以财务转型促企业高质量发展实施路径探讨

●胡 茂

一、企业的高质量发展

党的十九大报告中指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，党和国家领导人先后在多个场合强调了我国“高质量发展”阶段特征、理论体系及其重要意义，充分论证了将我国今后一个时期的发展阶段定性为高质量发展阶段的理论依据与现实条件，即我国社会主要矛盾已然转变，且在经济发展方面集中表现为供给侧重量而忽视质的发展结构已经不能适应居民日益增长的追求高品质消费需求结构的变化，需求结构性矛盾已经成为现阶段我国经济发展的主要矛盾，矛盾的主要方面在供给侧,而解决这一矛盾的主要方式，就是要推动经济高质量发展。

高质量发展是对我国经济发展阶段变化和现在所处关口作出的一个重大判断，它为今后我国经济发展指明方向、提出任务，具有重大现实意义和深远历史意义。作为我国市场经济发展的微观经济主体，企业的经营发展是否能够顺应时代潮流，在经济发展阶段变化的关口及时改革创新，甚至拿出壮士断腕的勇气与魄力进行大刀阔斧的供给侧变革以及时适应需求侧诸如体验感、个性化等复杂的变化，将直接影响到我国经济高质量发展进程的快慢以及国家可持续发展战略规划的实施效果。因此，为顺应国家发展大势，企业的高质量发展势在必行，而且刻不容缓。

二、企业财务转型必要性分析

财务的重心应随着企业发展阶段的变化而漂移，变化的核心是企业的价值点。近年来，随着现代经济逐步向纵深方向发展，企业间本已日趋激烈的市场竞争态势逐步从精细化的规模效益竞争向追求个性化的高质量发展竞争转变，企业整体价值创造与价值获取方式都在发生巨大的变化。作为企业经营管理的核心，企业财务管理的发展，已然不能只靠常规意义上的转型来适应这些变化，更要结合现代科技、经济、管理发展的特点与变化，以高质量发展为财务转型的终极追求目标，才能更加有效地促进企业变革，在市场竞争中立于不败之地。

（一）外因分析

1、财务转型国际形势研判。从财务核算的角度来看，自1981 年福特公司首创财务共享服务中心以来，至今已有超过90%的世界500 强企业建立了不同程度的共享服务体系。发达国家财务共享服务模式已有近40 年的研究应用历史，在跨国企业财务管理体系中的运用日趋成熟。财务共享服务体系的建立与不断完善，大幅提高了会计基础核算的工作效率，减少了大量人工操作环节，基于此而进行的企业财务转型，对经济全球化的经营体系下进一步提升跨国企业的经营实力打下了坚实的基础。

从财务管理的角度来看，全球著名咨询公司麦肯锡近期对国际国内大中型企业财务管理要素投入的对比调查研究发现，先进国家的企业财务投入要素中，用于进行财务分析与决策支持的要素已超过50%，而我国企业中60%以上的财务投入要素更多集中在基础核算类的重复性工作中，用于财务分析、决策与预测等财务管理工作的要素投入甚至不到10%。如何快速弥补企业在财务要素投入上的结构性差异，缩小我国传统企业与发达国家优秀企业之间的竞争差距迫在眉睫。

从财务与科技融合的角度来看，2016 年3月，四大会计师事务所之一的德勤宣布财务机器人“小勤人”问世，成为四大中首个拥有财务机器人的会计师事务所。此后国际上多家大型企业尝试并逐步利用人工智能嵌入财务基础核算工作中，甚至在一些相对标准化行业的管理会计领域，财务管理智能化程度更深。这些优秀企业地探索对传统财务工作模式带来了极大的冲击，同时也为财务转型道路的演进开辟了一条全新的发展道路。

2、财务转型国内现状分析。我国财务转型虽然起步较晚，经验不足，转型实践尚未形成标准化的统一模式，但财政部早在2013 年就印发并颁布实施了《企业会计信息化工作规范》，规范中明确指出“大型企业、企业集团应当利用信息技术促进会计工作集中，建立财务共享服务中心”。2014 年11 月14 日财政部印发 《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会2014 第27 号）鼓励我国企业探索利用信息技术促进会计工作，建立财务共享服务模式开始，基于财务共享服务体系建设的财务转型模式已逐渐成为我国企业财经界与学术界关注的焦点。

