项目控制的EPC项目管理难点探究

【摘要】隨着经济的高速发展，企业之间竞争激烈，为了提高自身竞争力和在市场中站稳脚跟、获得优势地位、降低成本以及保证产品质量而进行了项目管理。但是由于工程项目的规模较大且施工过程比较复杂等原因导致很多投资方对承包商不信任或拒绝继续选择该工作。同时也因为我国目前缺乏完善的法律法规来约束这些行为发生时，造成建设单位与业主之间关系紧张及双方利益分配矛盾冲突加剧所带来的问题层出不断地显露出来。项目管理是一项系统工程，涉及到企业、政府和业主等多个方面，其核心内容就是风险分析与评估。在项目的整个实施过程中都离不开对风险的控制及管理。本文主要研究了EPC建设项目成本管理的重点，通过阐述项目管理核心技术及项目管理的完善措施，最后得出结论：进行工程造价预算时应充分考虑各方面因素，以确保资金投入和使用效率最大化。

【关键词】EPC;项目管理;成本管理;管理质量

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.13.045

1、EPC项目管理概述

EPC项目管理的概念起源于美国，我国在上个世纪十年代由业主方提出，并对其进行了深入研究。随着全球经济一体化进程加快和市场竞争激烈程度增加、企业生产经营规模日益扩大以及合同关系更加密切。为了适应这种环境下的发展要求和实现控制目标而逐步形成起来新理论与新技术方法体系以适应当前复杂多变且相互影响着的工程项目管理模式—系统集成开发（EPC），成为现代建筑业中一种较为先进有效地综合利用资源能力管理方式之一。

EPC项目管理是指企业在工程项目的实施过程中，通过一系列的协调与沟通，对整个建设活动进行有效控制和监督。其核心就是通过系统化、规范性地计划、组织以及监控手段来实现控制目标。而这也正是施工方需要重点解决的问题所在：如何合理利用资源以达到节约成本费用提高效益;怎样科学安排进度保证工期满足客户需求等诸多方面都值得进一步研究探讨并找到相应解决方案，从而减少项目投资风险并降低工程造价。企业为了降低成本，提高利润而进行一系列工作，如采购、生产产品等。它不仅仅包括了项目的前期准备阶段还有后期实施过程中所需要的所有资料记录和相关文件信息。在整个工程建设期间内要对其质量问题及进度情况及时地反馈给企业决策层并做出相应对策来解决问题以保证最终目标实现是项目管理最重要环节之一，也是最为复杂的一个部分，因此EPC项目管理必须具备足够强、高效性以及协调性。项目管理是一个综合的概念，它涵盖了工程建设过程中所有可能出现和即将发生的问题。通过对EPC项目的分析研究，我们可以发现：在施工准备阶段、设计交底阶段、竣工验收等各个环节都会存在着一些风险。例如：在材料采购方面;由于原材料质量不合格而造成返工甚至停工影响工期。因此需要加强项目管理控制力度，减少因为人为因素导致的工程变更情况和因非专业人员操作不当产生的损失等等问题发生。

2、国内EPC企业面临的机遇和挑战

在经济全球化的大背景下，我国EPC市场也逐渐国际化，这对于国内企业来说有着巨大机遇。 第一个方面：由于我国市场经济体制不断完善和深化改革力度加大以及社会各界对建设社会主义和谐社会高度关注度增加等因素影响导致EPC项目发展速度缓慢、质量较低;第二个方面是随着国民经济水平提高和人民生活水平提升使得人们开始追求更高的物质文化需求，而在这个过程中所需要投入大量资金与精力进行工程设计。在项目管理理论的研究中，我国对于企业进行项目的风险分析，并没有得到足够多而充分的重视，仅仅是作为一个参考资料。虽然很多专家学者已经开始关注到了EPC项目所带来机遇和挑战。但是国内目前对企业实施过程当中存在着许多问题有待进一步解决：首先就是缺乏相应专业知识、经验不足;其次在管理方面不够完善;再次由于我国市场经济体制发展尚不健全以及市场化程度不高使得一些管理模式不适应现代经济的需要。随着我国经济的发展，社会对企业的要求也在不断提高。为了适应时代潮流，中国已经成为世界上最大生产量和消费市场之一。同时由于市场经济体制改革与现代企业管理制度建设、实施与监督等各方面存在着巨大差距及不协调现象日益明显，目前，我国国内EPC项目的主要挑战：投资风险、质量风险、项目管理风险、法律风险。

