基于ERG理论视角下的小型猎头公司员工需求研究

2022-06-20邹昀宏

技术与市场 2022年6期

邹昀宏，文革

(成都信息工程大学，四川成都 610103)

0 引言

据2020年中国猎头行业调研报告中显示，接近40%的猎头企业不足10人，参与调研的猎企中，超过百人规模的猎企仅占到8%[1]。小型猎头公司占比大，准入门槛较低，品牌影响力不够，猎头顾问流动率高。如何激励员工、留住员工，对于小型猎头公司未来的发展有着深远影响。

国内众多学者也围绕猎头公司发展战略以及猎头顾问的招聘、离职、职业生涯发展等进行了多视角的研究与探讨，取得了丰硕成果。本文将以奥尔德弗ERG理论为依据，对小型猎头公司员工的需求现状进行探析，并提出相应建议。对于猎头公司激励猎头顾问、吸引人才和留住人才具有借鉴价值。

1 ERG理论的主要内容

ERG理论由美国心理学家克雷顿·奥尔德弗提出，是在对马斯洛需求层次理论修正的基础之上形成的一种新的人本主义需求理论。该理论认为人的需求主要有3种:生存需求(Existence)、关系需求(Relatedness)、成长需求(Growth)[2]。生存需求是指个体满足基本的物质生存需求，关系需求是指个体保持重要人际关系的需求，成长需求是指个体对自我发展和自我完善的需求[3]。奥尔德弗认为，各种层次的需求可以同时对员工具有激励作用，如果员工较高层次的需求得不到满足的话，对于满足低层次的需求欲望就会增强，即“挫折—倒退”机制[4]。奥尔德弗的需求层次如图1所示。

图1 奥尔德弗的需求层次

2 基于ERG理论的小型猎头公司员工需求分析

2.1 小型猎头公司员工现状

2.1.1 生存方面

1)薪酬满意度低。小型猎头公司基于有限的人才库和规模，往往采用低底薪、高提成的薪资结构。年轻顾问比例较高，新招聘的员工多为应届毕业生。部分岗位实行日薪制，加上猎头公司基本实行双休制度，员工每个月上班天数在22个工作日左右，在扣除了五险一金自缴部分后，实际到手的底薪较少，绩效工资难以获得。小型猎头公司采用关键绩效指标考核法，而关键绩效指标(KPI)就是对结果的量化。猎头顾问的绩效考核可分为过程绩效和结果绩效，绩效考核的指标包括每日沟通数据、每周简历推荐量、每周面试通过数、每月offer数量等。在实际的工作中，由于猎头顾问自身水平有限，再加上合适的候选人少，绩效考核很难完成，每月能拿到的绩效工资很少。薪资福利单一，对资历较高的员工吸引力不够，而他们属于小型猎头公司的核心顾问，一旦跳槽会带走大量的候选人资源，对公司的影响也是巨大的。

2)工作压力大。猎头顾问为了能根据岗位精确匹配到优质的候选人，与领域内的专业人士进行有效沟通，他们需要学习各行业、各领域的专业知识，而这个学习积累的过程是非常漫长的，需要花费大量时间和精力。此外，猎头顾问还要担心候选人能否度过保证期，顺利拿到猎头服务费尾款。值得注意的是，由于猎头顾问与候选人上班时间的重合，在双方的工作时间里无法进行有效的沟通。并且由于工作性质的原因，多数候选人都需要加班到深夜，候选人常常利用乘车时间、用餐时间、下班时间与猎头顾问进行沟通，所以猎头顾问就要加班加点地利用自己的休息时间与候选人联系。

2.1.2 关系方面

小型猎头公司的员工都是通过脉脉、领英、boss直聘、猎聘等平台或者是以电话沟通的方式搜寻候选人。员工在自己的工位上完成相应的工作，所有的沟通都在平台或电话里进行。如果本公司几位猎头顾问同时搜寻到同一位候选人时，往往就会产生公司内部的竞争，猎头顾问为了完成自己的业绩，很少会与身边的其他顾问沟通交流、分享经验。因此，员工之间的交流太少，同事之间很难建立良好的人际关系。人际关系和相关社交网络的建立需要时间和经历的积累，然而猎头从业人员普遍年轻，且工作时间并不长[5]。

2.1.3 成长方面

1)培训机会少。小型猎头公司缺少一个健全的员工培训机制，新员工基本是由成熟的猎头顾问单独培养，一位成熟的顾问带1～3名新员工，通过言传身教的方式培训。而对于其他职级的员工，并没有一套完善的培训体系来帮助员工成长、发展，更多的是以业绩表现好的员工分享案例来传授经验。

2)员工发展空间受限。小型猎头公司虽然划分的职位很多，但在具体实施的过程中，很多职位并没有使用。由于公司整体规模的限制，当前的职级对有一定工龄的员工吸引力不够，职业发展遇到瓶颈，会使得一部分员工跳槽到其他大型猎头公司或者转做传统行业甲方HR。