此后为加强企业管理会计能力，提升内部管理水平，促进企业财务转型，2016 年6 月22 日财政部配套制定了《管理会计基本指引》。四年内，财政部先后出台关于财务管理转型实践的官方指导文件，可见在宏观政策层面鼓励加快国内企业财务转型步伐的决心之大。在此推动下，国内部分企业聚焦高质量发展，积极对公司内部各项财务管理活动进行大刀阔斧的转型变革，已陆续走出一条适合自己的财务转型之路。

（二）内因分析

1、传统财务管理存在的弊端。第一，传统财务的管理定位已不适应现代企业经营管理需要。传统意义上讲，企业财务是利用会计专业语言、用货币计量单位，对核算经营主体已完成的经济活动进行全面核算监督，为企业经营管理者和有关外部债权人、投资人以及其他利益相关人提供企业经营成果、财务状况和现金流量等会计信息并进行相关管理的经营行为。很明显，这种仍然以传统财务信息为核心的定位已经不能及时为供给侧个性化调整需求侧的变化，容易造成经营分析或决策判断失误，已经无法满足高质量发展的要求。

第二，传统财务以会计核算为主，企业资源要素浪费严重。传统财务管理活动主要以会计核算规范化管理为主，随着供给侧改革的深入，大量的数据需要被恰当地处理，即使是信息技术的引入，如果传统会计核算思路不改变，核算的工作量只会与日俱增，从而耗费大量的人力和物力。如将大量具备较高的专业素养和综合素质的会计人员耗费在传统机械式的重复工作中，势必造成资源严重浪费，企业价值创造更是无从谈起。

第三，传统财务共享业财融合水平较低。传统财务管理工作中对于数据一体化认识不足，企业财务数据与业务数据融合度较差，即便存在系统对接，大都相互独立，无法前后贯穿，分析数据东拼西凑，数据口径标准不一，甚至有时存在同一分析指标不同部门分析得出的结论却大相径庭，这势必造成财务管理决策落地效果不佳。

2、企业高质量发展的必然要求。从宏观经济领域来看，我国社会主要矛盾以及矛盾的主要方面已经发生转变，供给已经极度丰富，用户面对的不再是数量有限的货架，而是一眼望不到头的产品清单，因为供应的急剧增长及信息的广泛传导，用户对于产品的了解史无前例，这大大增加了产品间的竞争强度，供给侧改革成为必须。作为供给侧结构性改革的主要推动者，企业必须要顺应时代变化趋势，以高质量发展作为企业经营管理的目标，才能在新经济浪潮中平稳推进，扬帆远行。

从微观经济领域来看，为了应对无所不在的市场竞争，传统规模化、标准化的生产模式被满足个性化、多样化的生产模式所取代，企业要想在这样的市场环境下保持持续发展的势头，必须将提升随时随地全市场竞争管理能力作为重要手段。通过让企业的生产经营活动与用户个性化需要实质性的连接来不断优化资源配置和供应链协同以实现价值，逐步成为企业高质量发展之道。企业高质量发展的客观趋势，势必要求财务的高质量转型，推动财务部门从传统财务管理向适应新发展时代的财务管理模式转变，形成战略财务、运营财务与共享财务三位一体、有机结合的财务转型管理模式。

三、企业财务转型实施路径研究

纵观国内外关于企业财务转型的演进过程，基于我国高质量发展的阶段性特点与经济发展要求，特别是企业高质量发展的深入认识，从管理会计角度出发，企业作为我国市场经济的微观运营主体，财务管理工作势必要从搭建“侧重数据底座的共享财务、侧重经营绩效的运营财务以及侧重决定方向的战略财务”，在形成三位一体的财务转型体系上做足工夫，才能在全球复杂多变的经营形势下有效提升企业财务管理能力、增强企业核心竞争力，稳步提升企业经营发展实力。

