某自筹资金项目研制管理实践

曹魏 沈汝澄 韩威 张璁 朱长军

(中国运载火箭技术研究院，北京 100076)

0 引言

某自筹资金项目(以下简称“项目”)的任务是完成一种航空航天专业融合的大型复杂运载器研制，通过飞行演示验证试验获取多项关键技术参数，为争取该领域的国家立项奠定基础。根据上级有关部门批复，项目利用有限自筹资金，在指定时间内完成样机总体、分系统及单体等产品设计；完成多架样机及地面试验件研制生产；完成多项大型地面试验和分系统试验；完成飞行试验并获取关键数据。由于项目资金有限、研制周期短、配套单位多、演示验证需要确保成功，给项目研制队伍带来了极大困难和挑战。

传统型号研制管理模式存在经费效益不高、按期完成计划风险大、人才和资源利用率低的问题。因此，在项目立项之初确定采用项目制管理的模式开展研制工作，确保按预订计划在预算经费范围内完成研制生产、地面试验和飞行演示验证任务，即充分、有效地利用时间、技术、人力及生产有关资源确保飞演示验证试验取得圆满成功，获取关键技术参数。采用项目制管理模式的主要优点是项目经理责任明确，负责到底，即使不拥有与其责任匹配的权利和资源，仍然要全力以赴地保证完成任务[1-2]。本文主要分析项目研制过程中的组织机构、经费管理、计划调度管理、风险管理等方面的实践活动。

1 组织机构

项目正式立项后，中国运载火箭技术研究院(以下简称“本院”)明确了以项目经理和项目技术经理为核心的组织管理结构，明确了辅助项目经理和技术经理开展研制工作的计划经理、技术副经理等项目高级管理层角色。项目经理对整个项目负责，技术经理对技术可实现性和经济性负责，计划经理对计划调度和经费管理负责，技术副经理对各自专业方向的技术可实现性和经济性负责。确定项目高级管理层以后，成立项目管理办公室，协助项目高级管理层开展项目的经费、计划、调度、质量、安全和保密等工作实施；任命协助技术领导的主任设计师、副主任设计师及有关设计师队伍，负责项目产品的总体方案、系统、单机和零件等设计工作，配合承研承制单位开展项目产品的研制生产。

为保证项目研制工作高效实施，项目确定了“严、慎、细、实”的团队文化，统一团队成员意志，规范工作行为，提升凝聚力；明确了技术和管理各岗位职责及考核机制，使项目团队成员明确岗位职责和工作内容，激励成员主动发挥自我判断和自我解决问题的能力，实现工作绩效最大化；系统地建立项目管理标准和规范，使项目管理与研制目标紧密联系，从而实现高效的项目管理；编制项目全周期、全要素研制工作策划方案，确定项目总体方案、全周期产品配套、经费概算、研制实施工作计划、质量管理要求、研制技术流程、地面试验规划、技术风险及应对措施、标准化及知识产权等内容，为型号产品全流程研制明确了总体工作目标。

2 经费管理

按传统研制型号经费开支构成比例，产品配套和试验费用所占比重较大，因此将产品配套和试验作为经费管理的重点。产品配套和试验费的源头在产品设计，产品设计要求的使用环境、结构形式、复杂程度、材料种类等决定了后续制造成本，设计方案的成熟度也决定了需要开展的地面试验种类和数量。在进行项目整体工作策划时，项目团队综合考虑试验目的、产品研制进度、成本等因素，结合本院推行的产品化思路，进一步优化简化产品设计，从源头上进行经费管控。同时，精细化设计地面试验要求和优化试验流程，使部分产品可重复用于多项试验，减少了产品配套数量。在经费控制上开展的主要工作如下：

(1)设计工艺协同。总体设计与生产装配承研承制单位进行充分技术交底，产品设计、工艺、检验、工装等协同，充分利用各种先进软件辅助设计，确保产品设计合理、材料性能使用最优、工艺制造经济可实现，从而确保产品设计制造一次成功，减少技术状态变化带来的产品重投或新投问题。

(2)通过对运载器内外部设计环境优化设计，并与其他同类产品的使用环境进行包络分析，确定是否可借用成熟产品。借用同类专用产品可以通过组批生产减少产品配套费用，货架产品则直接市场化采购；确需新研的产品，组织设计单位与生产单位充分沟通，尽量采用成熟工艺，减少新制工装设备和地面试验数量，降低研制费用。

(3)充分利用高校和科研院所的专业技术能力，通过仿真预示、数值模拟计算等手段优化设计要求和试验流程，尽量减少试验产品数量和试验工况，实现将两架次样机需要完成的5项试验统筹为一架次样机完成5项试验。同时，根据试验实际需求，使用质量质心一致的模拟件替代真实产品，减少真实产品投产数量，节省经费开支，缩短研制生产周期。

