“国考”中成绩优秀医院的实践经验及其启示

陈艳兰

摘   要：三级公立医院绩效考核已实施多年。全国三级公立医院整体趋势向好发展，但部分三级公立医院未将绩效考核指标与医院内部管理有效结合，根据绩效考核结果找问题、补短板、探方向，为三级公立医院高质量发展谋出路，实现三个转变、三个提高和公立医院改革政策落地见效。基于此，通过研究三级公立医院绩效考核中成绩优秀的医院，分析他们脱颖而出的秘诀，为三级公立医院在日常管理工作中利用绩效考核指标作“抓手”落实三级公立医院功能定位、提高绩效考核成绩提供有效建议。

关键词：医院绩效考核;三级公立医院;精细化管理

中图分类号：R197.3    文献标志码：A  文章编号：1673-291X（2022）17-0075-03

一、研究背景和目的

从2009年新一轮医改开始，国家相继出台了多项政策，直指对公立医院要建立以公益性为导向的考核机制。2019年国务院办公厅发布《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号），公布了以公益性为导向的三级公立医院绩效考核（以下简称“国考”）指标体系，其指标由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个方面组成[1]。从此公立医院绩效考核有了国家标准和明确导向。国家希望通过“国考”为公立医院发展提供“指挥棒”，让其以问题为导向，用“国考”作抓手，围绕医院发展中的薄弱点，有目标、有计划地改进提升，落实三级公立医院功能定位和医改政策，提高医疗服务质量和效率以及医务人员待遇。

截至2021年底，“国考”工作已开展4年，各三级公立医院上报了2018—2020年的数据，2018年和2019年的国家监测指标评价结果及排名已公布。面对“国考”，部分医院的关注点已从排名转向医院的内涵建设，根据考核结果找问题，并结合医院发展战略扬长补短，分阶段实施改进计划，以提高医疗服务能力和水平。但实际工作中，部分医院未将“国考”指标与医院内部管理有效結合，以考核促进医院高质量发展。本文通过研究“国考”中成绩优秀的医院，分析他们在“国考”中脱颖而出的秘诀，为医院在日常管理工作中有效利用国考作为抓手，并为落实三级公立医院功能定位、提高“国考”成绩提供建议。

二、三级公立医院在“国考”中存在的问题

2018年和2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测指标结果分析有关情况的通报显示，全国三级公立医院整体趋势向好发展。但在考核过程中也发现三级公立医院存在一些问题，本文主要从以下几点分析。

第一，医院对“国考”工作的重视程度需进一步加深。部分医院只重视排名，缺乏对国考政策的正确理解和以考核促发展的认识。第二，医院内部日常数据管理工作不够规范，数据质量有待进一步提高。第三，医院未能将“国考”指标与内部管理深度结合，内部管理水平有待加强。第四，医院的运营效率有待加强。一半医院总会计师制度未落实，少数医院医疗盈余率为负。第五，针对“国考”的改进措施未落到实处，改进效果有限。第六，医院信息化水平亟需提高。高质量的信息化是医院精细化管理的助推器，精细化管理是医院迈向高质量发展的基石。第七，临床带教师资的培养有待加强。接受教育教学培训且取得合格证书的人员远少于医学教育培训学员。第八，医护人员满意度水平整体有待提高，其中影响因素有薪酬福利、工作内容与环境等。

三、“国考”成绩优秀医院的先进做法

根据“国考”指标得分结果，医院被分为A、B、C三等，其中，排名前1%的12家医院等级为A++，排名前10%的104家医院等级为A+。通过研究国考成绩排名前20的医院，了解在实际工作中有何先进做法助力它们取得优异成绩，本文主要从“国考”指标的4个方面介绍。