（一）财务转型模式研究

1、构建智能平台的共享财务服务体系。李荣华（2020）针对财务共享服务体系作出了较为全面的解释，即“财务共享服务体系的核心内容，是以先进的大数据信息系统为工具，将集团公司下属业务部门（子公司、分公司）的共同的、重复的财务相关工作集中统一到一个独立的组织进行处理，以提升整个集团公司的资源整合能力、降低运营成本、提高工作效率和客户满意度，最终达到提升企业价值和综合竞争力的目的。”从国内外财务转型的发展历程上看，共享财务体系的搭建可以说是财务转型的起点。不过从上述定义中我们也可以看到，传统财务共享更多的是着眼于企业财务经营活动的效率提升，所以实施路径更多的是强调业务规范化、数据标准化、流程简约化等基于会计核算效率提升的理念。

进入高质量发展阶段后，供给侧改革要求企业不仅仅要提供更好的产品和服务，更多的是要满足用户个性化、多样化的需求。在数字化时代，这些多元化、个性化的产品及用户需求呈数据大海式扩展，它们如果不能高效地传导到企业供应侧，不能进而简单地与财务共享服务相联接，毫无疑问，就无法满足财务服务企业高质量发展的核心需求。因此，高质量的财务共享服务体系，不仅仅只是简单的基础财务核算工作系统化效率提升，它需要从企业生产经营源头出发，从以下几个方面入手，才能做到高质量的共享财务转型。

第一，财务服务的智能化。经过几十年的财务共享实践的发展，财务共享服务机器人自动化（RPA）应用场景开始出现，在接口技术、图像识别等不断完善的基础上，从对账机器人、发票机器人到付款机器人，财务服务自动化的领域不断扩大。目前一些优秀的企业，已经实现部分场景从业务单据通过图像识别、发票认证后自动付款的简单流程全自动化处理。《2020 年中国共享服务领域调研报告》 显示55.2%的公司选择将在RPA 技术上加大的应用投入，显示出智能化财务服务已经成为企业未来财务共享发展的重要方向。

不仅如此，随着AI（人工智能）技术、自然语言处理（NLP）等的发展，运用AI 认知与机器学习能力，对各类不同业务标准模板的语义识别、合同信息的结构化抽取与智能分析、会计审核规则的自我学习与改进等等，财务共享开始向广泛的智能自动化进化，大多数场景下财务共享实时服务慢慢变成现实，海量用户、产品数据有可能在准确高效运转的财务共享过程中及时地为供给侧所用，进而与需求侧相连接，满足企业高质量发展要求。

第二，财务流程的分布化。传统财务共享流程管理，更多的是强调流程的简化和优化，以图提升公司效率，从“会计制度的执行者”向“企业流程的设计者”转型，才能真正实现会计职能向业务、决策部门的渗透和融合。但是，这些变革主要还是优化了财务共享流程管理的场景，从某种意义上，主要是流程线性化的压缩和优化，没有结合大共享、平台化思想并将之与新兴数字化理念和技术相结合去打开财务共享高质量流程创新的空间。

随着区块链技术、分布式计算技术等先进的数字化技术的成熟及开始使用，传统的财务线性流程第一次发生了革命性的变化。在传统共享服务中，一笔采购业务发起后，由业务、采购、财务、管理层等依次审批流转，财务共享流程按照原来线下串行步骤，前一环节处理完，系统推送给下一环节。随着智能共享技术的演进，无风险的分布式流程可将这笔采购业务同时发给若干部门，这些部门可以并行处理这笔业务（图1）。很明显，分布式流程实现了财务共享流程的高质量、高效率和低成本，也开启了财务共享流程真正的变革。

图1 从线性流程到分布式流程

第三，共享服务的平台化。面对高质量发展要求，财务共享要充分发挥效能，就必须打开组织的边界，不能把财务服务仅仅禁锢在狭义的财务领域，它必须向业务延伸，不断的推动采购共享、生产共享、人力共享等等，从传统财务共享向大共享服务扩展，从共享财务系统向共享财务平台进化，打通从业务到财务的全共享服务链，汇聚相关业务、财务数据，有效服务于企业各项经营业务，为公司运营、高管团队快速进行经营管理决策服务，以最大效率的创造共享服务的价值，为共享服务价值的实现创造无限的可能。

