“双高”建设中高职院校“校院群”协同机制研究

黎耀川，杨清源

（南宁职业技术学院，广西 南宁 530008）

2019 年以来，高职院校以推进“双高计划”为目标，开展一系列职业教育探索和改革。目前，中国特色高水平高职学校和专业建设计划的实施已经到冲刺阶段。学校、院系、专业群作为建设任务承接的三个核心主体，在开展“双高”建设工作中发挥着重要作用，是建设工作高质量完成的关键因素。《国家职业教育改革实施方案》提出要深化办学体制改革和育人机制改革；《教育部 财政部关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》提出要提升学校治理水平，健全内部治理体系，完善以章程为核心的现代职业学校制度体系，形成学校自主管理、自我约束的体制机制，推进治理能力现代化。两份重要文件均对学校运行管理的体制机制提出新要求。“双高”建设中高职院校要对照要求，探索建立学校、院系、专业群在“双高”建设中的有效协同机制，推进职业教育改革。

一、“双高”建设中高职院校“校院群”协同的重要性和必要性

高职院校治理能力的提升，关键在于厘清党政权力、学术权力和民主权力之间的关系[1]，构建好高职院校内部组织领导、资源分配、考核监督、制度保障等治理体系。治理结构的核心成员为决策机构、行政机构、学术机构、参与民主管理与监督机构[2]。学校、院系、专业群分别作为决策机构、行政机构、学术机构，是保障高职院校高效运行的三个重要主体。在它们之间建立起密切的、合理的、高效的协同机制，对“双高”建设中高职院校的发展将起到重要作用。

（一）从管理学角度看，“校院群”协同是高职院校实现组织目标的内部控制要求

一个组织要达到既定的目标，必须通过执行计划、组织、领导、实施、控制、激励等管理手段，整合组织的各项资源，按照既定计划，落实和开展各项工作，才能实现组织既定目标。在“双高”建设中，学校是头脑，院系是架构，专业群是核心器官，“校院群”处在一个共同的组织单位中，只有三者协同统一，才能组成一个有机整体，形成组织系统，执行管理手段，最终实现“双高”建设的组织目标。

（二）从经济学角度看，“校院群”协同是高职院校实现资源利用最大化的有效手段

资源具有稀缺性，不管是学校还是院系、专业群，其所拥有的资源禀赋都是有限的。“校院群”三者协同统一，“双高”建设工作才能在现有的条件下，通过合理组织和配置人、财、物等生产要素，做到投入产出协同，风险收益协同，成果分配协同，提高生产力的水平，最终达到理想的资源优化配置状态，发挥可支配资源的最大效用。

（三）从社会学角度看，“校院群”协同是高职院校保持内部生态平衡发展的现实选择

高职院校自身可以作为一个社会系统，学校是决策层，院系是贯彻层，专业群则是执行层，“校院群”三者是总体与个体、整体与局部的关系。三者只是功能结构和分工的不同，目标必须是一致的。“校院群”三者协同统一，才能有利于系统内各群体的价值统一、人际互动、情绪传导，减少或消除主体之间的内部矛盾，减少内部冲突与消耗，把力量集中到“双高”建设工作上面。

二、“双高”建设中高职院校“校院群”协同存在的主要问题

在“双高”建设工作中，学校、院系、专业群三个层级的主体开展了大量工作，也取得了一定的成绩。但在工作推进过程中，由于工作协同机制的缺失，一些工作量大、难度大、需要综合协调推进的“双高”建设工作任务未能按时完成，影响了总体进度。学校、院系、专业群在对“双高”建设认知、建设标准的执行方尚存在一些偏差，工作协同还存在不到位等问题。

（一）对“双高”建设的认知有差异

学校、学院和专业群对“双高”建设的认知，因所处的角色和层次不同而存在差异。学校、院系、专业群从自身的角度看“双高”建设的内涵，学校的站位更高，以职业教育改革目标和中国特色高水平职业学校建设目标为标靶，因此对目标设计和任务规划、完成质量的要求主要是对标世界标准、国家标准、行业标准等。院系、专业群则立足于自身办学条件和师资能力，更关注实际情况，以高水平专业群建设目标为标靶，工作要求以可实现、能完成、能通过考核来设定，偏向于执行省级标准、地区标准、同行标准等，标准等次有所下降。思想不协同，认知有差异，执行标准不一，“双高”建设工作出现了逐层降标准的现象。

（二）角色定位不准确，任务分工不清晰

在“双高”建设过程中，需要不同岗位承担不同的任务，共同发挥作用。实际情况是，在工作开展过程中，容易出现哪些部门或单位作为牵头部门、哪些作为参与执行部门的角色定位不准确，任务分工不清晰。例如学生公寓建设，谁负责建设、谁负责管理，学工部门和后勤部门角色定位不准确；教学实训资源建设，谁负责牵头、谁负责执行，教务部门和专业教学团队分工不清晰。这导致工作不协同，关系难理顺，“双高”建设工作出现了内部摩擦和低效运行的现象。

