“四位一体”战略型全面绩效管理体系在某航空公司的实践探索

作者简介：黎召燕，（1979-），汉，男，湖北荆门，本科，中级经济师（人力资源），研究方向：人力资源管理方向。

摘要：党的十九大报告提出了“全面实施绩效管理”的绩效管理方针。“绩效”二字首次写入党的纲领性文件，绩效管理被提升到一个前所未有的政治高度。在工商企业界，一些中国企业积极进行绩效管理探索，取得了明显成效。但由于绩效管理引进中国的时间不长，部分企业在认识上还存在一些偏差，在实践中还存在一些问题。本文围绕推进企业绩效管理的现状、问题与对策进行了一些积极的探索，并以深圳航空公司现行的绩效管理现状和变革为例，提出了“四位一体”构建战略型的全面绩效管理体系，才能大力提升企业绩效管理水平的思路。

关键词：战略;全面;深航;绩效管理

1中国企业绩效管理现状

据由普华永道公司参与的一份广泛的中国企业绩效管理现状调查问卷的调查结果显示，大部分接受调查的人员认为其所在企业的绩效管理水平只属于“一般”或“不满意”。他们认为公司现时的绩效管理体系是零散的，而执行力度是有限的。接受调查的大部分人都对公司现行的绩效管理系统不太满意，国外企业的绩效管理调查问卷也得到了类似的调查结果。

问卷调查报告同时也显示，中国企业在企业内部越来越重视绩效管理，并乐意接受和运用不同的绩效管理方法去实现企业的目的。这是一个积极向好的信号，显示中国越来越多企业意识到了绩效管理在现代企业管理中的重要作用和意义。因此，探究怎样运用绩效管理思想和工具提升企业的绩效水平和管理水平就显得越来越重要和突出。

2深航“四位一体”构建战略型的全面绩效管理体系的实践探索

现在，中国大部分的规范型的企业都在企业内部施行了绩效管理。但由于绩效管理进入中国企业时间不长，一些企业和管理者对绩效管理的认识不足，在实践中还存在一些问题。如企业绩效管理方式零散不成体系、考核评价模式单一、企业文化不匹配、绩效制度不完善、信息化技术应用不普遍等问题，导致了员工对企业绩效管理的评价偏低。

针对认识和实践中存在的问题，笔者以深圳航空公司现行有效的绩效管理体系为例，围绕如何构建一个体系，简要回顾深圳航空公司的绩效管理体系建设历程和现行管理特点，举例论述我们应该：坚持转变思想观念、培育绩效文化、加强制度建设、优化技术手段，“四位一体”在企业内部构建战略型的全面绩效管理体系。

2.1转变思想观念，明确绩效管理的内涵和标准

至今仍有部分人员认为绩效管理就是简单的“你期望什么，就考核什么”，“你考核什么，就得到什么”。我们要明确，绩效管理不仅仅是目标管理，绩效管理也不仅仅是绩效考核。目前，还有部分管理者将绩效管理简单视为上级对下级打分排名、评优罚劣的考核工具。这种做法容易导致被评估对象只关注个人的打分和排名，而忽略工作绩效的改进和提升，甚至割裂工作与考核之间的关系，使日常工作与考核出现“两张皮”现象。

事实上，绩效管理在本质上是发现问题、诊断问题，并在此基础上持续改进提升组织或个人的绩效，从而实现企业的战略。因此，在推进绩效管理过程中，首先应澄清思想认识上的误区，真正让绩效管理回归其本意。检验企业的绩效管理，应看其是否在实践工作中体现了现代绩效管理的先进理念;是否有利于提升企业的执行力，有效完成各项目标;是否有利于提升企业效能，强化企业自身建设;是否有利于促进组织和员工共同提升等。

例如深圳航空公司就在企业的发展实践中，不断转变思想，创新求变，逐步建立了符合现代企业管理理念的、高效的人力资源管理体系。公司于2006年引进美世人力资源改革咨询项目，推动了人力资源管理变革，在企业内部逐渐树立了“全员考核”、“崇尚绩效”等先進的绩效管理理念，建立了以业绩为导向的绩效管理体系。

深航从2002年初建绩效管理模式以来，逐步建立完善了规范化的绩效考核标准和流程并实现了信息化考核，对标世界一流航企，设置了具有行业特色的战略型的绩效目标，紧密围绕与航空主业相关的安全、生产、效益、正常性、服务等项目设置企业绩效目标，通过横向分工，纵向分解，把公司目标分解到部门，结合员工岗位职责落实到个人。引进了KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）等先进的绩效考核工具，搭建机构，明确职责，不断强化绩效沟通和绩效辅导。绩效指标体系方面，定量定性指标结合，按指标来源和企业层级设立指标，事业管理单位主要是定量指标，管理支持部门主要是定性指标;考评运作体系方面，单向考核与多维考核考核协同，对组织和个人实施分类分层的精准考核，并且个人考核中管理人员与普通员工施行分类考核，个人考核实行二级考核制，考核人考核，审定人审定;结果反馈体系方面，建立个人考核结果与公司、部门绩效结果的关联，强制对个人考核结果进行正态分布和实行浮动绩效奖金激励机制，强化考核结果的应用，将个人考核结果的等级与个人任职资格职级评聘、管理人员晋升、评优评先等强制关联，有力的保障了企业战略目标的实现。

