建筑企业内部控制存在的问题及解决对策研究

章文菁

摘要：作为国民经济的重要组成部分，建筑企业不但吸收大量来自农村的劳动力，还可以带动周边产业的发展，在民生改善、城乡建设和经济发展中具有非常重要的地位。近些年来，建筑市场下行压力不断增加，市场竞争环境日趋激烈，使得企业需要加强自身内部控制，提高自身抗风险能力和综合竞争力，为企业持续健康发展提供支撑。本篇论文首先阐述内部控制有关的概念，对建筑企业内部控制体系建设中存在的问题进行分析，并提出针对性的策略，希望为企业内控水平的提高提供参考。

关键词：建筑企业;内部控制;问题;对策

一、相关概念概述

（一）内部控制内容

内部控制指的是企业为了保证经营目标的完成而采取的一系列经过有效设计的措施和方法。企业开展内部控制的主要目标是保证财务数据的真实性和可靠性，促进企业经营效率的提升。

内部控制体系主要分为对环境的控制、对风险的评估、对活动的控制、信息与沟通和内部监督五个要素。其中，对环境的控制是进行内部控制的基础，对其他因素有着定调作用，包括组织架构建设、人力资源控制以及文化和社会职责等方面[1]。风险评估主要是指对运行的风险进行评估，帮助管理层和员工制定风险防范的政策和程序，授权审批控制和资产保护控制等都属于风险评估管理。控制活动则是指企业经营中为保证管理层指令得以有效执行，而制定的包括授权、信息处理、业绩评价、职责分离以及实物控制等相关的活动。信息与沟通主要是指对内部的经营等各类信息进行准确快速有效的收集和流通，保证各级管理层和内外部之间的信息沟通，主要包括投诉举报制度、反舞弊制度和内外部信息获取渠道等。内部监督是指对内部控制系统进行有效的监测，对内部控制存在的漏洞和缺点进行及时的优化，保证内部控制目标的实现，内部审计和检查监督是其中的两个组成部分。

（二）建筑企业经营特点

建筑企业的经营特点主要体现在四个方面。首先，工程点多、面广、规模大。建筑企业所经营的项目通常规模都较大，涉及金额较多，因此通常领军企业都是国企，中小企业处于夹缝中生存状态，为了适应激烈的市场竞争，需要对自身业务范围和市场进行拓展，工程项目分布在全国各地，施工场所会依据需求进行不断的改变，生产具有较大的流动性。项目所处区域的业主、风土人情、供应商等需求存在差异，使得行业管理难度较高。其次，生产周期长。建筑企业施工项目受到规模、地点和工艺的影响通常需要较长的时间完成，各个周期阶段需要的员工、设备和材料存在差异，对彼此工作存在影响，需要较高的协调度。生产周期长对企业的资金管理提出了更高的要求，需要通过加强资金配置的合理性和授权管理的规范性实现风险的规避。再次，户外作业难度大[2]。建筑企业通常需要在户外、高空等场所施工，容易受到各种自然因素的影响，对企业工程质量和安全管理要求较高。最后，从业人员数量较多。当前建筑行业自动化和机械化水平有待提高，许多环节还需要人工作业，所以属于劳动密集型产业，对从业人员的需求较高，但是随着市场化发展，招聘难度不断提高，人员流动性增加，导致员工素质参差不齐，对企业的培训和管理水平提出了更高的要求。

二、建筑企业内部控制运行中存在的难题

（一）业务增加使得控制环境不够理想

当前建筑企业虽然进行了股东大会、总经理、董事长、审计委员会辖内的内控小组等组织结构的构建，也进行了职位和权利的规划，但是在具体落实过程中缺乏独立性。企业内控小组主要对内控落实的各个流程进行监督和管理，但是企业内控小组成员都来自各个职能部门，本身就担负一定的岗位责任，因此工作量不断增加。同时，组织架构的不合理使得员工对权利和责任认识不清晰，影响了内控监督制度的有效落实，造成企业无法第一时间发现内控体系中存在的问题，限制了内部控制相互监督和约束的作用发挥。