2.1国内EPC行业发展状况

经过多年不断努力，我国建筑业工程总承包行业飞速发展。EPC合同模式备受青睐，主要是对传发包模式的变革，解决工程各环节脱节，实现了建设过程的组织集成化，克服了由于设计与施工分离致使投资增加，以及各个环节不协调而影响建设工程质量、进度，易发生索赔纠纷等弊端。

随着市场经济体制逐步健全和深化改革进程加快、科学技术突飞速进步以及市场竞争日益激烈等因素促使EPC项目管理模式出现许多问题：（1）企业对项目的认识不够全面;（2） EPC项目内部自身管理不规范。目前，中国的EPC项目管理主要依靠国外先进技术，在一些发达国家已经实现了全面信息化。但中国仍处于发展阶段。许多公司认为只要是投资一个特定工程就可以完成所有建设任务;而事实上他们没有考虑这个问题和其他因素是否会影响整个系统的正常运行以及成本等重要方面，所以这些错误导致了EPC项目管理上出现很多漏洞 在这种情况下我国汽车制造业开始进行产业转型升级和优化资源配置方式;同时也为满足国外客户对个性化服务需求而努力了不少工作量与精力.由于汽车行业具有投资大、周期长等特点，其产品的生命周期短且不可控制性强，因此为了提高生产效率就必须加大资金投入。在合同签订方面，EPC总承包合同比一般的施工合同复杂和重要程度高，总承包商的义务和权力责任所涉及范围更广;相对于甲方而言投资风险增大，确保选择合适的总承包商;在勘测涉及方面，EPC总承包一般倾向于以设计为主或更看重设计方面的资质;在采购管理方面，甲方把相应的压缩投资成本空间让给了EPC总承包商，考虑重点转向主要设备选型、技术参数和功能使用要求;在项目管理方面，甲方前期可研、招标、合同签订、设计审查等环节风险的管控变得特别重要，采购及施工管理弱化。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B

2.2国内EPC企业与国际一流EPC企业的差距

目前我国的EPC企业，在国际上拥有较强竞争力，但由于受到国外先进管理方法和技术水平等方面因素的影响。国内一些大型国有企业、民营公司对项目控制理论研究还不深入，导致了国内许多大中型企业都处于发展初期。虽然我国的EPC企业发展较快，但相比欧美等发达国家，仍存在着不少差距。具体来说比如管理观念和方式落后，目前国内很多项目在建设过程中缺乏对项目的全周期、阶段性控制目标进行科学规划与安排;而国外一些拥有雄厚资金实力以及先进技术水平的国家不仅有完善且健全的法律法规体系也值得我国借鉴学习以达到更好地完成项目任务;同时，由于没有形成完整成熟有效地风险评估及应对机制，所以导致了许多问题。在国内，我国的EPC企业与国际上具有一定差距，具体表现在以下几个方面：一是管理水平相对落后。由于缺乏系统科学、完整的工程项目成本控制体系及相关理论知识和经验。因此导致了国内很多企业对于项目的成本管理认识不全面或者是盲目跟风现象严重;二是技术创新能力不足也制约着生产效率提升以及产品质量和产量提高等问题上存在较大差距，这些都在一定程度上限制了我国EPC行业发展壮大。

3、基于项目控制的EPC项目管理的核心技术

项目控制是项目管理的核心技术之一，对EPC工程项目的质量、安全和进度都有重要影响。在实际中发现：运用了系统集成制造原理后，能够提高生产效率。通过采用先进的信息系统与设备及工艺流程实现信息共享。通过引入新理念与新思想来改进传统模式下工作方法;将系统集成制造应用于产品设计过程控制、材料采购等方面;以客户需求为导向进行工程项目管理。项目控制的核心技术是系统论、信息工程和决策科学。其中，信息系统与网络化，集成了大量先进知识，包括各种数据处理方法。在EPC过程中引入风险分析理论和概率统计等手段来解决项目的关键问题;对项目实施全周期管理的基础上进行全面监控;通过建立完善有效激励机制激发人员积极性参与到整个控制工作当中去并确保其有效性、准确性以及可靠性。