（三）资源整合力度不够，重复建设造成浪费

在“双高”建设过程中，应该突出重点，集中力量开展工作，各类资源向“双高”建设项目倾斜。然而资源整合不够的问题仍然存在。例如开展校企合作时，不同的专业与同一个企业洽谈，各自签订校企合作协议，增加了研究和审批的工作量及时间，降低了工作效率；不同的院系或专业分别组织学生参加同一项技能竞赛，导致内部消耗大，竞争力下降；不同的专业开设了同一门课程，重复制定课程标准、重复课程资源建设、重复采购实训软件等。这些情形导致资源整合不协同，重复建设，“双高”建设工作出现内部竞争、资源浪费，推高了建设成本。

（四）协同解决问题的办法和力度不够

高水平专业群建设遇到各种个性问题，如教学办公场地因历史遗留的问题无法落实、教学实训设施设备因没有货源采购遇阻、新专业新行业相关的技能竞赛项目资源少等；也遇到各种共性问题，如产教融合缺乏高度和深度、生均教学经费划拨不足、校企人才双向交流缺乏平台、高职称比例低、高学历人才不足等，有些需要国家出台政策，有些需要上级行政、教育部门帮助和协调，有些需要学校综合部署，仅仅依靠院系或专业群的力量很难解决。政策和投入不协同，疑难问题解决难。

（五）特色创建不成体系，缺乏系统规划

单个专业建设的特色亮点容易设计和凝练，但是专业群乃至整个中国特色高水平职业学校的建设在创建特色亮点时则很难统一到一起。特别是开设有多个不同学科门类的综合性高职院校，如财经类专业、建筑工程类专业、机械制造类专业，很难找到共同的元素纳入整体的特色创建中去。一些高职学校没有做出统一的规划设计，各专业群只能结合自身特点自主设计和创建，这样就会出现特色创建方向不一致、特色创建不成体系的问题。

三、“双高”建设中高职院校“校院群”协同存在问题的原因分析

（一）思想认识不统一

“双高”建设过程中，有的建设项目责任单位或个人出于本位主义思想，常常只站在个体角度而不是全局角度去研究落实工作，就会出现对“双高”建设内涵领悟有差异，对目标、任务理解有偏差，建设工作完成情况自然是参差不齐。缺乏统一思想的机制和载体，进而出现思想认识不统一。

（二）目标任务不协同

高职院校的机构设置一般由党政管理部门、教学单位、教辅部门等组成，它们相互之间的积极配合与协调能够提升学校运行的效率。一些高职院校在制定“双高”建设任务清单时没有充分研究各个机构的功能、优势和特点等，任务分配没做到统筹兼顾，出现学校内部各机构目标任务不统一不平衡的情况。各单位、各责任人各自为政，造成工作节奏不同步，工作重点不一致，工作不能形成合力。产生这样的问题，主要是目标任务不协同导致的。

（三）权力责任不统一

部分高职院校行政管理机制改革跟不上“双高”建设的步伐，机构设置、岗位核定和人员选用工作不及时、不到位，工作开展没有分清主次，就容易产生权力责任不统一的情况。工作安排只给任务，不匹配资源，超出能力范围，工作开展有心无力；给了权力，又不压担子，有能量却无处发挥。问题产生的原因主要是权力责任不统一，降低了解决问题的速度，加大了任务完成的难度。

（四）考核激励不协同

“双高”建设工作中，常常存在推诿扯皮、敷衍塞责的工作现象，表现为沟通协调不主动，工作推进缓慢；有时候还出现对个人或单位要求过高的现象，表现为能力强、想干事、能干事的人任务越来越重，不想干不能干的人任务越来越少，人力资源不能充分发挥效用，导致出现建设进度不达预期、质量把控不到位的情况。问题产生的原因主要是考核标准不统一，激励惩罚标准不统一。

四、“双高”建设中“校院群”协同机制的内涵和运行模式

（一）“双高”建设中高职院校“校院群”协同机制的内涵

“双高”建设是一项系统工程，高职院校要按照部、省、市等各级“双高”建设规划、目标任务和绩效考核等要求，统一全校师生思想，调动和整合全校资源，发挥每一个部门、每一位参与者的能动性，才能够完成建设任务[3]。在“双高”建设工作中，学校、院系、专业群有着各自的目标和利益诉求，因此不可避免博弈和磨合。“校院群”协同是“双高”建设各参与主体履行好各自的职责使命、减少内部消耗、提升工作效率的内在需要[4]。“双高”建设中“校院群”协同的内涵是要求三者做到思想认识协同、权力责任协同、目标任务协同、实施进度协同、质量标准统一、考核激励统一等，通过加强三个主体各方面工作协调，进而形成合理的内部协同机制，更好发挥组织力、凝聚力和战斗力，又快又好地完成“双高”建设目标。