（二）项目周期较长，风险评估难度较大

建筑企业需要承接许多的大中型施工项目，建设周期較长，对质量的要求较高，这些都对企业风险评估带来了困难。建筑企业风险评估体系通常包括设计风险、施工风险、原材料购买风险、竣工风险、结算风险五个方面，但是建筑企业通常只将关注点放在施工风险当中，对于其他方面的风险缺乏关注和重视，风险评估体系存在许多的漏洞和不足，无法对风险进行及时的识别和应对。

（三）控制活动设计不合理，授权、职权分离等控制活动难以有效实施

建筑企业施工场所较为分散使得内部控制活动的开展较为复杂。作为经济组织内控的重要环节，控制活动中的职权分离和授权制度如果无法有效落实，就会为内部舞弊提供空间，使得有关业务无法依据相关规定进行，为企业带来巨大的经济损失。许多企业尽管针对职权分离、物资管理、授权和考核等通过制度进行了规范，但是在具体落实中效果不理想，控制活动流于形式。许多企业未能在原材料采购和施工中落实不相容岗位分离制度，经办人和审批人属于同一部门，甚至存在一人多岗的问题，不但为企业带来了各种风险隐患，还会影响了内部控制效果的发挥[3]。

（四）施工中存在信息孤岛，信息沟通不畅

针对建筑企业来说，信息交流的速度和质量对企业运行的效率存在直接的影响，尤其是随着建筑企业项目信息不断增加，传统的人工和逐级上传的沟通模式已经无法满足企业发展需求。许多建筑企业虽然在内部控制中针对信息交流构建了双向沟通机制，但是在实际运行中没有依据有关的规定执行。企业高层领导者和内控小组的信息交流主要通过定期举行的工作会议和任务报告，管理者将内部控制的任务和工作下发给小组成员，但是小组中发现的内控不足反馈给上级领导者以后，需要较长的时间才能得到反馈。

（五）物料流动频繁，内部监督压力较大

因为甲方对于工程项目在进度时间方面具有较高的要求，所以建筑企业在进行物料流动过程中需要加快速度，但是许多建筑企业人力资源不够理想，因此在进行内部控制过程中将工作重心放在采购和施工环节当中，定期的对这两个方面进行检查，而对设计、竣工和结算的检查力度较小，内部控制监督不够全面。

三、建筑企业内部控制问题成因

（一）内控意识淡薄问题

虽然多数建筑企业都开始了进行风险管控和内部控制的企业文化构建，但是员工对于内部控制仍然缺乏重视，造成内控意识较为薄弱，理念较为落后。首先，许多员工认为内部控制只是上级下达的一项任务，只需满足考核要求即可，在内部控制执行中缺乏积极性。其次，许多员工对内部控制缺乏全面的了解，对内控的效用没有领会，缺乏对内部控制理论知识的掌握。再次，企业内部控制的宣传活动没有得到企业领导者的认同，业务部门缺乏有效的配合。最后，内部控制管理人员综合素质有待提升，财务人员缺乏对自身业务知识的更新，对于内部控制工作的重要性认识不足，影响到了其他员工对内控的认同，对内部控制的有效落实存在负面影响。

（二）内部控制制度保障不足

为了保证内部控制体系的构建和有效落实，企业需要在资源方面提供充足的支持，这也是企业加强内部控制重要性认识的具体表现，也是内部控制体系建设的要求。但是，当前许多企业在内部控制制度建设方面缺乏有效的投入。首先，企业在人力资源方面的准备不足，尽管企业依据有关规范进行了内部控制部门和岗位的设置，但是岗位人员配备不足，员工素质与内控需求不匹配，造成员工工作压力过大，无法履行相关的岗位职责。其次，建筑企业对内部控制的资金投入较少。许多企业并没有针对内部控制的执行设立专项资金，使得内控体系因为缺乏预算资金而无法制定长期规划，有关活动受限于资金而无法有效开展[4]。最后，内控的物力投入较少，许多部门或者岗位依附于其他部门存在，没有单独的办公场所和设备，企业对于内控相关活动没有提供物质保证，影响了企业员工参与内部控制的积极性和主动性。