（一）医疗质量

第一，健全医疗质量管理体系，落实医疗核心制度。第二，加强临床路径管理和精细化单病种管理。以DRG为管理抓手将CMI纳入医院内部绩效管理方案，落实医院救治疑难危重症的定位。第三，推进日间手术和加强手术管理。四川大学华西医院通过加强手术室运营管理和手术室信息化建设来进行手术管理，从而提高手术室医疗质量和运行效率[2]。第四，建立多学科合作中心和专病MDT诊疗团队。北京大学第三医院推行以人为本的一体化服务模式[3]。第五，推进分级诊疗制度。四川省人民医院通过深度托管、紧密型医联体和远程会诊等方式系统推进分级诊疗，建立区域医疗分中心、区域协同平台和由上下级医院专家构成的专病共管团队，从而实现患者全流程持续照护[4]。第六，建立临床药师制度。南京大学医学院附属鼓楼医院在科室设立临床责任药师，在病区设立药师工作站，让药师与责任医师、责任护士形成三位一体的共同责任。

（二）运营效率

第一，将内部绩效考核与“国考”紧密结合。医院管理者转变管理理念，有绩效考核必须做实做细落到实处的认识和决心。第二，设立专职的运营管理部门。构建精益化的运营管理体系，协调配置医院的核心资源，精细化管理医院的各项运营成本，针对“国考”中的短板，借助信息化帮助科室调整病种结构和成本管控。例如，四川大学华西医院创建新型健康服务体系“5G健康门户”，以及首都医科大学附属北京天坛医院启动智慧管理中心“天坛大脑”，他们用科技和信息化赋能医院的运营管理，让数据作为医院运营管理和决策的依据，大大提高了医院的运营效率。第三，内部绩效管理体系以工作量为主要考核指标。结合CMI、医疗质量、成本控制、科研创新、收入结构等多方面进行考核，将“国考”指标与内部绩效考核深度结合。第四，建立全面预算管理制度，做到有预算才支出，无预算不支出，严格控制新增支出和增加预算。

（三）持续发展

第一，构建完善的人才培养体系，通过规范教学来提高医院培养人才的成效。第二，加强人才队伍建设。从院外引进优秀人才与院内培养骨干人才并重，设立各类基金项目，为员工提供成长环境和职业发展平台。第三，以专科带动学科群发展、以学科群推进学科建设，开展交叉学科医学研究。如浙江大学医学院附属邵逸夫医院以腔镜技术为代表的微创学科带动医院学科群发展。第四，构建科研管理体系和科研绩效考核体系。例如，四川大学华西医院以方向—团队—平台—项目—成果的管理体系为抓手来管理科研;北京大学第三医院打造基础医学研究中心、临床医学研究中心和创新转化中心三位一体的医学研究新模式，创建基础、临床、转化的全周期、全链条科研体系，并构建了科研绩效考核体系[5]。第五，扩大药物临床试验的专科覆盖面，提高药物临床试验的项目数量和经费总量。例如，科研经费总量第一的首都医科大学附属北京地坛医院，通过建立研究型病房，大大增加了药品临床研究方面的项目数量，实现“医研企患”协同共赢[6]。第六，加大科研经费的投入，并将科研成绩与院内绩效分配和职称晋升等挂钩。

（四）满意度

第一，加强行风建设，构建和谐医患关系。第二，建设以人为本的人文医院，关注医护人员的需求和患者就医过程中的需求。第三，优化医疗服务流程，借助信息化建设智慧医院和住院一站式服务，实现预约诊疗、预住院和自助出院结算等，缩短患者就医全过程的排队等候时间。第四，改善医院的“软件”和“硬件”，开展志愿者服务和社工服务，优化院内与患者紧密相关的硬环境，为患者提供温馨的就医环境。第五，建设以互联网医院为代表的医疗服务新模式。后疫情时代医院在“互联网+医疗”赛道上可实现弯道超车，为患者提供更加便利的医疗服务和新的就医体验。

四、讨论与建议

“国考”的四个方面指标检验了三级公立医院的医疗服务水平、内部管理精细化水平、可持续发展能力、患者和医务人员认可度。每个方面指标得分均难以在短时间内大幅度提升，医院需从战略上规划医院的定位和发展方向，有计划地分步实施整改措施。根据三级公立医院在“国考”中存在的问题和优秀医院的先进经验，本文提出的建议如下。

（一）加强对“国考”的重视程度，转变管理理念

第一，加大“国考”在院内的宣传力度。不仅管理层要对国考有深入了解，医务人员也要对“国考”有一定程度的认识，全员管理才是最好的管理。第二，建章立制，做好数据源常态化管理，保证系统报表数据填报的真实、准确、及时和完整。第三，医院要客观、科学地面对“国考”结果。重视医院存在的问题，根据医院的战略定位判段发展方向，做出长期和短期整改计划，用对措施、分步实施。