因此，作为财务高质量转型起点，共享财务服务体系必须要走平台化道路，所谓平台，它就不拘泥于系统，而聚焦服务，它就必须打开服务的边界、数据的边界。我们一是按照全的越全原则做好财务共享向生产经营环节的延伸，要以财务共享为核心推动业务共享从而形成全共享服务体系，打好底座机制基础。二是要按照大的越大原则，把业务共享过程中所产生的海量大量数据进一步系统化，从生产到归集、从指标分析到决策应用，确保数据长期稳定的保持高质量状态沉淀在平台上，打好底座数据基础。三是要按照小的越小原则，在海量业务数据的基础上，做好业务数据与财务数据的共享联接中形成最小的财务数据，从而实现财务共享平台的高效。

总而言之，高质量阶段的共享财务服务体系是高智能、泛流程和平台化三方面融合共享的服务体系，智能化的会计服务、分布式的流程构造和大共享的服务平台，逐步开始成为企业高质量发展阶段的共享服务体系的灵魂，没有了灵魂的共享服务平台，仅仅只是躯壳一张，不仅价值创造无从谈起，花大成本打造的共享服务体系反而还会浪费资源，与高质量发展理念背道而驰。换而言之，如果能基于以上三点完成共享服务体系的重构，才能为财务转型之路发挥如虎添翼的作用。

2、构建数据驱动的运营财务体系。说到运营财务转型，学术界大多都会谈及业财融合。其实就生产经营而言，业务与财务一体是财务最基本的工作内容，理应内化在经营管理实践当中。单独将二者剥离开来强调融合，其实就已经体现了国内财务管理的实践中长期存在的问题——业财分离。产生问题的核心在于财务数据虽然来源于业务数据，但已经是经过多轮流转后的末端数据，且不说准确性如何，其结论滞后性的先天缺陷本就不再有效适应现代市场瞬息万变的经济特征，已经不符合高质量发展要求。从这个角度讲，两者之间的矛盾势必造成企业内部生产经营与财务管理严重脱节。很明显，为解决企业经营发展的这一长期矛盾，简单的业财融合只能治其表，其真正解决之道在于一体化的数据运营，因此，数据驱动才是企业财务运营高质量转型的必经之路。

数据最客观、最清晰，在企业迈入高质量发展阶段，它会逐步成为企业的核心的资产，并成为企业业务最本质的反映。传统核算模式下无法统一的数据鸿沟被智能平台化财务共享体系一举跨越后，一体化、共享化的数据能让管理者穿越复杂繁芜的流程迷雾，更好地优化日常生产经营动作，因此，运营财务的核心就是要围绕共享数据这一核心，沿着数据产生的价值链条，重构运营财务组织架构，将自己的数据资产梳理清晰，对之进行集成、共享、挖掘，发现原来传统财务管理方式所不能触达的部分，并产生洞察，发现问题，驱动运营，实现运营财务模式的永久性改变：

第一，基于价值的财务运营组织。受传统财务支撑能力的限制，在日常财务管理工作中，企业更多的是强调整体覆盖，企业财务团队原来只能按照资产、应收、应付等“职能分工”的方式对基本的资源定义进行广而泛之的运营支持，而难以做到精细化运营。但在大共享服务平台的支持下，财务团队开始具有前所未有的能力，使得我们能够面向微观业务单元，注重微观效益提升，原来广而泛之的财务运营系统主动深入产品研发、物资采购理、生产、销售与服务等各种具体的生产经营价值链和全生产场景，可以基于业务及财务数据运营对全价值生产经营链条按照不同的日常运营场景提供端到端的支持。

与企业运营价值彰显相适应，我们必须摒弃固有的“职能分工”、以块为主的财务管理团队组织架构，而采用面向价值链，与业务一体化运作，从上至下垂直化管理的运营财务组织架构。如以最简单的企业集团架构来看，运营财务最少要包括市场、生产及管理三个团队，同时，将原来多层级的财务组织沿着扁平化的路径，从纵向一体化出发，并集中向后台进行归敛，以一个财务的穿透执行来支持公司各条价值链资源价值创造过程，以高效的一体化财务管理能力帮助“让听到炮火的人”完成生产配合、市场获取、价值实现，从而保证运营财务实现快速响应和敏捷决策。

