展外部盘点。打赢人才争夺战的有效方法是“人才并购”。

差异思维，即人才管理和战略定位要有一致性，战略差异化，人才也要差异化。该思维下有三大行动策略。一是区分关键人才和重要人才。例如，永辉超市战略定位主打生鲜品类，一线店员不仅左右经营绩效，也决定客户对果蔬新鲜品质的认知，因此一线店员是永辉超市的“关键人才”。“关键人才”让公司成为行业里不一样的企业;“重要人才”让公司成为行业里的企业。CEO要在并不显而易见的“关键人才”上倾注更多的资源和精力。关键人才可以存在于企业的任一个层级，有些看似不起眼的岗位，比如迪士尼乐园的清扫工（而不是米老鼠的扮演者、游乐园设计师、剧场演员），往往是领先于竞争对手的关键所在。二是围绕关键人才打造人才管理体系。通过差异化“选、用、育、留”和持续人才盘点，企业要确保战略性岗位群上都匹配了胜任人才，同时要将奖励和机会向这些岗位上的绩优者大胆倾斜。三是面向核心竞争力实施4A人才战略——在战略性A类岗位上配备A类人才，给A类激励，创A类绩效。例如，沃尔玛采取的是低成本的卓越运营战略，这种战略落地的关键影响者是卖场品类的采购者，沃尔玛把人才招聘、薪酬福利、培训发展的重心和配比都放在了战略性岗位上。沃尔玛的人才战略一直成效显著：根据今年5月份的数据，沃尔玛已经连续十年位列美国500强榜首。

体系思维是指公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才管理体系，是CEO和CHO（首席人力资源官）躬身入局、联袂共创的体系。企业的核心竞争力不是个人能力，是整体战斗力，是在人才招聘、配置、培训和激励上持续投资的结果。最懂HR的CEO采取三大行动策略，在更宏大的图景下推动人才体系和其他体系紧密集成，避免它成为孤岛。一是投入时间面试甄选顶级人才。选对人永远是企业的头等大事，CEO需要熟练掌握面试技巧，还必须把“雇用比你更聪明的人”打造成公司文化。二是打造创造价值和分配价值的飞轮效应。要赋权、赋能、赋财于A类人才，推动他们全力创造价值。华为依靠技术创新和管理创新，把高薪酬与低成本完美结合起来。三是以学习发展推动人才发展和组织发展。组织发展就是要让组织进化最大化，而华为最鲜活生动的正是组织发展实践。

生态思维强调的是整体化與进化的协同一致。生态思维下的三大行动策略是：构建差异化和多样化的人才生态;为新业务成功配置领军人才;开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军队伍。企业要持续增长，要驾驭好三个层面的业务组合：核心业务、成长业务和新兴业务。公司不仅仅是“业务组合”，更是“能力组合”和“人才组合”。整个公司，不是一个修葺整齐的人才园林，而是一片人才森林，生态风格各异，人才蔚然成林。

作者系中共北京市委党校副教授2B3F1DF6-57C7-4ED5-9E8D-52B267FC206D