（三）内控考核机制不健全

当前许多企业开始进行绩效考核体系的构建，针对内部控制进行了一系列的监督体系建设，但是没有将内部控制的落实情况跟个人绩效完成有效的对接，使得在内控中表现突出的员工无法得到相应的奖励，而影响内控有效落实的员工也没有受到相应的处罚，许多员工认为内控的执行会浪费大量的精力但是却不会给个人带来任何好处，所以内控的执行浮于表面，员工缺乏了解和参与内控制度的主动性。

（四）行业特性使得内控落实难度较大

由于建筑企业通常在全国各地或者海外都设有分公司，施工的场所和合作企业都会依据工程需求出现迁移，造成企业组织结构较为复杂并且规模十分庞大，上下级关系不够明确，针对一线员工的管理主要依靠向上的汇报，如果某些环节出现问题，就会使企业经营中存在潜在风险，对于财务人员上报的财务数据缺乏有效的审核与确认。由于项目所处区域不同，供应商要求的付款方式、税务比例、工资结算方式等都会存在差异，增加了项目的管理难度，也对内部控制制度的落实带来了极大的影响。

四、解决建筑企业内部控制问题的对策

（一）完善企业内控环境

1.适度集权

建筑企业在股权结构方面的分散性是制度改革中遗留的问题，股权的分散是政府部门通过行政手段实现制度改革的重要方法，不但可以保证企业的生存和发展，还能够解决社会矛盾问题，随着企业发展规模的不断扩大，投资范围也在不断延伸，需要企业对市场环境变化具有敏锐的观察力，对企业决策的准确性和及时性提出了更高的要求，这就需要通过股东大会进行表决，利用股权流转等手段，将股权集中到企业管理团队当中，并对董事会进行权力的授予，从而保证企业在进行各项决策时的及时性。

2.完善组织管理架构

当前许多建筑企业的组织架构属于垂直性管理，针对子公司的内部控制表现在股权层面，集团领导者担任分公司董事长或者总经理，对分公司的经营进行指导。然而在工程建设过程中，可能会发生总承包项目部上级分公司负责人的职务不如子公司负责人级别高，当工程进度过程中出现交叉作业问题时，容易发生矛盾，子公司负责人缺乏话语权。因此，建筑企业要对自身的管理架构进行优化，特别是对项目承包管理结构进行完善，针对施工项目的具体情况进行人员的配置，更好地满足EPC项目的需求。

3.加強企业文化建设

企业应当将内部控制当作自身的企业文化进行建设，从全体员工参与、全过程落实、全流程覆盖的层面提高企业员工的内控意识，从安全生产、稳健发展、合规经营的角度对内控文化的含义进行拓展，使内控制度跟企业传承下来的文化有效融合。企业领导者要带头执行内部控制制度，起到模范带头作用，企业员工要积极地落实内部控制有关流程，将内控文化作为职业规范落实到岗位工作当中;有关职能部门要对内部控制制度进行完善，建立与企业相匹配的内控体系[5]。

（二）健全风险评估机制

首先，企业要定期开展培训，制定责任落实制度，促进企业财务人员风险观念的提升。定期组织财务风险管理的专项讲座，不断提升财务管理人员的风险管控水平和应对风险能力。其次，建筑企业要构建完善的风险评估体系和风险应对系统，及时掌握行业环境、政策等的变化情况，对企业潜在的风险进行防范和控制，保证企业在行业竞争中的优势地位。再次，企业要树立自身生产经营情况，建立风险预警系统，对风险进行及时地识别，并采取措施进行解决，避免风险扩大。最后，建筑企业要制定风险应急预案，从而更好地对风险进行管控。依据企业的规模和经营状况，结合财务管理水平，制定符合自身情况的应急预案，保证预案的可操作性和有效性。

