集团公司内部控制体系建设研究

崔鹏

摘要：近年来，随着我国社会经济不断发展和转型升级，时代背景下我国企业进入新的发展阶段，我国集团公司的发展更是呈现出良好的发展势头，在企业内部多个方面呈现出优势，开始向多元化、跨行业、跨国等经济发展模式转化。与此同时，集团公司产业规模的不断扩大以及业务流程也随之增多，导致企业的管理难度和风险进一步增加，这对集团公司的管理提出了新的发展需求，因此构建完善有效的集团公司内部控制体系越来越重要。集团公司通过加强企业内控体系的建设，可有效降低企业的经营风险，提高企业的经营效率并快速实现公司的经营战略目标。但是目前集团公司管理层还对内部控制理解不够深入，导致内控体系建设不足，出现公司内部控制管理效果不强，与公司经营发展业务不匹配以及内控信息化建设不足等状况。本文从集团公司内控制度建设的意义出发，分析了集团公司内部控制出现的问题，同时提出了相应的优化策略。

关键词：集团公司;内部控制建设;问题策略

1 集团公司内部控制体系建设存在的问题

1.1 集团公司领导层对内部控制体系建设重视程度不足

集团公司的高层管理人员对企业内部控制建设重视程度不足，导致内控体系建设不完善及执行有效性较差，无法将公司现有资源进行最优化配置，导致无法快速实现公司市场份额最大化和企业价值最大化等战略目标。主要存在以下方面：一方面是公司管理层对内部控制体系建设重视程度不足，没有匹配专业团队进行优化和完善内部控制管理体系，内部控制体系规划和设计不合理、不完善，不够专业化、系统化;另一方面是执行效性不足，执行力度不到位。另有管理者认为对内控认识不足，认为内部控制就是公司为应付上层的各项检查而制定的各种公司管理的规章制度，只要将制度制定好，员工就会按规则执行，而缺少了对内部控制的监督执行与考核，导致内部控制制度流于表面形式[1]。第三，集团公司管理层对财务内部控制缺乏系统性的认识不足，导致公司财务风险加大。企业的内部控制是一个全方位、系统化的工程，是在企业经营过程中相互监督，环环相扣的过程[2]。然而在具体实施过程中内部控制的理念并没有深入人心，不够专业化，公司内部控制依旧停留在传统的运作模式上，有关的内控制度体系建设不完善，不能适应外部不断迅速变化的市场环境，公司管理人员并没有及时进行调整，从而引发出新的经营风险和财务风险。

1.2 集团公司内部控制体系搭建缺乏合理性

目前我国集团公司内部控制制度不健全，首先缺乏风险预防机制的建设，在市场竞争日益激烈的情况下，集团公司面临的风险是较大的，必要的风险管理机制能有效降低公司的經营风险，然而目前我国集团公司内部控制风险预防机制较差，公司容易出现风险危机，给集团发展造成不利影响。其次，集团公司内部控制体系建设缺乏系统性。企业的内部控制是各部门相互沟通协调统一体，而企业内控体系的建设形式化较为严重，各个子公司之间缺乏监督体系，漏洞较多，没有形成合理的闭环，容易出现财务舞弊现象。最后，集团公司内部各个子公司容易出现跨区域建设状况，出现信息沟通障碍，不能满足企业当前发展状况;同时各个子公司差异较大，管理模式不相同，导致内部控制开展存在一定难度。

1.3 集团公司内部控制管理机构的独立性不足

在集团公司中内部控制监管机构应当有充分的独立性，按照独立审计的原则，集团公司内控机构中的审计部门应当被看作为一个独立的职能部门，在监督过程中应同样受到审查[3]。然而在实际工作开展中，集团公司的审计部在对其他工作部门进行审计时往往不遵守独立审计原则，使监督工作发生异常。例如，在YQ集团公司内部控制管理机构中的相关审计人员，既是审计人员角色又担任公司实际运营岗位工作人员，岗位职责交错，自己审自己，缺乏独立性。特别是公司的内控管理机构并没有被赋予很大的权力，同时他们的专业知识较为薄弱，不受重视，导致他们在实际工作中的独立性受到影响。此外，公司管理层对内部控制监管机构查处的相关结果没有引起重视，内控人员受到上层的权利限制，这导致公司内控机构相关人员积极性薄弱，不利于公司健康发展。

