探究房地产开发企业内部控制建设的关键点

文／郭辰 天津泰达联合置地有限公司 天津 300457

引言：

现如今，我国整体经济迅猛发展，房地产市场竞争日益激烈，对房地产开发经营管理提出更为精细化的要求。随着房地产开发项目规模越来越大，重视内部控制工作是企业亟须面对的问题，做到及时规避风险，降低企业成本并提高效率。确保其能够在激烈的竞争环境下，占据市场发展优势，提高经营效益，推动企业健康可持续发展。

1、房地产开发企业发展环境分析

国民经济的迅猛发展中房地产开发企业发挥着关键性作用，近些年来房地产市场一直处于飞速发展状态，已成为带动国家经济发展的关键要素。在发展过程中，市场竞争也愈发激烈，如何有效化解发展过程中所面临的风险，实现健康可持续发展是每个房地产开发企业均需面对的问题[1]。

现如今，随着国家对房地产市场的宏观调控，企业发展环境也发生着一定变化，更加利于企业发展。如下图1所示为2016年－2020年间我国房地产开发企业数量变化走向。

图1 2016-2020年我国房地产开发企业数量变化

由上图可知，我国房地产开发企业数量逐年呈现增加趋势，在2016年企业数量为103190个，到2020年发展到118600个，增幅达到14.93%，市场竞争激烈程度可以想象。此外，贷款利率也与房地产开发企业的发展息息相关，如下表1所示为2014年至今我国1年期、5年期以及5年以上贷款利率，可见，5年以上贷款利率由2014年的6.15，逐渐降至2015年的4.90并延续至今，房贷利率的降低对于促进房地产产品销售，降低企业借款成本等均具有积极影响[2]。但随着房地产企业的快速发展，企业内部风险点逐渐显现出来，究其原因在于内部控制缺失。在经济环境较好时，不重视内部控制建设在短期内并不会出现明显问题，一旦市场经济回归理性，企业内部员工越来越多，企业规模壮大，此时加强内部建设显得尤为关键。

2、案例分析

泰达建设集团滨海分公司成立于2002年，其母公司具备房地产开发二级资质，其经营范围包括住宅、商业类房地产的开发、销售及物业管理。发展至今，企业始终将服务客户作为中心工作，遵守诚信经营理念，不断提高自身专业技能水平，全面参与城市建设，营造高品质城市形象。近些年来，由于市场同业竞争日趋激烈，公司开始重视内部控制工作。但基于当前市场整体经济环境，企业内部控制方面的基础仍较为薄弱，内部控制开展过程中仍然存在一定不足，面临较多风险，对企业的健康可持续发展带来影响。

3、滨海分公司现有内部控制工作存在的不足

若要做好企业内部控制建设各项工作，需从风险识别出发，基于滨海分公司开发企业经营发展现状，将其内部控制工作不足所产生的风险归结为财务风险和非财务风险，介绍如下：

3.1 财务风险

3.1.1 资金风险

避免出现资金短缺，提高企业资金使用效率，规避资金风险，降低成本是房地产开发企业资金管控的目标所在。企业资金运营的任何一个环节对资金管控都会产生一定影响，例如：不同资金筹集方式影响企业的资产负债率及资金成本；资金投放会对企业投资回报率和战略发展规划产生影响；资金回收又关系到企业资金周转及客户信用等级。而滨海分公司在资金风险防范过程中未做到全局出发，公司对资金未有明确的统筹观念，例如针对资金余缺情况提出可行性方案，过度依赖母公司调节资金平衡，部分资金运营环节存在防范缺失，存在一定程度的资金风险。

3.1.2 成本管理控风险

在行业快速发展阶段，即使企业在成本管控中仍然采取粗放式管理模式，也能够获得一定的高额利润。但随着国家政策对房地产市场的调控整顿，企业发展环境趋于稳定，利润空间逐步回归到正常水平，继续将企业管理模式向着精细化、集约化方向发展。但由于房地产开发企业项目开发周期长等原因，其管理模式难以实现真正意义的改变，成本管控风险只增不减，例如位于天津开发区的清谷项目，自首次开盘至今已约10年时间，尚余600余套住宅未售，导致成本积压，财务费用不断攀升。