2.2 员工需求层次分析

1)生存层次需求。对于小型猎头公司员工的生存需求而言，猎头顾问渴望在一个良好的办公环境下工作，通过努力获得绩效工资，拿到提成奖金。

2)关系层次需求。由于公司存在内部竞争，有的猎头顾问并不愿过多分享自己的候选人信息，也很少互相分享工作经验。但大部分猎头顾问还是希望能与同事相处融洽，建立相互理解、相互信任的人际关系，为职场营造一个和谐的氛围。此外也希望与客户公司、候选人建立联系，拓展自己的人脉资源。

3)成长层次需求。成长需求强调自我尊重和自我实现，不同等级的猎头顾问都会关注自己未来的职业发展规划。通过专业化的培训，积累客户拜访经验，提高谈薪技巧。他们渴望在工作中获得快速成长，获得更多的晋升机会，实现自我价值，获得成就感。

根据ERG理论，概括起来，小型猎头公司员工的需求情况如表1所示。

表1 小型猎头公司员工的需求情况

2.3 不同岗位层级的员工需求分析

员工的需求具有多样性和层次性，并且同一名员工在不同时期的需求也具有差异性[6]。例如员工可以同时被工资(生存需求)、社交(关系需求)和学习、培训的机会(成长需求)激励。受公司规模的限制，员工的岗位层级大致可分为实习生、寻访员、助理顾问、猎头顾问、合伙人，员工的需求也可分为主要需求和次要需求。小型猎头公司员工需求分层如表 2所示。

表2 小型猎头公司员工需求分层

对于第一层级的实习生，其主要为了提前适应社会的需要，通过在小型猎头公司的学习培训感受猎头工作的内容和流程，同时获得少许的薪资以满足生存需要。

对于第二层级的寻访员，一般小型猎头公司招聘的新员工担任这个岗位，日薪制的工资很难满足他们的生存需要。他们还希望通过培训学习到更多的业务知识，提升自己的专业能力。

对于第三层级的助理顾问，他们能半独立地开展猎企全流程的工作，虽然他们的工资比寻访员上升了一个等级，但还是处于较低水平。他们也非常希望通过培训来提升自己，晋升到猎头顾问。

对于第四层级的猎头顾问，他们已经可以完全独立地开展工作；其次，部分猎头顾问也与客户公司产品业务线的HR负责人进行了对接，还会带1～3名新员工工作，因此他们很关注与同事、上下级、客户的关系。猎头顾问也希望通过offer成单量达到考核标准后晋升为合伙人，实现职位的跨越。

对于第五层级的合伙人，他们则更希望拥有对公司的话语权和管理权，最大限度发挥自我潜能，实现自我的价值。此外，他们还希望与候选人建立良好的人际关系，建设自己的人脉圈。

3 小型猎头公司员工发展对策

3.1 构建良好的人际关系

良好的组织氛围可以增强员工对组织的认同感，激发员工的工作热情、活力。猎头顾问之间的良性互动可以帮助组织成员之间建立相互信任、互相尊重、融洽合作的关系。公司可以每周组织1～2次氛围轻松的下午茶，为猎头顾问提供沟通交流的机会。鼓励员工参与文体活动，增加情感联系，帮助建立良好的友谊。定期开展团队、部门内部的员工交流会，促进上下级间的沟通，关注与员工切身利益相关的问题，提升其对组织的归属感。此外，不定期提供员工拜访客户公司的机会，与客户公司的HR建立良好的人际关系，满足员工的社交需求。

3.2 构建猎头顾问职业发展双向晋升通道

加快职级体系搭建，建立双向晋升通道。为了让猎头公司的员工得到期望的职位，将晋升分为技能晋级和职务晋级两大类[7]。小型猎头公司员工在晋升到猎头顾问之后，可以选择继续做技术咨询或者转做行政管理。高级猎头顾问与团队负责人、资深猎头顾问与部门负责人分别在职级和薪资上平行，这就满足了公司较高资历员工在生存和成长方面的需求。为保证公司高层次人才的质量，高级、资深猎头顾问的晋升，需同时达到司龄和业绩两个指标的考核标准后才能获得晋升。部门负责人和资深猎头顾问都可以晋升到高级合伙人，实现自我的发展。猎头顾问双向晋升通道见图 2所示。

图2 猎头顾问双向晋升通道

3.3 调整薪酬管理体系

实行等级底薪制，调薪依据与绩效考核挂钩。对实行日薪制的岗位，设置不同等级，通过考核员工在一定期限内绩效达标的情况，如有效简历推荐或有效offer数量达到规定的标准后，方可上调底薪等级。

调整绩效考核指标，推行岗位层级绩效指标权重差异化，增加业务协同、候选人评价、移动办公加班时长等指标。关注猎头顾问利用个人休息时间与候选人沟通的行为，通过考核业务协同、候选人评价等指标保证猎头顾问的工作质量，增加员工绩效考核的满意度。公司越高层级的岗位，面试通过数、offer数量等结果性指标在绩效考核中的权重就越大；对于越低层级的岗位，与候选人的沟通情况、业务协同等过程性指标在绩效考核中的权重就越大。

采用股权激励，实行内部员工认购股权。对于公司达到一定职级、一定司龄的猎头顾问，可以认购公司股权。同时向对公司有杰出贡献的猎头顾问馈赠干股，在年底分红的时候可获得相应比例的分红，达到激励高资历员工工作热情的目的，留住员工。