第二，事前算赢的运营财务机制。在高质量发展时代，整合后的运营财务团队可以聚焦于企业全价值链运营，通过24 小时全在线运营的企业数据，能够实时掌握了解采购、物流、库存、销售、用户等海量数据并加以分析，可以帮助我们更好的应对市场挑战，让我们以最快捷的满足用户需求、改进用户体验，从而帮助我们大大提升了运营的效率。“事前算赢”开始从一种可能变成了一种必然的财务运营机制，就以某个具体客户个性化需求而言，财务运营团队可以在用户全生命周期内实时的能够告诉我们用户如何支撑、供应期多久、毛利情况如何等等，从而大大提高企业的价值。

作为运营财务的“事前算赢”机制，就要从产品、用户两个维度出发，从了解市场需求、产品特性入手，深度参与产品研发过程，从投入、成本构成等角度进行投资回报率、投资回报期、盈利平衡点等财务指标的盈利预演，为市场部门的产品经营决策提供盈利预估分析，从而选择最为有利或者现金流最为充裕的产品方案。在产品进入投产运营阶段后，“事前算赢”流程就转入到产品和用户全生命周期的定期评价与过程监控，根据运营财务团队深度参与过程后所决定的产品方案，企业在并基于此为业务团队的管理决策或管理纠偏提供方案支撑，高效快速为企业经营决策提供高质量的财务分析能力。

基于此，在数据驱动的运营财务模式下，原有职能化的财务团队被重构、被整合，以价值链一体化、垂直化为核心的财务运营团队得以建立，在大财务共享平台的支持下，开始全面应用企业不断增强的边缘计算、实时流计算等“数据飞轮”能力，随着海量细分数据的输入、生产经营数据建模等的发展，原来经验、能力所不能达及的问题被逐步解决，运营财务开始以其覆盖全局的数据洞察力大大提升人、财、数组合的效率，事前算赢的运营财务机制得以建立，帮助我们将财务运营化繁为简，从而与企业高质量发展要求融为一体。

3、构建价值创造的战略财务体系。如前所述，财务重心的变化点是企业的价值。因此，战略财务更多的是要洞察企业价值之所在，面向未来企业发展的极限找到与之相配适的商业模式，解决的主要问题是如何设计出支持企业战略，这就需要战略财务要将管理要素扩展到企业宏观整体，通过内外部环境分析，即通过宏观经营、政治法律、科技、竞争、产业等环境分析，揭示企业所处市场的机会和风险，找到市场竞争的价值点；通过企业内部资源分析、企业能力分析与核心资源分析等，帮助企业充分了解自身核心竞争力。

基于这些价值点的洞察，战略财务评价影响企业目前和今后发展的关键竞争因素并确定符合企业价值创造的商业模式，并将这些内外部竞争价值点依据定性判断得出的分值点连成的曲线认识到定义为价值曲线。当然，认识到商业模式的价值曲线只是战略财务的第一步。接下来，战略财务要将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来，以有助于战略财务支持企业根据市场环境选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。

与之相配套，为避免公司战略与商业模式脱节，造成战略缺少严谨的财务模型模拟，使战略失效给公司造成巨大的损失。战略财务还要从企业经营管理的时间、资源等维度出发去考虑，以整体企业单元作为统筹管理分析主体，充分借助共享财务服务体系所积累的大数据与运营财务体系所提供的数据分析能力，一方面通过辅助决策，基于企业的财务知识资本，通过架构支持企业价值的财务资源分配体系，完善企业战略决策，为企业建立适当的战略实施路径及评价衡量标准。另一方面通过全面预算、投资决策、成本管理、内控风险、绩效评价等管理会计活动中纵向推进企业战略规划的落地与实施，全面监控企业经营现状，寻找有效管理措施控制风险，及时跟进战略执行进度，优化资源配置，做好经营防范预警，帮助企业实现价值。

