新形势下“华龙一号”核电工程建设管理模式研究

2022-06-24黄政宇

中国核电 2022年1期

黄政宇

(中核国电漳州能源有限公司,福建漳州 363300)

碳达峰和碳中和目标开启了我国能源低碳发展新时代，相比风光水等新能源，核电运行稳定、可靠，作为基荷电源可大规模替代化石能源，有利于我国建立清洁低碳、安全高效的能源体系，对于保障国家能源供应安全具有十分重要的意义。

“华龙一号”是我国自主研发的三代核电技术，安全性及先进性已达到三代核电世界领先水平，2021年1月30日，“华龙一号”全球首堆投入商业运营，2021年3月18日，“华龙一号”海外首堆成功并网发电，2021年10月27日，“华龙一号”批量化建设首堆内穹顶吊装成功，标志着作为“国家名片”的“华龙一号”批量化建设迈出坚实步伐。

随着核电工程建设专业化运作，核电工程总承包模式发展迅速，新形势下由于技术垄断、市场垄断及核电特有的建设周期长等制约因素，核电工程总承包管理中存在的总包责任、权利不匹配等问题越来越突出，研究优化新形势下核电工程建设管理模式对于培育核能发电公司核心竞争力具有重要的意义。

1 现行核电建设管理模式存在问题

在现行EPC模式下，总承包方在设计、采购、施工等项目管理中拥有绝对的话语权和控制力，在技术及市场双重垄断的特殊背景下，此模式下签署的是非市场化工程总承包合同，不是真正意义上的工程总承包合同，调研国内同行核电工程总承包合同管理经验反馈，此形式下总承包合同责、权、利不匹配，违约惩罚条款不对等，奖惩考核缺位，项目四大控制相对乏力，业主无法对项目进行有效管理，加之项目估、概算为总包方编制，总包方利益诉求大且强势，业主总包合同定价话语权弱并缺乏行之有效的控制力，现行管理模式下总包方控制工程造价动力不足，导致业主最终直接承担工程造价风险和项目“四大控制”风险，这与国际上的市场化机制、责权统一、奖惩对等的工程总承包管理模式存在差距。

2 核电工程总承包管理优化的必要性

随着我国经济增速放缓，经济发展进入“新常态”，电力供应将长期处于“总体宽松，局部过剩”的状态，核电业主面临电量、电价“双降”的艰难局面，“双碳”目标下国内低碳新能源行业发展迅速，未来将涌现出越来越多的更具经济性的电力产品参与市场竞争，“华龙一号”核电经济性必须进一步提升，现行工程总承包管理模式必须进行研究优化，必须突破垄断方固有的利益藩篱，必须前瞻性对工程建设管理模式进行研究，对相应总承包合同进行主导设计，在重要及关键工程建设活动中进行联合管控，以解决现有核电工程总承包管理中存在的总包责权不统一及业主管控乏力等问题，以打造“华龙一号”廉价核电，助力我国核电经济、快速、健康发展。

3 “华龙一号”核电工程建设管理模式研究

为有效解决工程总承包管理中存在问题，结合以往同类核电管理经验，“华龙一号”核电工程建设按照“工程总承包+专业化管理”建设管理模式，即EPCM模式进行策划和设计较为适宜，即“设计、采购、施工+专业化委托项目管理(结合业主管理深度合理划分管理界面和责任)”，总包方负责设计和采购，但主要关键设备及建安施工合同采取业主主导的联合招标模式，总包方接受业主委托负责专业化项目管理；施工承包商与业主直接签订建安施工合同，但接受总承包商的专业化管理，总承包商对工程安全质量、进度全面负责，总包方代表业主对建安施工进行全面管理，业主承担建安工程造价控制风险和成本控制责任，上述模式符合业主负责制下工程总承包模式，业主对工程实施过程控制力相对较强，在非市场化垄断形势下确保总包责权统一、业主管控有力，可主导且有效控制“华龙一号”核电工程造价，提升“华龙一号”核电经济性。

3.1 EPCM工程承包主要管理流程

业主与总包方签订总承包合同，总包方对核电工程项目建设进行工程总承包+专业化委托项目管理，总包方全面协调工程建设的设计、采购、施工等各项活动。监理代表业主对总包方实施监督及对建安施工进行监理。EPCM主要管理流程如图1所示。

图1 EPCM主要管理流程图Fig.1 EPCMMain management flow chart

业主提出工程建设项目安全、质量、进度、造价控制的总体目标，以施工管理信息化平台为工具，通过项目建设质保大纲、项目管理大纲、管理程序等，对总包方进行管理和过程监督，掌控工程建设的顺利实施。