（二）多项举措并行，助力提高医疗服务质量

第一，建立常态化病案质控机制和管理流程，加强病案质控管理，减少不规范的医疗行为，提高病案首页质量。第二，通过分析病案首页数据实现专科能力和人才评价，根据专科和人才能力情况分析医院的优劣势，以进一步发挥优势弥补短板，通过专科带动学科的发展方式提高医院的整体医疗技术水平。第三，开展日间手术和加强手术管理，分析各临床专科的微创手术目录和四级手术目录，提高疑难重症的诊治能力和医院手术室的运行效率，进一步落实三级医院功能定位并调整业务结构。第四，加强临床路径管理，以DRG或DIP为抓手精细化单病种管理，提高单病种的医疗质量安全和成本管控。第五，建立合理用药制度和临床药师制度，开展处方点评和多专科MDT会诊。第六，提高医院信息化水平，借助信息化手段优化医疗服务流程，减少患者候诊、就诊、取药等环节的等候时间。

（三）落实经济管理制度，以信息化助力精细化运营管理

第一，实现院内业务和管理系统的互联互通。通过高质量的信息化精益管理医院的各项业务，为医院管理层的决策提供精准的数据支持，实现医院人、才、物等各项资源的提质增效。第二，将“国考”指标与内部绩效考核有效结合，将指标融入到日常的医疗业务活动中，以调整收支结构和控制费用合理增长，并建立有效的绩效激励和薪酬管理机制，充分调动医务人员的积极性。第三，落实总会计师、全面预算管理和成本核算等经济管理制度，提高医院的资源利用效率和运营效率。

（四）注重人才培养和人才队伍建设，提高教学科研能力

第一，建立人才培养制度。人事部门在新员工入职时根据员工的特点和意愿为员工制订相应的培养计划，并根据节点追踪培养计划的落实情况;若员工有特殊情况可做出相应的计划调整。第二，加强人才梯队建设，院内培养和院外引进两种方式并重，扩大紧缺专科人才队伍和临床科室老中青人才队伍。第三，加大对人才培养方面的经费投入，设立各类基金项目，为员工提供成长环境和职业发展平台。第四，加强临床带教师资的培养，在提高临床带教老师水平的同时减轻临床带教老师负担。第五，加大科研经费的投入，建立基础—临床—成果转化研究的全链条科研体系，并将科研成果納入院内绩效考核和职称评定方案。第六，扩大药物临床试验的专科和医生覆盖面，提高药物临床试验的经费总量。

（五）建立以人为本的人文医院，提高患者获得感和医务人员积极性

第一，从医院的“软件”出发，医务人员在医患沟通中应更具亲和力，表达应尽量详尽细致，应及时回应患者诉求。第二，从医院的“硬件”出发，优化院内环境，保持患者所到之处均干净卫生，建设院内手机导航系统并加强院内标识管理。第三，建设住院一站式服务，实现预约诊疗、预住院和自助出院结算等流程，缩短患者就医过程中的排队等候时间，提高患者的就医体验。第四，建立公平的职称晋升通道和岗位晋升通道，为医护人员的发展提供平台。第五，建立“按劳分配”的绩效分配方案，体现医务人员的技术劳务价值，实现多劳多得、优劳优得。

参考文献：

[1]   国务院办公厅.国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见（国办发〔2019〕4号）[R].2019.

[2]   刘文生.绩效“国考”时代的医院发展逻辑[J].中国医院院长，2020，（20）：22-25.

[3]   刘文生.真正的“国考”尚未到来[J].中国医院院长，2021，17（1）：32-37.

[4]   黄柳.难度·技术·效率：三足鼎立成就持续卓越的医疗服务[J].中国医院院长，2021，（2）：26-29.

[5]   刘文生.绩效“国考”时代的医院发展逻辑[J].中国医院院长，2020，20（16）：22-25.

[6]   金荣华.北京地坛医院：为发明和转化重塑生态系统[N].健康报，2021-06-07（006）.

[责任编辑   妤   文]