（二）“双高”建设中高职院校“校院群”协同机制的运行框架

“校院群”协同机制的运行主要通过思想认识协同、目标任务协同、权力责任协同、考核激励协同等四个功能板块共同组成，每一个功能板块分别依托一组运行的载体。同时，各个功能板块的运行相互之间会响应和传导，形成一个动态循环的传导闭环，如图1 所示。在该运行框架下，高职院校可以通过搭建统一思想的平台和载体，促进思想认识协同，增强各参与主体的合力；通过合理的工作分工，形成目标任务协同，促进各参与主体的团结与合作；通过提升关键部门和关键人员的责任意识，达到权力责任协同，化解不作为、慢作为、乱作为的风险；通过制定科学有效的奖惩制度，推动考核激励协同，激发各方参与者的积极性和主观能动性。

图1 “校院群”协同机制的运行框架

（三）“双高”建设中“校院群”协同机制的运行保障

一是要加强组织领导。“双高”计划的实施和完成，离不开强有力的组织领导。高职院校可以成立“双高”建设工作领导小组、“双高”建设“校院群”工作协调领导小组等领导机构，负责协同机制的组织实施，定期跟踪督查，及时协调解决疑难问题，保障“校院群”协同机制运行和功能发挥。二是要明晰权力界限。高职院校要分清行政权力、学术权力、民主权力的边界，规范权力的运行，做到慎用权、会用权、用好权，提高依法治校的能力和水平。三是要优化资源匹配。高职院校要合理匹配资源，对承担建设重任的单位和个人，要赋权赋能，做到资源倾斜，达到资源充分利用和优化配置的良好效果。四是要完善制度保障。高职院校要完善各项制度，重点建立和完善“双高”建设绩效考核激励制度，强化考核监督，树立“奖优罚后”的工作导向，进而激励先进，树立典型，营造勇于担当的氛围。

五、“双高”建设中“校院群”协同机制的构建路径

要发挥“校院群”协同机制的作用，有效解决“双高”建设中“校院群”协同机制缺失导致的一系列问题，高职院校可以从以下四个方面探索建立协同机制，推动“双高”建设工作稳步完成。

（一）创建思想认识协同的统一机制

高职院校可以建立学校“双高”建设负责人、院系负责人、专业群负责人思想引领的有效载体，如定期组织召开“双高”建设前沿理论与实践培训研讨会、典型案例分析研讨会、阶段性工作协调会、专项工作协调会等，通过学习典型案例、开展头脑风暴和经验交流分享活动，形成对本单位“双高”建设内涵、目标、任务、完成标准等内容的统一认识，对重点工作、重点任务、标志性成果、特色成果等要求的准确把握，达到思想认识协同统一。

（二）创建目标任务协同的统一机制

高职院校可以结合本校“双高”建设方案，从学校全局出发，做好标志性工程和任务清单的顶层设计。通过设计系统全面的“双高”建设工作目标链、任务链和标准链，制定目标一致、分工有序的“校院群”三级任务清单，按照建设进度计划表，定期开展任务落实情况督查和跟踪评价。及时调整专业结构，实现专业群增强提优，整合教学资源，实现互通共享，避免重复建设和无效建设，实现目标任务协同统一。

（三）创建权力责任协同的统一机制

从学校行政管理运行制度看，“校院群”三个层级的权力和责任是有明显区分的。要实现“双高”建设工作权力和责任的统一，关键是解决身份和“帽子”问题。高职院校可以通过挂职、兼任等手段，将权力和责任归集。具体做法：学校领导班子成员以顾问或牵头责任人等身份，分别挂钩各高水平专业群，负责帮扶联系，承担建设同等责任，主动为帮扶的专业群协调需要学校及以上级解决的问题和困难。院系负责人作为专业群建设项目的第一责任人，要兼任专业群负责人，以便协调院系内财政和人力等资源，集中力量支持高水平专业群建设。专业群内的子专业负责人是“双高”建设各项具体工作任务的组织和实施人，要发挥专业权威优势，负责工作完成的质量把控。通过建立这样一种权力责任协同统一机制，达到“校院群”三个层级的责任统一，同时可以充分发挥各层级的权力效用，逐步建立起高职院校内部共治体系[5]。

（四）创建考核激励协同的统一机制

“双高”建设中要实现考核和激励统一，才能促进公平竞争，发挥主观能动性。一是考核激励对象范围要一致。以各细分建设项目为基础划分考核范围，对同一个项目责任链上的各个责任单位、责任人统一纳入考核激励范围。责任单位包括高水平专业群所在院系、涉及的校级党政管理部门及教学教辅部门等；责任人包括分管校领导、行政管理部门负责人、院系负责人、专业负责人、承担具体工作的教职员工等。二是考核激励标准要一致。以完成结果为导向，对责任单位和责任人考核激励。例如在评价完成情况时以完成率为评价标准，评价标准对各单位各责任人统一适用。同一个建设项目的完成率是唯一的，不能出现对同一个项目按不同的完成率来考核评价的情况。通过建立考核激励协同统一机制，可以准确把握建设完成进度，树立奖惩导向，助推“双高”建设顺利完成。