3.1.3 内部监督风险

房地产企业经营管理过程中，监事会和内部审计部门是开展监管工作的主要机构。监事会能够有效监督企业董事会其以下属领导层的经营活动是否合法合规。内部审计部门能够经董事会授权后对企业的财务活动和经营活动进行不定期的常规检查或专项抽查[3]。但对于滨海分公司而言，其虽已完善内部监管机构等组织形式，但其组织机构的职能部署的定位并不具备独立性，分析总结为以下两点：（1）由董事会直接选派监事会成员，影响监管效力；（2）内部审计部门职级与业务部门同级，职能作用无法发挥，限制监督效果。

3.1.4 信息化管控风险

当前在信息化时代，企业管理数据越来越多，要求做到管理工作留痕、管理数据留印。在此背景下，为提高内部管控效果，多数房地产开发企业会选择建设信息化管理系统，使管理工作更加契合与企业发展现状，提高内部控制效果。对于滨海分公司也不例外，其因地制宜的配备了信息化管理系统，但管控效果不容乐观，分析原因如下：（1）信息化管控体系不成熟，不同业务部门信息化系统各自运营，特别是成本部与财务部的信息不对称加剧了成本端的失控。（2）系统存在对接接口缺失问题，难以实现数据共享，影响内部信息沟通效率，企业内部业务缺少协同性，例如工程结算报告的出具不能及时与财务部沟通，导致财务部在项目转固、转存货等过程中存在成本多记或少计的情况，进而使整个项目后评估数据不准确，使企业面临一定程度的信息化管控风险。

3.2 非财务风险

3.2.1 投资决策风险

过去几年里，房价增速明显，在利益驱动下，一些房地产开发企业甚至对项目投资缺少风险分析，见地就拿。随着政府相关部门对房地产市场进行宏观调控，房地产市场投资环境越发复杂。房地产项目容积率限制、鼓励公租房建设、限价限购等政策明显增加了企业投资风险[4]。基于当前市场投资环境，粗放式管理模式已不再适用。对于滨海分公司而言，其投资决策风险主要在以下几方面得以体现：（1）开发资金投入大且回款周期长，例如在区位不佳的地区记性地产开发，项目长达5-6年未能清盘，造成财务成本不断攀升；（2）未在投资决策阶段对投资项目进行测算分析，盲目投资。

3.2.2 项目管理风险

分析滨海分公司项目管理风险主要体现在各专业间业务工作未做到有效配合；财业不统一，各个环节工作在对接时存在阻碍，对项目开发工期及成本控制产生影响。

4、滨海分公司加强内部控制关键点分析

房地产开发企业内部控制建设以搭建体系为出发点，在风险识别基础上落实内部控制对策，全面提高企业组织运营效率，保障企业经营活动按照预期目标开展。滨海分公司充分分析行业发展环境、企业发展现状及未来发展规划，重视加强企业内部控制工作，意在借助于可行性较强的内部控制工作流程，推进企业健康可持续发展，其内部控制关键点论述如下。

4.1 遵循环境适配原则，推动内部控制建设

环境适配原则主要在企业内部文化环境和外部政策制度导向面得以体现。对于前者而言，滨海分公司企业管理层充分认识到内部控制建设的关键性，在工作中对企业员工进行内部控制建设宣传教育，同时定期开展相关知识培训，意在为企业发展创造浓厚的内部控制氛围。对于后者而言，企业发展始终坚持“房子是用来住的，而非用来炒的”这一政策基调，转变原有经营思维，跟随房地产市场政策调整步伐。此外，在深入了解企业内外部环境基础上，对以往内部控制经验及成果进行总结，构建完善适合其自身发展的内部控制制度体系，实现经营业务内部控制得有章可循。