3.1基于项目控制的EPC项目管理的难点实施

在项目实施过程中，难点是很难确定的，因为控制成本的目标无法统一。EPC工程项目的特点决定了其施工难度大。由于项目管理涉及面广、工作量较大且内容繁琐复杂等问题难以解决和细化到每一个具体环节上也不可能做到对每个作业阶段都能进行有效监督与及时调整以确保整个系统能够正常运行，因此难点在实施过程中很难被准确地控制住而导致成本增加的情况发生。在实施EPC项目管理的过程中，难点也是影响施工企业进行项目的重要因素之一。由于不同阶段，工作任务的细化程度、难度和风险控制措施等都不一样。因此很难将工程项目划分为一个整体。而这种划分又往往会导致一些问题出现：（1）对成本费用难以核算;（2）无法准确估算出EPC项目管理所需要投入与消耗情况;（3）在实施过程中可能发生计划外支出超出预算范围。通过上述分析，我们对EPC项目管理的难点进行了进一步地研究，主要是由于在实际施工中，存在很多难以解决的问题。例如：工程量清单与合同文件不匹配、分包方和承包商之间信息沟通不及时等。这些都是影响EPC项目的成本控制工作开展造成困难甚至损失;同时也是因为业主单位对于项目的要求越来越高以及市场竞争激烈程度不断加大使得项目管理模式不能满足客户需求导致的风险因素增多从而使企业面临更大挑战。

3.2管理进度

管理进度指的是项目经理对建设单位所需资源的计划、组织和协调，是整个项目的核心。在工程实施过程中，由于各种影响因素变化或外部环境发生变化而导致实际施工进程与最初预计存在偏差。如果发生这些问题时不能及时采取措施应对就会严重拖延工期目标实现的速度甚至造成返工等后果将使承包商蒙受损失;反之管理进度控制能够有效避免这种失误情况的出现并能为项目带来利益和经济效益，所以对建设单位提出了更高要求。项目控制进度主要是为了实现对工程项目的预期目标，通过制定合理的施工计划，并严格执行，使之在规定时间内完成。管理进度是整个工程控制计划得以顺利完成，实现目标工期和质量任务。对EPC项目的建设进行分析可知：在整个项目周期中有大约70%左右时间都是工作面交叉作业;20%以上由一个人或者几个人来共同执行;25%～40%属于非标业务人员参与下一阶段工作。因此管理进度对于施工企业来说至关重要、不可缺少的环节之一就是如何合理安排各分包团队之间，让他们相互配合与协调完成任务。

3.3成本管理

成本管理在EPC项目中的作用十分重要，它主要是通过对企业内部资源、外部环境和各种条件之间关系进行协调，以使各部门能够有效地配合起来，通过控制成本来实现利润最大化。成本管理是指企业在生产经营过程中，对各项费用进行合理的计算、计划和控制，从而达到降低消耗水平提高经济效益。具体来说就是运用系统工程原理来确定项目各活动之间相互作用与相互影响关系及其责任分配。合理分配各个单位的职责范围：根据实际情况确定每个人所需要承担责任义务以及其应得利益;同时还要考慮到不同岗位人员对于工作内容的要求及特点等因素对企业目标达成所造成影响程度大小，从而制定出相应措施。EPC工程项目的施工周期长、涉及部门多且复杂。因此需要进行全面、系统地控制和核算工作来确保整个项目能够顺利有序开展下去;同时还需对各个环节的费用支出情况有一个明确认识才能有效避免不必要开支浪费现象发生。在项目实施过程中，项目各单位根据各自的职责对工程进行管理，以达到控制成本进度目的。同时要考虑施工组织设计、物资供应及现场环境等方面因素。

3.4进展测量

在项目控制中，测量工作是非常重要的环节，它不仅可以保证项目的质量和进度计划顺利进行。同时还能为项目管理提供可靠的数据支持。因此在实际施工过程当中要严格按照设计图纸来开展各项工作：首先需要对现场布设各种管线、各类设备以及材料等做好保护措施;其次根据工程具体情况选择合适型号及规格符合要求且满足相关标准规范要求的仪器，并将其放置于相应位置以保证测量准确度和速度。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B

