三大关键要素助推企业文化落地培育

黄炜 熊小明

作为江西百强企业，中国联通江西省分公司（以下简称：江西联通）始终坚持党建统领、文化兴企，在坚定执行集团公司企业文化核心理念基础上打造文化落地体系。以观念、制度、效果三大关键要素为引领，江西联通落地培育了“马上就办、真抓实干”的执行文化、“使命必达、追求卓越”的绩效文化、“规则在先、有章必依”的规矩文化和“创新求变、勇于开拓”的创新文化，推动公司形成良好的工作氛围和行动自觉。

观念是行动的先导。对于文化落地培育而言，员工能否认同、相信并执行企业的价值观是关键。观念变革是文化落地培育的推动力和导航器，是引领企业管理创新的根本导向。江西联通在执行理念、绩效价值观、规矩意识、创新服务等方面帮助职工与时俱进、转变观念，为企业文化落地提供思想“土壤”。

营造“服务为导向”的执行理念。在各类办公场景醒目张贴执行文化宣传标语，树立管理层、支撑、后端部门“一切为了一线”以及销售队伍“一切为了客户”的意识，强调工作的行动力、执行力，倡导求真务实的“钉钉子”精神，打造高战斗力的执行团队。贯彻“人人都是客户经理”理念，帮助每一名员工重新定位自身服务职能。

根植共同的绩效价值观。明确“使命必达、追求卓越”的价值理念，倡导实现目标的契约精神、唯市场不唯预算的企业家精神。强化以效能提升为目标的管理理念，树立价值经营理念和降本增效意识，推动各专业线围绕价值创造积极开展工作，促进质效全面提升。推行基于绩效价值观的考核与分配方法，让“坚持按劳分配，多劳多得，多贡献多得，实现收入能多能少”深入人心，促进员工转变观念，树立绩效责任意识，确保绩效目标的实现。践行“发展成果与员工共享”承诺，近三年员工薪酬增幅达60%，树立起良好的主人翁意识，激发员工的使命驱动力。

“规矩清单”强化规矩意识。从违纪违规问题查处、巡察整改“后半篇”文章、规范“选人用人”、用工规范、网络与信息安全等方面，梳理形成工作规矩“清单”，立好规、定好调，坚决抵制和处理不按规矩办事的人和事，为全体干部员工划出了一道道履职的“底线”。企业管理层发挥示范作用，坚持科学决策和民主管理，建立“三重一大”事前、事中、事后三个管控机制，保证“职代会、企务公开、总经理在线”三位一体民主管理体系的有效运行，促使企业内讲规矩风气的形成。

塑造“以客户为中心”的创新理念。倡导充分发挥主观能动作用，创造性地解决问题、克服困难，树立为客户不断创造新产品、创新服务、引导新消费的观念。坚定全面数字化转型发展战略选择，大力发展数字经济，推动江西联通“变道超车”，实现高质量跨越式发展。

在观念变革形成统一的价值观后，还须高度重视价值观的文化制度设计。江西联通通过相应的规章制度，把文化培育工作政策制定的目标、内容、方式、周期等以制度的形式固定下来，使文化制度建设工作常规化、制度化、系统化，确保文化培育工作的制度保障落到实处，使员工的行为有助于文化落地培育和企业目标的实现。

建立高效能的执行制度。下发《党委落实全面从严治党主体责任清单》等文件，制定工作台账，压实各级领导班子及成员相关主体责任。连续三年面向中层管理干部执行《效能激励问责制度》，落实契约化管理，有效提升中层管理者的执行力，激励干部担当作为。将集团公司“五高”战略工程、整体目标落实到部门考核指标，细化分解至部门主管及员工，确保主要指标全覆盖、无缺失，调动每位员工的工作积极性，打造优秀员工队伍。

制定明确的绩效评价体系。实施贡献导向的薪酬激励保障，加大人工成本增量分向牵引，把资源向高毛利、高增长业务倾斜。推动薪酬分配制度改革，市场线看收入利润、网络线看降本增效、职能线看工作成果，防止薪酬分配格局固化。健全激励体系，持续优化员工晋升和激励分配机制，优化弹性激励差异化积分规则，打通非合同制员工转录激励通道，让高业绩、高技术创新岗位人员有更大获得感。

开展“庸懒怠”专项整治行动。2018 年以来整治“庸懒怠”问责处理 160 人，其中党政纪处分 23 人，通过违规典型案例通报和警示教育，强化了“不敢”的震慑，巩固了规矩文化建设。

不断完善创新激励制度。健全创新体系，出台《创新体系实施方案》，以公司全面数字化转型为一条主线，做细平台、机制、氛围3项举措，做实创新委员会、项目制管理、创新专家评委库、创新激励体系4大抓手，推动公司业务创新、技术创新、管理创新，加强公司科技创新工作成果转化与输出。聚焦企业经营管理难点，开展“揭榜攻关”创新活动，鼓励有能力的员工个人或团体揭榜认领并完成项目，实现员工个人价值和企业发展效益的双提升。

通常而言，绝大多数利益攸关者，对效果的权衡决定了他们行为的投入程度。因此，作为检验文化落地培育结果的效果评估，要紧扣中心工作，且与参与者切身相关。江西联通紧紧围绕中心工作，对企业文化进行效果评估，并在实践中不断发展和优化。

建立健全企業文化评价体系。建立由执行文化、绩效文化、规矩文化、创新文化四部分构成的评价体系。执行文化评价指标为红黄牌督办、12个专项工程工作组、季度重点工作三部分工作推进情况；绩效文化评价指标对接KPI指标完成值并落实一票否决制；规矩文化评价指标为《规矩清单》落实情况；创新文化现阶段主要对创新项目的创建申报进行评价。按照“好、较好、一般、差”四个等次对评价指标体系三大类所有“指标子项”工作成效逐一进行评价，每季度根据分值核算出各基层单位“四个文化”培育情况，依据季度评价情况加权得出文化培育年度评价结果，评价结果与各级领导班子、领导干部年度考核有机衔接，作为领导干部选拔任用、培养教育和奖励惩戒的重要依据。

重点评估企业文化与中心工作结合效果。公司企业文化建设领导小组办公室出台《企业文化量化指标评价体系（试行）》，以四大类20小项指标，检验执行文化等“四个文化”融入中心工作的贯彻执行情况，推动企业文化与中心工作深度融合，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行集团公司党组和省公司党委决策部署，形成全公司重点工作抢抓执行、守规矩担使命、追求卓越的工作氛围，推动公司高质量快发展。

通过“四个文化”的落地培育，江西联通企业“软实力”得到不断提升，实现三年主营收入累计增长 23.9%，年复合增长率8%，实现基础业务和创新业务“双增长”，全面超额完成收入、利润、自由现金流目标，先后获得“全国文明单位”、江西省“功勋企业”、江西省“抗疫先进集体”、江西省“五一劳动奖状”、江西省“工人先锋号”等荣誉称号。