3 计划调度管理

3.1 制订工作计划，重视计划管理

(1)计划调度管理是项目管理的核心工作之一，计划是整个项目进展的导向。根据项目全周期全要素研制工作策划，项目团队将研制工作按单位分解，组织各承研承制单位按设计、产品和试验等分类制订研制工作计划，明确产品设计文件、工程图样下厂计划；制订各分系统、单机单位产品生产交付计划；制订大型地面试验、分系统和单机试验工作计划；充分与结构部段装配、总装实施单位沟通明确各架份样机装配工作安排。

(2)组织召开项目全周期研制工作启动会，明确项目研制工作计划、质量工作要求；统一思想，形成合力，明确项目团队要坚定必胜信念，坚持严慎细实工作作风，秉承航天精神，充分继承、勇于创新、开放融合、大力协同，严控产品质量，严格计划管理，确保项目取得圆满成功。

(3)项目全周期计划是总目标。在此基础上，项目团队按照近细远粗的原则制订年度详细工作计划，将各项工作计划分解、布置给总体和各分系统单位，并逐级传递至单机和零件生产单位、原材料和元器件采购单位。

(4)工作计划是目标，有效落实是关键。项目研制工作调度会是推进计划落实的有效手段。以总体和系统研制工作为主要切入点和抓手，项目办每周组织总体综合调度会，汇报并讨论总体和各系统研制工作进展，沟通存在的问题或困难，商讨制定解决措施，形成待办事项；短期内无法解决的事项，明确责任人制订专题研究计划；不定期根据研制工作实际情况组织专题协调会，一事一议，高效处理。

(5)强化过程管理，提高计划执行力和控制力。充分利用信息化手段实施计划管理。针对院内承研承制单位，在我院计划管理系统中，下达项目年度工作计划，按月检查，按年度考核评估计划完成率；针对短期内的工作，以总体周调度会及专题协调会为抓手，将待办事项纳入临时工作计划，按周检查。针对院外承研承制单位，采用项目主管牵头、总体或分系统配合的方式，每周检查计划落实情况。

3.2 全员跟产跟试，专题协调推进工作

项目自筹资金有限，产品配套单位多且分散在全国各地，研制周期紧张，按计划开展工作难度较大。项目团队根据产品、试验的重要程度和需求顺序制定项目产品跟产跟试工作安排，明确“眼见为实提升能力、下厂跟产督办进度”的工作要求。设计员定期了解生产单位产品研制生产进展，不定期赴研制单位现场，一方面，学习了解产品生产和试验过程，协调解决问题，实现自我提升，加强面向制造的设计能力；另一方面，获取第一手研制生产信息，发现研制工作短线和瓶颈问题及时报送。项目办根据承研承制单位上报的研制工作进展，结合设计员跟产跟试情况，整理并识别出研制生产的关键短线事项，制订由项目管理层牵头的专题推进工作计划，组织赴现场推进工作，统筹协调生产和试验资源，加强研制过程控制，确保计划落实。

4 风险管理

风险是不确定性对目标的影响。风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程，是围绕项目目标实现、在一定条件下开展的事前管理，是项目管理过程中不可缺少的重要组成部分[3]。总体设计单位以及各承研承制单位针对产品设计、研制生产和试验工作，广泛地进行多个维度、多个角度的内外部风险信息收集，经过认真筛选、提炼和对比，归纳出影响项目的技术风险、质量风险、资源保障和计划风险、供应商管理风险等主要风险并评级，明确各项风险治理的负责人，牵头开展风险降级或消除的研制工作。

4.1 技术风险管理

技术风险是项目风险中最关键的部分，影响演示验证试验成败，是必须重点关注和首先要解决的问题。根据《航天型号技术风险分析与控制要求》等管理要求，结合项目飞行试验任务特点，项目队伍采用单点失效模式分析、飞行时序动作分析、试验充分性分析等方法，从概念设计阶段残余风险分析、各级产品接口的协调性和匹配性分析、试验验证或仿真分析的全面性/充分性/有效性、关键特性识别全面性分析、FME(C)A、单点故障分析等方式[4]，梳理出该项目可能存在的风险项目，并针对这些技术风险开展了以下工作：

(1)风险分级分类，将风险分为影响成败风险、重要风险和一般风险三类。

(2)制订风险应对方案，通过数值模拟仿真、仿真分析等方式从理论上验证可行性与合理性，对于理论分析支撑不够的风险通过地面试验进行充分验证。

(3)成立技术专家顾问组，定期与行业内专家进行风险情况讨论，充分借助专家的力量确认阶段性结果的正确性，及时修正风险应对方案。

随着研制工作的持续推进，已有技术风险可能会升级或降级，也可能会产生新的风险。技术风险的管理是一个动态的过程，某些风险需要多轮迭代才能将风险消除和降级为可控状态，因此风险管理需要在整个项目研制周期中持续进行。