（三）全过程开展内部控制

首先，企业要设计单独的资金管理部门，对项目使用资金情况进行全面的规范，保证资金应用能够获得最高的价值;其次，企业在进行业务流程的设计时，要结合其中的关键节点开展控制，财务人员要深入业务流程当中，对存在的问题及时采取措施进行调整，保证内部控制预期效果的实现。再次，企业要制定规范化的标准对员工的行为进行规范，对企业经营活动的全过程管理。企业要建立完善的预算管理制度，加强对合同的管理，依据自身业务项目的特征，在房地产开发的不同流程建立完善的申请、授权和审核制度，对材料采购进行统筹安排，对各个环节的责任和权限进行明确，采取科学的管理措施，对企业施工、价格确定、项目招标、工程验收等进行标准的制定，对企业各个环节进行规范化管理，促进企业管理水平的提高。

（四）构建良好的信息溝通渠道

一方面，建筑企业要建立信息月报和半月报制度，各个项目部要安排专门人员对工程施工情况进行及时的汇报，便于管理层进行决策的调整。各个单位要对单位信息进行总结和整理，并将该运营结果及时上报，利用信息化系统进行数据的共享，便于各个部门进行目标的制定和落实。职能部门要加强对外部信息的收集，对行业环境和政策变化进行及时地了解，并以文件的形式利用信息化系统进行分享，为管理者进行决策提供依据。另一方面，企业各个部门之间要加强沟通与合作，保证信息交流的及时性和畅通性，便于就企业经营中的问题进行交流，为企业内控效用的发挥提供保障。企业应当加强跟外部审计、造价咨询等单位的联系，了解内控和财务审计方面的最新消息，便于对企业内控体系进行调整。

（五）加强内控监督，完善绩效考核和奖惩机制

首先，企业领导者要对内部审计部门的工作提供有效的支持，使企业员工认识到内审部门的重要性并积极地配合他们的工作，保证内审部门职能的发挥。企业要加强对分公司经营、财务、内部控制的审计，加强对物资采购、劳务分配、固定资产的监督，对各类报表和凭证进行核对和审查，通过审计对财务审批流程进行规范。其次，企业要将工程技术、原料采购等方面的人才引入审计部门当中，建立起全方位的人才体系，加强内部审计人员的职业素质和专业能力，提高审计人员的任职条件。同时，还可以利用第三方审计对单位的资金进行审计，提高审计结果的真实性和权威性。再次，企业要将内部控制的落实跟绩效考核有效对接，并依据结果进行奖励和惩罚，对于存在财务数据偏差的问题进行责任的追究。通过审计结果对内部控制落实不到位的环节制定针对性措施进行改进，保证内部控制效用的充分发挥。

五、结束语

内部控制是建筑企业实现管理水平提升的重要方法，可以对企业的生产经营过程进行全面的监督和评价，通过完善组织结构，开展内部审计，构建财务风险管理体系、提高企业财务人员素质，将内部控制落实到企业日常工作流程当中，可以有效降低企业财务风险，保证企业管理水平的提升，为企业经济效益的增加提供保障。

参考文献：

[1]张艾灵.建筑业企业内控中的问题与应对措施研究[J].2021 （12）：147.

[2]张全忠.建筑企业内部控制存在的问题和解决对策[J].当代会计，2020 （05）：85-86.

[3]牛平.建筑工程企业内部控制存在的问题与解决措施[J].中国房地产业，2019 （36）：135.

[4]段雪辰.ERP环境下中小企业内部控制存在的问题及对策研究[J].环球市场，2019 （03）：51-53.

[5]王成华.建筑施工企业内部控制的现状及改进措施[J].经营者，2020，34 （07）：76-77.