从以上整个战略财务体系结构的系统思考中，我们可以推论得出，构建价值创造的战略财务体系机构，是以价值为始，通过多视角的数据洞察，找出商业模式的价值曲线，从而发展出创造与竞争象限中的战略，最终回归到实现企业价值。因此，在战略财务体系中，我们需要遵循公司价值链的整体观，将战略财务能力扩展到价值创造象限中，帮助公司更加全面深入理解整个价值链，站在更高的角度全方位审视企业资源配置，将公司价值曲线、商业模式以及制定战略及相关执行层面相结合，建立起企业价值创造、资源配置与战略执行之间的桥梁，从而帮助企业生产经营不断向理想状态迈进，实现高质量发展，完成更大的价值实现目标。

（二）财务转型体系结构权重探索—橄榄型

共享服务体系、运营财务体系、战略财务体系三驾马车在财务转型的过程中各自发挥着关键且必不可少的作用。借助云大物智等创新科技能力在财务领域的广泛应用与快速迭代，共享财务服务体系在数据业务、财务数据的系统化、智能化处理方向上取得了长足的进展，这也有利支持了运营财务体系不断精进，深入到价值链全环节推动了管理效率的大幅提升，进而顺应国家高质量发展大势，将公司战略与企业高质量发展对接，完成战略财务体系的搭建，也充分体现了财务转型的发展方向。

在财务转型路上，三驾马车虽须并驾齐驱，但从各自发展运营的原理或特点上来看，各自结构所应占的权重安排可能呈现为橄榄型状态才更加合理，如下图2 所示：

图2 橄榄型财务体系结构

共享财务体系虽然是财务高质量转型的底座，但因其要求充分借助信息科技水平，在服务智能化、流程分布化和共享平台化的基础上，做到系统化、智能化地高效提供会计核算服务，快速准确地提供海量数据支撑服务。该模式的运营特点决定其人员配置、组织架构、管理配套等发展规模均应较小，更多的人力资源应该从该模块中解放出来。

运营财务体系是企业、实现高绩效目标的中坚力量，侧重企业经营活动微观领域的效率和效益提升。该模式要求从业人员主动、深度参与到企业价值链条的各个环节，利用专业的财务管理能力，为各业务单元不同经营环节的预测、决策、控制、评价提供专业的财务分析支撑，监控企业经营计划的有效实施，实现快速响应和敏捷决策。虽然不同企业发展的规模各异，但该体系的运营特点要求更多的人力资源需要充实到运营财务的体系中，借助共享服务平台能力，才能快速深度参与到企业投资、采购、生产、销售等经营活动的各个业务单元，帮助企业进行高效益的价值创造。

战略财务体系要求基于企业全价值链的战略意识或战略观，侧重从整体角度帮助公司进行战略目标决策，并基于统筹公司全量资源安排的功能特点，从全面预算管理、投融资管理、绩效管理等核心模块进行统筹管理，面向未来，所要做的事情更大程度上是帮助公司“定目标、做决策、配资源”等宏观战略管理，为此，战略财务管理团队不应配置过多，应该将其赋能于少数财务精英管理高层，否则容易造成战略目标摇摆不定、战略执行混乱不堪的局面，进而给企业经营活动的可持续发展带来严重的负面影响。

基于上述分析，一方面，财务转型体系要求三驾马车并驾齐驱、各司其职；但另一方面，采用两头小、中间大的橄榄型体系结构安排可能更能有效发挥各自在公司整体战略框架中的重要作用。

四、结语

为顺应国家高质量发展大势，作为企业经营管理的核心，为促进企业高质量发展，财务转型势在必行。本文从企业的高质量发展入手，分别从外因与内因两个角度深入分析了企业高质量财务转型的必要性与紧迫性。与此同时，结合国内外财务管理发展演进的历史阶段性特征，以及国内外相关文献关于财务转型的论断，特别是密切围绕企业高质量发展的要求，本文不仅分别详细阐述了共享财务服务体系、运营财务体系与战略财务体系三位一体的财务转型模式内涵，而且对共享财务体系、运营财务体系在企业高质量发展过程中的进化进行了探索研究。在转型体系结构权重安排上，重点讨论了橄榄型结构权重安排，并辅以系统论述，使得财务转型具备了充分的、可操作的理论和实践基础。企业的高质量发展不会一蹴而就，财务转型更是任重道远，在现代化企业竞争日趋激烈、经营形势复杂多变的经营环境下，如何以财务转型促企业高质量发展，本文提供了一个更为细致、更具可操作性的理论与实践参考。