总包方根据业主对工程建设安全、质量、进度、造价控制总目标的要求，编制项目管理实施大纲、项目管理手册及制订各项保障措施并负责分解逐一落实。总包方通过发布执行项目建设质保分大纲、管理程序等对分包商进行管理和过程监督，全面协调工程建设的设计、采购、施工等各项活动，负责工程建设目标的实现。

3.2 EPCM模式主要合同关系

总包方直接负责设计、一般设备招标采购及合同签订，主要关键设备供应合同和建安施工合同采取业主主导联合招标采购方式，招标策划、标段划分及招标文件编制均由业主负责，通过第三方招标平台实施，主要关键设备供应合同由总包方签署，业主仅签署建安施工合同并负责施工合同管理，总包方接受业主委托业主对施工承包商进行专业化管理。EPCM主要合同关系如图2所示。

图2 EPCM主要合同关系图Fig.2 EPCMMain contract relationship diagram

传统模式与新模式区别，主要体现在合同模式及管理流程上，在EPC模式下业主仅签署一个EPC总包合同，由总包方签署施工分包合同，业主不介入施工分包合同及管理。但在EPCM模式下，施工合同是业主与总包方联合招标，由业主与施工单位签署施工合同，业主负责合同管理及支付，总包负责专业化施工及协调管理。

3.3 EPCM模式总包新增管理优化

在原有总承包合同基础上结合国际FIDIC合同(菲迪克国际工程标准合同，菲迪克为国际咨询工程师联合会)条款进行重新评估修编，重点重新设计修编安全、质量、进度、投资控制条款，以及专业化项目管理、建造、分包、项目管理组织机构、履约评价、合同计价等章节，新增设计优化、限额设计、设备制造创新、设备提前交货、施工技术创新优化、施工模块化及自动化及科技创新等的考核奖惩条款。新增投资/造价控制目标考核条款：分别考虑概算指标考核、合同指标考核、量差指标考核、变更索赔管理指标考核等，总体要求总包项下各合同价控制在相对应项目批准概算90%之内，合同变更、索赔、签证等引起的合同价格变动控制在合同总价的5%以内，不发生一次金额在500万元及以上的索赔或损失，分部、分项工程的量差控制在概算对应工程量范围5%之内。

3.4 EPCM模式总包计价支付优化

推行目标管理，建立风险承包、有奖有罚的激励约束机制。合同总价拆分成设备费、设计费和管理性等费用进行分类管理；设计费、管理费等软性费用按照固定价方式包死，对于联合招标方式确定的主要关键设备费采取据实支付方式，剩余设备费固定总价包死；基本预备费和涨价预备费完全业主掌握，管理性费用按照“成本+酬金+奖罚”的方式测算计价，实行定单价数、定人月数、定总价数，建立考核、支付和奖罚的指标体系，动态支付。

合同支付实行静态控制，动态管理。70%的设计费、设备费用直接与实际设计交图进度和设备制造及交付进度挂钩，在合同签订时明确支付节点、支付时间和支付额度等支付条件，体现静态控制思想；25%的设计费、设备费用实行动态管理，根据月度工程计划，确定支付节点、支付额度和支付条件，根据月度计划完成情况，经专业化项目管理部审核后，提出支付申请；5%的设计费、设备费用考虑与设计优化及科技创新、设备制造创新提前交货考核奖惩挂钩；管理费用切割成70%静态的固定支付节点和30%动态考核支付额度两大块；静态费用保证工程管理的正常运转，动态费用根据每月工程计划完成情况，进行分解、考核和支付；增强业主对专业化项目管理部和项目管理部对施工单位的过程控制力，强化过程管理。

3.5 专业化委托项目管理

3.5.1 专业化委托管理权限

(1)业主对专业化委托管理事项及总包方管理活动过程享有知情权、监督权、考核权和必要的决策权，保留对委托管理事项及总包方管理活动过程审批的最终决策权，同时对总包方进行充分授权，以有助于总包方实施专业化项目管理。

(2)总包方按照合同授权开展专业化项目管理，合同授权权限内的事项，总包方自主决策，同时报业主备案；合同授权权限外的事项，总包方负责审核，提出审批建议，报业主审批同意后实施。