1.4 集团公司内部控制管理人员素质较低

在目前我国市场经济不断发展的背景下，大对数集团公司管理者内部控制能力较低。首先是集团公司的性质上，对于许多民营企业来说属于家族式企业，由于管理者思想上的认知限制，在内部控制重要机构上信任本家族的人，很容易在公司内部出现拉帮结派、任人唯亲的现象。导致公司管理上权责不明确，管理混乱的局面。其次公司的内控治理结构不完善，内控人员素质低，内部控制专业知识不足。主要表现在大部分集团公司都很重视对公司技术人员的培养，而对公司员工内部控制知识不完善，内控人员在工作中不被重视，也不严格按照相关制度进行执行，在关键内部控制环节失控，很多集团公司在顺利完成工作量复杂、较大的工程背后内部控制管理效率低，导致公司成本过高，利润低下等不良现象。

1.5 业财融合构建程度不足

业财融合是指企业的业务部门与财务部门深度融合，相互合作，在财务共享体系建设下建立数据库以及实现财务资源共享，使财务信息能够有效对业务信息进行数据量化评估，有利于企业内控能力的提升，提高企业内部管理水平[5]。但是目前大多数集团公司各部门之间信息交流平台并未完全建立，各部门孤立分散。同时集团公司的财务人员虽然建立了财务信息化系统，但是并没有达到业财融合的标准。这导致各个子公司信息沟通出现问题，一方面各个子公司信息不畅，另一方面没有达到业财融合下的信息反馈体系。例如，在YQ集团公司内部控制建设中信息不对称现象经常发生，管理层与下属部门员工沟通不畅同时集团中大多数部门员工对信息的获取主要来自于上层领导的命令，他们对于财务信息执行情况的反馈很少，这种单向沟通的方式很难对公司系统的改进达到预期的效果。此外，财务人员对业财融合的能力不强也是导致企业内部控制不健全的原因。集团公司很多财务人员由于工作习惯很难将业财融合思维融入到工作中，对业财融合相关应用的使用仅流于形式，从而难以提高企业的管理效率。

1.6 内控信息化系统搭建和应用不足

目前集团公司内部信息化建设不足，在内部控制管理中各部门信息沟通不畅。首先，集团公司内部信息化建设不健全，和公司内部财务系统不匹配。主要是公司并没有构建完善的ERP管理系统。在集团公司的不断发展中，企业的规模也不断扩张，然而一些公司依旧使用传统的财务系统软件，集团公司内部上下所适用的财务系统版本不一样，还有有的集团公司下属子公司所使用的版本并未进行及时更新，导致公司的财务信息不能及时进行沟通和交流。其次，集团公司信息化建设应用不足，忽略部分环节的系统管理。一般来说，企业的内部控制体系是一个系统化、流程化的过程。内部控制信息化管理主要有财务、人力、研发、采购、生产、预算以及销售等各个环节，然而大多数集团公司只是简单对财务系统重点建设内部控制信息化，忽略了公司经营管理的其他系统，导致公司各个部门财务数据传输存在问题，出现“信息孤岛”的现象。

1.7 内控监督、考核及评价管理机制不完善

内部监督是企业内部控制的关键环节，目前很多集团内部监督管理体系不完善，并未全面落实。首先，集团公司并未建立完善的监督考核机制，导致员工的积极性不足，同时也对一些内控不良行为未及时惩罚，这对公司以后的业务管理产生不利影响。比如公司财务人员对会计资料保管不完善、收入确认与新的会计准则规定不符、存货的清查与实际发出不一致等现象，很容易影响财务的准确性。

其次，公司的内部激励不足。很多内控员工工作不积极，没有及时发现工作漏洞，对公司风险没有警惕性，同时也没有积极创新的进取心，这就是公司内部激励控制不强的表现。

2 集团公司内部控制体系的优化构建策略

2.1 提高集团公司领导对内部控制体系建设重要意义的认知

集团公司管理者要提升对内部控制管理体系的认识，充分了解内部控制对公司发展的重要性。一方面，提高管理层对内部控制内涵的认识，有效加强员工的执行力。公司管理者应随着国家会计政策的发展及时了解内部控制的相关定义，并按照自身经营发展制定内控制度，构建有效的内控体系监督考核，提高员工的执行力度;另一方面，企业管理层要重视内控环境的建设，宣扬内控企业文化。管理者要对公司的经营理念、员工的道德价值观、职责分工以及公司董事会的支持力度等加以重视，积极营造健康的内部控制企业环境，加强内部控制企业文化建设，同时集团管理人员也要制定权责明确的人力资源政策，帮助企业员工树立正确的价值观，充分调动公司所有员工积极参与内控制度的制定与建设，提高员工参与度以及社会责任感。