4、EPC项目管理完善措施

针对EPC项目的实施，需要建立项目控制体系，对项目进行全过程的动态管理。在工程建设中可以通过系统化、规范性和科学合理地制定计划来保障整个施工进度。同时还应重视工程设计变更与索赔等一系列问题出现时如何处理以及解决工作量大所带来的成本增加等问题产生后是否会影响到合同签订及竣工结算阶段工作开展顺利与否等等相关因素，这些都需要进行及时有效的管理控制。

4.1增强项目管理质量

施工企业的工程项目管理，应以实现组织优化、生产效率提高和成本效益最大化为目的。要根据项目的实际情况制定出符合自己公司特点的计划。在实施过程中，必须严格遵守国家相关法律法规以及行业标准要求执行并监督检查各部门工作状况;同时还要加强工程建设各个环节之间衔接性管理工作：如材料设备采购及加工等环节都需要进行质量把关与管理，确保施工进度、产品品质和成本控制目标得以实现。

4.2赢得客户的信赖

客户是项目成败的决定性因素，所以对项目的成功与否起着至关重要作用，客户是项目实施的基础，是企业生存和发展的动力。在施工过程中要以最诚挚、最为信赖的合作商来进行合同签约。同时还要积极与业主沟通交流，取得业主和监理单位等利益相关方代表之间多方面意见达成共识共同商议处理问题办法确保双方满意度及信任程度达到双赢效果为整个工程项目带来最大效益也是所有参建企业都希望自己能够获得客户资源 。在工程项目的建设中，要获得更多、更好地客户资源。只有赢得了市场才有机会。在项目实施过程中，客户是整个项目的核心，对企业而言，客户就是财富的源泉。如果没有一个良好的口碑作为支撑和支持的话会给企业带来巨大损失。因此要想赢得更多顾客信任首先应该获得好声誉。

4.3增强企业内部控制体系

企业要想建立起完善的内部控制体系，必须先从自身做起，在进行项目管理中，制定出科学、合理和有效的内控制度。首先应该明确各个部门所应完成自己职责范围内承担相应责任。其次各职能岗位之间相互制约与监督机制也是必不可少一个环节了保证整个系统能够有序运行;最后还需要加强企业文化建设并严格执行相关规定来约束员工行为准则等这些都属于内部控制体系在其中起到作用。

4.4降低成本

EPC项目管理是一项复杂的系统工程，其中涉及到多个部门，需要相关人员相互配合，同时也有较高难度。因此在实施过程中必须协调好各生产要素之间的关系。只有通过合理配置、分配和运用资源才能够保证项目的顺利进行。另外为了降低成本还可以采取一些措施：（1）将项目分解为若干个小目标或分块;（2）根据不同阶段制定具体计划并付诸执行;（3）按照进度要求对相关人员进行培训。由于项目涉及范围广，对成本的影响因素多，因此，在进行控制时必须考虑到各个方面。首先要建立科学合理、系统完整的组织机构与制度;其次是加强各部门间沟通协调能力和工作效率;再次就是要提高人员素质水平以及专业技能培训等一系列手段来减少因人为原因而产生不必要损失：最后还要重视合同管理和风险分析机制等一系列措施来降低成本。项目涉及范围广，对工程项目的影响也就大。

结语：

项目控制是项目管理的核心，也是实施过程中不可或缺的关键环节。本文通过分析我国工程建设项目的EPC总承包模式和风险因素并提出针对性措施来提高整个建设工程项目的质量。在EPC合同签订时需要对各个参与方进行严格审查与确认之后才能开始正式施工;对于分包企业来说要选择专业能力强并且信誉好、能提供合理利润且具有一定规模保证的单位，同时还要注重自身资质水平等方面。

參考文献：

[1]黄宏伟.通信项目管理的现状及控制要点探究[J].数字通信世界，2018（11）：244.

[2]朱丹，陈瑞.基于建设项目造价控制的EPC项目管理研究[J].住宅与房地产，2019（3）：60.

[3]李华生.基于项目控制的EPC项目管理核心技术研究[J].中国金属通报，2018（2）：24-25.

[4]李海建.EPC项目费用控制管理中应注意的重点[J].化工管理，2017（33）：36.

作者简介：

师艳霞（1981.03.12），女，汉族，山西人，本科，研究方向：建筑工程项目管理。E76C0E37-BDAB-4866-AE53-A907603C6F7B