4.2 计划风险管理

计划受技术状态、经费、人力、场地和设备等多种因素耦合影响，计划风险是风险管理的重要组成部分。项目团队以大型地面试验工作为主线，梳理出三架样机交付试验的工作计划；基于样机装配需求，分解各系统和各单机交付计划，结合各承研承制单位上报的研制工作计划完成产品交付计划匹配分析。针对短线产品，与承研单位进行不同层级的充分沟通，协调保障生产资源，并定期确认资源保障情况和短线产品研制进度；针对关键产品，定期进行研制进度确认，组织跟产跟试；对确实无法按计划交付的产品，既可以通过流程优化实现与需求匹配，也可以寻找备选供应商配套。通过上述措施，确保大部分产品能够按计划交付、少数推迟交付产品能够符合使用需求。项目主要风险产品及应对措施见表1。

表1 项目主要风险产品及应对措施

4.3 供应商风险管理

供应商管理的目的是获得符合项目预期需求的产品或服务，供应商所提供产品或服务的质量是项目演示验证试验的根本。项目研制工作包括产品设计、产品研制生产和地面试验三个部分。根据项目经费、进度、质量控制等方面的实际情况，以及运载器涉及航空航天两个领域的特点，只有充分利用外部资源才能确保项目研制质量和进度。项目团队经过全面分析和整体策划，根据各专业的特点，充分调研了相关研制单位的技术能力、设备试验能力和生产能力，以及承担本项目研制工作的意愿，结合研制经费需求，择优确定了承研承制单位[5]。针对供应商计划、质量等方面可能存在的风险，从以下几方面实施管理。

4.3.1 供应商分级分类

根据供应商所属关系，将承担项目研制生产工作的供应商分为院内单位、航天科技集团内单位、航空科研院所、专业高校、民营企业5类，分别从承担研制工作的重要程度、质量控制能力、生产能力、资源保障能力等方面进行评级工作。供应商评定为三级，一级为最重要的供应商。经过项目团队对53家供应商的分析评估，最终确定一级供应商4家、二级供应商11家、三级供应商38家。

4.3.2 加强供应商过程监督管理

加强对供应商关于航天产品质量管理体系要求的宣贯、交流，做好质量要求执行情况检查和落实。对各级各类供应商过程管理关注程度有所侧重：院内单位、集团内单位的质量保证能力强，重点关注产品研制生产进度，定期了解产品研制进展，对重要产品生产现场及过程控制不定期进行检查；航空科研院所的质量体系保证能力强，但与航天产品质量体系稍有差异，需要在一定程度上加以关注，重点关注产品研制生产进度，对重要产品生产现场及过程控制不定期开展检查；承担产品研制生产的高校和民企，服务生产资源有保障，按计划完成工作能力强，应重点关注产品质量过程控制能力，通过产品投产前进行生产状态确认、关键过程监督检查和表格化验收等方式，确保产品制造过程可控、质量可靠。

4.3.3 开展供应商综合评价

按年度组织项目供应商综合评价工作，将供应商分为优秀(A类)、良好(B类)、合格(C类)、不合格(D类)4个等级。A类供应商，具有优秀的供应能力，可以继续保持稳定合作关系；B类供应商，具有良好的供应能力，有进一步提升的空间；C类供应商，具有基本的供应能力，存在明显不足；D类供应商，不具备供应商能力，应停止供应或采购合作。

供应商评价信息由项目计划调度、产品主管设计、质量管理人员等通过文审和现场审查的方式收集，主要收集计划完成、质量控制和顾客满意三方面的信息。计划完成方面，主要采集计划按时完成情况、临时计划完成情况、产品提前交付等信息；质量控制方面，主要采集产品一次提交合格率、不合格品率、错漏检率、计量器具管理、技术状态控制、质量问题等信息；顾客满意方面，主要采集研制生产信息反馈及时性、工作配合情况等信息。基于收集的供应商评价信息，通过综合评分的方式得出最终评价结果，作为后续合作的依据[6]。

5 结语

通过开展项目经费、计划调度、风险等方面的项目管理实践活动，结合项目质量等方面的管理工作，项目团队顺利完成产品设计、生产和试验工作，圆满完成了飞行演示验证试验，获取了所需的关键技术参数，达到了预期的试验目标。在获得飞行试验成功的同时，项目团队培养了一批技术专业人员和项目管理人员，为项目的立项和实施奠定了基础。