(3)总包方为完成专业化项目管理，提供公共服务，需要进行服务分包时，按照授权权限和分包管理要求进行分包，由总包方与服务商签订分包合同。

(4)总包方对其派驻现场、履行总包合同事项的专业化项目管理部全权授权(法人授权)，保证其独立、全面开展委托管理工作。总包方项目管理部全权代表总包方与业主进行联系。

3.5.2 专业化委托管理目标

(1)专业化项目管理和工程建设结果满足国家法律、法规和行业标准、规范的要求，满足核安全法规、导则的要求。

(2)专业化项目管理服务满足业主要求，管理水平国内同行的先进并持续提升，工程创优并得到政府监管部门、行业协会、上级主管和业内同行的肯定和好评。

(3)工程建设中不发生重大安全事故(包括不发生重大火灾事故、重大交通事故)、重大质量事故，重大环境污染事故和不发生产生重大不良社会影响的群体事件等。

(4)安全、质量、进度和造价控制达到业主要求，机组性能达到工程设计和设备设计的性能指标，高于同类型核电站的水平。

(5)专业化项目管理的安全、质量、进度、造价等四大控制目标满足合同约定要求。

3.5.3 专业化委托项目管理要点

业主与总包方均采用“计划管控、目标约束，充分授权、高效监督，动态控制、量化考核”等先进的、现代的管理思路和管理方法。双方按此目标和下述原则要求，形成完全满足专业化项目管理的EPCM合同条款、落实到双方日常的项目管理和对施工承包商的管理之中。

建立全面、授权的专业化项目管理部。总包方在现场组建履行本合同权利、义务的专业化项目管理部，项目管理部履行及承担本工程项目全面管理和总体协调的权利、义务及责任，完成总包方对业主承担的一切责任。项目管理部接受总包方的直接管理，接受业主的全面监管，作为总包方与业主日常联络、协调的接口，及时向业主报告项目状况、请示审批事项。业主酌情考虑安排一定的人员参与总包方项目管理部的工作，在总包方的授权下协助总包方开展工作，同时代表业主实时了解工程项目建设状况，实现业主对项目管理的知情权和监督权。

建立严格、规范的项目一体化进度计划管理体系。双方共同组织各参建方成立计划联合管控机构，共同发布项目一体化进度计划。建立定期的年度、季度、月度计划例会制度，全面开展计划的报告、检查、审定、考核工作，保证计划有效落实。

建立全面、量化的目标管理体系。明确安全、质量、进度、投资四大控制的量化目标，既有与一级进度、二级进度、三级进度挂钩的静态管理目标，又有与年度、季度、月度工作挂钩的动态管理要求，以量化指标反映工作绩效，并与月度、季度和年度的支付和奖罚直接挂钩。

建立分类、分级的授权管理体系。明确业主对总包方在安全管理、质量管理、计划管理(包括立项管理)、合同管理(包括服务分包、招标、合同签订、合同续签)、合同索赔、设计变更、进度赶工、造价控制、价款支付等方面的决策权限，充分树立总包方在专业化项目管理中的权威，提高专业化项目管理的效率，充分保障业主在重大事项上的审批权。

建立高效、权威的协调沟通机制。业主、总包方之间通过建立工程项目管理的各级协调会议制度、信函联络、统计报告、专项评估、信息平台和专题协调等方式，保障业主的知情权、监督权、审批权和考核权。总包方有责任和义务定期、及时向业主报告、公开工程建设中的实际状态，通过双方之间的积极沟通、及时协调解决工程建设过程中的重大问题。

建立对等、管用的奖惩考核体系。业主、总包双方各拿出等额的、合同总价一定比例的金额作为考核金，按照合同规定，由业主对总包方从安全、质量、进度、造价和管理五个方面进行考核，每月一算、每季一付、每年一结。总包方实现考核项目的目标，总包方拿回其投入对应的本金，业主同时给予一定的奖励；总包方未实现相应考核项目的目标，总包方失去其投入的相应本金，并根据规则接受罚金。

建立统一、公开信息管理平台。总包方负责建设施工管理信息系统，建立以索赔管理为核心的合同信息系统、以工程概算科目为框架、工程量清单为主要内容的造价控制信息管理系统，建立以点/值管理为核心、反映工程进度、工程产值、奖惩考核和合同支付等综合信息的价值管理系统。建立包括人员管理、进度管理、接口管理、图纸管理、质量管理、合同管理、文档管理、造价管理和价值管理等九大模块统一、公开、共享、实时、准确的、网络化、服务性的工程项目信息管理平台。信息化平台是项目管理的重要载体，信息管理系统的应用和维护作为项目管理及考核的重要内容。