4.2 加强资金管理，统筹业务规划，降低资金风险

房地产开发行业与其他行业相比，资金更加密集，有着更高的资金管控要求。因此为有效规避企业资金风险，滨海分公司在业务运营监管中始终以资金管理为主线任务。在不同资金运营环节，控制建设要点有集中体现在以下几点。（1）资金筹集环节：将资产负债率控制目标前置，对相关权益资产结构予以统筹规划，借助于自身资金规模优势，将资金使用成本降至最低，降低有息负债中债务资本的占比，确保其资产负债率在低位水平：（2）资金运用环节：借助于资金池优势强化资金头筹规划，实施收支分层管理，全面实施资金预算审批程序。重大项目投资前对投建项目进行细致分析，降低项目投建资金风险[5]；（3）资金回收环节：保证房地产产品销售价格制定的科学性，搭建成本结构体系，充分发挥大数据优势实现精准营销。完善客户信用等级评价机制，保障资金回流，降低坏账等资金风险。

4.3 强化内部监督，实现业务层面全流程监管

内部控制建设中内部监督是很关键的一项保障措施滨海分公司充分认识这一要点，在制定内部控制监督体系时基于内部监督组织和监督评估两个维度。在加强内部监督时做到以下几点：（1）高度重视监事会人员构成的选派，将同时具备财务、审计、运营管理的综合型人才作为监事会人选，使其能够充分发挥监管职责。（2）提高内部审计部门职能地位，保证其实施监管工作的独立性。（3）拓宽监事会职能范围，使其能够在重大投资决策，项目预算等事项时能够辅助董事会决策意见。（4）清晰界定内部审计部门监督职能，实现事前、事中、事后的一套反馈评价流程，以切实可行的内部控制监管避免企业出现风险防范失控等现象。

4.3.1 岗位分工授权

滨海分公司在工程施工单位的选取环节建立各项工作岗位责任制，对各个部门及人员岗位职责加以明确，确保在业务开展过程中能够实现相互监督。其岗位设定包括：招标及审批人员、供应商的选取及审批人员、合同的签订及审批人员、付款申请及审批人员[6]。

4.3.2 招标控制

根据国家规定及内控制度，采取询价、比选、招标等方式选择合作单位。招标过程中通过线上资料查阅及对施工单位实地探查，了解其综合实力，确保所选择的合作单位能够高质高效完成房地产项目建设工作。

4.3.3 签订合同

业务合同共计四份，分别交由业务经办部门，依据合同内容落实工作、财务部门，对合同执行情况进行监督、供货商以及综合管理部门，验收并核对发票等内容。确保工程施工单位选取的透明化，能够在企业内部形成良好的相互监督。

4.3.4 复核计量资料

项目进行时，对工程量进行计量和报价，工程部门会同成本部门与监理及造价师准确计量，严格把关工程的质和量。项目结算时，复核项目从开工建设至完工所有计量材料。

4.3.5 付款控制

在付款环节，财务部门、成本部门、工程部门再次核查质量检验报告、验收报告、发票及付款条件的完整性和合法合规性，核查完毕后，工程部向财务部门提交付款申请。财务部门接收到付款申请后，核对发票及待付款项，一致后方可进行付款处理。为强化资金风险管理，该企业还在这一环节下建立预付款项授权制度，并根据合同约定，留有一定质保金，如在项目施工过程中，有屋顶漏水、建筑物损坏等现象，应适当将质保金比例提高。

结语：

综上所述，随着国家对房地产市场的调控力度越来越大，房地产市场发展环境发生一定变化，企业内部存在的问题风险逐渐展露出来，影响其稳定发展，基于企业运营现状应重视内部控制，规避运营风险。本文滨海分公司充分认识内部控制建设重要性，在内部控制建设中遵循环境适配原则、重视资金管理及内部监督，充分运用信息化平台，为其可持续经营发展开辟有利路径。