2.2培育绩效文化，营造绩效管理的良好环境和氛围

绩效文化是企业所倡导的共同的价值观。绩效文化是一种软环境，关系各利益相关者对绩效管理能否自觉认同、积极参与，是决定企业绩效管理成效的深层因素。目前，一些企业在实行绩效管理过程中，虽然思想上高度重视，制度建设也基本到位，但往往是“高层有热情、中层有疑惑、基层有抵触”，并没有在全员中形成共识。究其原因，除了思想认识存在误区，绩效文化氛围不浓、各参与方之间缺乏有效沟通也是重要因素。

企业中管理文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落入空谈，企业文化是调整员工行为的有效管理手段，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。因此，在开展绩效管理过程中，应大力培育和弘扬绩效文化，让“对事不对人”的理念深入人心，使绩效管理真正发挥好“持续沟通、持续改进”的作用。

例如深圳航空公司就在企业组织架构上专门设置了“企业文化管理室”，专职负责企业文化的建设和宣传，并在企业内部建立了“一报一刊一台”的宣传平台，定期进行文化宣贯。各个楼层、各个办公室都有宣传海报，不定期更新，紧密贴合企业运营的主题进行文化宣贯，如关于“三个敬畏”、“三基建设”等。每年度还专门发文对提出合理化建议的人员给予通报表彰和奖励等。

深航在企业全员中培育了“崇尚绩效，注重能力”的绩效法则、“用业绩说话”、“用能力证明”的企业绩效管理文化，“让有业绩的深航人成为骄傲，让有能力的深航人得到展示”。并强调持续的绩效沟通和绩效改进，在实践中坚持“三无”沟通法则：无界限沟通、无障碍沟通、无极限沟通。在绩效管理制度中对绩效面谈和绩效指导作出了详尽规定，要求绩效辅导人做好行为指导和做好评价记录，并要求在辅导中形成双方认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效目标。在深航的绩效管理实施细则中，“绩效面谈”出现了10次。在绩效目标沟通管理办法中，详细规定了各层级绩效沟通会议的时间和频次。

深航坚持在企业每年度最重要的工作会议上与副总裁级管理人员和各单位当面签署个人和组织绩效合约，在大庭广众之下签字画押，建立绩效管理的使命感和仪式感，向全员传递重视绩效的信号，把绩效责任落实到各个具体的主体或个人。通过这种在每个考核周期不断强化的行为形式，在企业内部形成了良好的绩效管理文化和氛围。

2.3加强制度建设，夯实绩效管理的基础和平台

企业的绩效管理必须在合法合规的轨道上运行，必须以科学合理的制度为依据。企业制度建设既包括绩效管理制度本身的建设，也包括为更好开展绩效管理而进行的基础性制度建设。当前，一些企业在实行绩效管理过程中，只是在岗位与岗位之间、部门与部门之间进行简单的横向比较，而不是对照具体的岗位要求、部门职责以及既定的绩效计划等进行评估。这种做法看似容易操作，实际上带有较强的主观色彩，容易滋长舞弊行为。

从规范管理的角度看，如果各单位的岗位职责、工作流程、工作记录等方面的基础性制度不健全，年度规划、行动计划、保障措施无法有效落实，就会导致绩效评估“表面轰轰烈烈，实际流于形式”。因此，必须坚持制度导向，要进一步围绕绩效管理完善制度，尤其是一些基础性制度应配套跟进。要严格执行制度，制度得不到执行，其效力将化为虚有。

例如在深圳航空公司，自2002年开始出台绩效管理制度实施绩效管理，从建立绩效管理体系以来，就不断与时俱进修订完善企业绩效管理制度。先后出台了组织和个人的绩效管理规定和操作细则，对组织和个人分类考核;出台了中高层管理人员绩效考核办法，将中高层管理人员与普通员工分类考核;针对具体的绩效合约制定程序出台了相关的管理机构会议制度和绩效合约目标沟通管理办法等，规范了公司绩效管理机构的议事程序和绩效合约的沟通、形成及评价机制;针对绩效管理实践过程中不断产生的新问题，及时针对性的出台了加强绩效管理的几个补充通知，强化了公司绩效、单位绩效和个人绩效的关联，对绩效结果等级分布和绩效奖金兑现作了具体规定;针对公司具有行业特色的“条块化”业务管理模式，出台了分公司人力资源管理办法，对分公司的组织绩效管理和外派人员绩效管理作了细化及对外派人员采用多维考核模式等。

除了绩效管理制度，其他的人力资源管理制度也是配套跟进，并且越来越多的引用个人绩效等级用于各项管理实践之中总之，深航在实践中对企业的绩效管理进行了扎实的基础性制度建设，持续夯实了绩效管理的基础和平台。

2.4优化技术手段，提高绩效管理的质量和水平

绩效管理与其他管理方式的一个显著区别，就在于拥有相对客观的量化指标和测量评价的技术手段，可以為提升组织绩效提供有效的技术保障。现在，较多先进的信息化技术开始被运用到绩效管理中，对提升绩效管理水平起到了积极作用。

在新技术不断涌现的情况下，绩效管理要与日俱进，欢迎和使用新技术。企业要不断完善绩效管理基础设施，提升绩效管理能力。进一步整合绩效管理信息化平台，引入大数据（Big Data）、云计算（Cloud Computing）、人工智能（AI）和可视化图形界面（GUI）等现代信息技术，建设全面的绩效管理数据和信息平台。

例如深圳航空公司较早的认识到了信息化在绩效管理中的意义和作用，早在2009年就开始与业内的龙头企业金蝶软件公司合作，携手开发E-HR系统，并持续投入，现在仍有开发公司的技术人员常年驻点深航，配合深航不断优化提升人力资源管理的信息化水平。

深航现行的绩效管理信息化系统就采用了业内比较先进和适用的金蝶软件公司的绩效系统，并进行了适应性的改造，使该信息系统与公司现行的OA系统紧密结合，改进了绩效管理消息流的OA化和手机客户端操作，将传统绩效考核的纸质操作和线下操作全部转移到了线上操作。组织考核、个人考核、满意度调查问卷、360考评等均是线上操作，规范了绩效考核的评估流程，实现了e-HR绩效管理解决方案。大大方便了员工和提升了效率，深航绩效管理系统通过持续性的信息化投入和改造，目前已经全面实现了线上考核、线上存储、线上报表等信息化基础应用，并通过信息化的赋能及信息化提供的增值服务，有效的提高了公司绩效管理的质量和水平。

通过上述举措并配以强有力的执行，深圳航空公司的绩效管理以实现公司的战略目标为导向，构建了具有行业特色的基于BSC的KPI指标体系的全面绩效管理体系。

深航通过对公司整体战略目标的分解，形成部门及个人的工作目标，通过设定全面的、量化的、具有行业特色并适合公司的KPI指标，考核各部门的重点工作绩效。再辅以清晰合理的组织架构和绩效文化，就搭建了一个战略性的全面绩效管理体系。（如下图）

深航公司注重公司整体绩效，定量精准、定性综合，实现安全、生产、经营、运行、服务、综合等各类指标及目标值的高度关联，构建公司绩效、各单位绩效及员工个人绩效高度关联，绩效结果应用合理的科学的绩效管理体系。

深航公司实行先进的绩效管理理念与方法，将绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效改进等管理行为链条融合形成PDCA闭环，并强化绩效管理中的沟通与辅导环节，形成了良好的绩效管理运行体系，并在实践中不断总结提高改进公司绩效水平和管理效能。

3总结与思考

根据前文所述的调查问卷可以看到，绩效管理想做到大部分人满意，是非常之难的。管理是门科学，也是门艺术。在绩效管理实践中，绩效指标设置要全面、要量化、要方向正确、要突出战略和重点、要能解决问题和难点、要注意长期和短期，要关注内部和外部，要解决当下与未来等等，绩效考核本身也要关注投入和收益，确实不是一件易事，需要方方面面的平衡。

但这个“平衡点”在哪？需要各企业在实践中逐渐摸索适应，找到并建立一套适合本企业实际情况的绩效管理体系。最后，我们要意识到：不同类型的企业，不同生命周期的企业绩效难点各不相同，但总体规则都是：通则不痛，痛则不通。适合本企业的就是好的。鞋子穿在脚上，合脚就好。

绩效管理改进完善之路，永远在路上。谨以此文与同仁一起思考探索，愿各企业都能在实践中摸索建立适合本企业的绩效管理体系。

参考文献

[1]参见深航公司企业文化宣传小册子。

[2]《中国企业绩效管理实施现状调查分析报告》-百度文库[R]- 2020-05-25.https：//wenku.baidu.com/view/8f8ae42bf605cc1755270722192e453611665b7e.html.

[3]人民日报：如何推进政府绩效管理-人民网[N]- 2013-07-03http：//opinion.people.com.cn/n/2013/0703/c1003-22054812.html.

[4]曹堂哲：国家治理新形态-全面实施绩效管理-人民论坛网[N]http：//politics.rmlt.com.cn/2017/1129/504346.shtml -2017-11-29.

[5]深圳航空公司系列绩效管理制度.

[6]深圳航空人力资源管理变革宣传手册.