2.2 从集团公司层面合理规划设计内部控制体系

根据集团公司内部存在的相关问题，可以从以下几点构建合理的内控体系。第一，制定公司内部控制制度，集团的内部控制各个环节都应该进行合理的风险评估，企业的经营环境、风险以及企业内部控制信息化建设风险等各个层面都能进行优化系统的发展，及时进行内控体系的完善;第二，对公司不同岗位、不同部门的内部控制制度进行细化。针对不同岗位部门制定有针对性的规章制度，以便有效进行内部控制管理。公司管理层要对预算部门进行事前、事中以及事后多方位的管理;第三，公司应当设立单独的审计部门，加大对财务以及业务部门的监督力度，同时在各个子公司之间建立系统的审计平台，使审计结果更加透明公正，提高公司内部的核查工作，保证内控的科学性和合理性;第四，建立考核评价机制，及时对相关内部控制体系进行合理评价，进而完善改进相关体系，弥补漏洞;形成良性的闭环内部控制架构体系。

2.3 强化内部控制管理机构的独立性

集团公司内部控制机构的独立性是指公司内控管理机构中的审计部对公司的財务、销售、投融资管理等其他部门进行内部控制，审查出来的结果必须是客观公正的，不能与任何部门产生舞弊等不良行为。因此按照独立审计原则，集团公司要加强内控机构的独立性。首先，提高内控机构的权威性。公司要独立的开展内控管理工作，在对其他部门进行风险评估时要避免受到其他因素的干扰，使得内控结果更加客观公正。其次，内控机构作为一个独立的职能部门也应被监督。公司可以设立第三方机构对内控机构进行客观地分析评价或建立全员投诉机制，将评价结果透明公开，从而让每个员工都能积极进行自我监督，及时发现内控体系的缺陷，根据实际问题不断反馈企业内控实施情况，确保公司的内部控制工作高效有序的开展。

2.4 强化管理人员内部控制体系相关知识培训

集团公司的内部控制工作包含很多方面，这对于公司员工的专业素质要求很高，因此公司管理层应加强各子公司、各部门的相关内控体系知识培训。一是公司管理者要及时了解相关政策法规，要能够准确了解内部控制的含义，并结合公司内部经营发展的性质不断完善内部控制建设。二是加强对员工风险鉴别与防控的能力提升。在企业各个经营环节建立健全风险管理机制，确立风险管理目标并及时与员工进行沟通，提高员工的风险评估能力。三是对员工加强内部控制法制教育。要在思想上增强员工的职业道德意识，同时在岗前以及关键内控岗位进行职业技能考核，使员工全面了解经营工作的流程以及性质，为企业培养优秀的内部控制管理人才。

2.5 强化业财融合程度打造集团公司数据共享中心

集团公司为了加强内部控制，可以建立财务数据共享中心，加强业财融合程度。首先，集团公司可以根据各个子公司内部系统的不同特点选择符合自身的信息化产品，例如建立ERP财务管理系统，可以有效将企业业务、财务以及各个方面有效联系起来，有利于企业内部的资源整合，并降低了人工数据处理的压力。其次，集团公司可以加强对各部门人员进行业财融合观念的有效培训，让公司财务人员有核算会计向管理会计转变，并建立相关的绩效考核制度评价集团公司业财融合程度。最后，公司要能加大对信息技术的管理应用。将云计算，大数据等管理手段融入到内部控资管理中，这大大提升了公司内控管理的效率。

2.6 提升內部控制体系信息化应用水平

内部控制的信息化建设能够使集团公司内部信息透明公开，使得管理层能够全程掌握财务管理信息，及时发现风险问题，为公司内部控制战略规划提供有效的决策。首先，公司应当搭建信息沟通交流体系，使各个部门之间信息有效进行传递。比如企业的行业报告、财务综合报告等信息及时传递，为管理层提供科学决策。其次公司应当加大财务信息化建设力度。例如，H集团利用云计算、大数据等信息管理技术使公司内部财务系统以及各个业务系统有效衔接，实现了财务业务一体化建设，这有效减轻了人员的工作量，同时提高了数据信息的准确性，提升了集团公司内控信息化水平。此外，集团公司应当及时对信息管理系统进行维护、更新与升级。使公司各项业务流程更加规范，同时信息安全性也能得到保障。

2.7 提高内部控制体系监督、考核及评价管理机制

集团公司在日常经营管理中要对内控工作进行考核，建立行之有效的绩效考评制度。要根据公司总体战略目标进行层层分解，并将职责以及具体管理目标细化到各个子公司，对内控的考核结果及时公开，定期进行结果跟踪实行动态化管理。此外，集团公司可以指定合适的薪酬管理制度。建立公司内部公平竞争机制，保证核心岗位人才的薪资水平，避免人才流失，同时可以建立调薪制度，完善与内部控制相关的考核机制，有效调动员工的积极性。最后，由于内部控制制度是一项不断监督和完善的工作，公司要能发挥审计部门的作用，及时发现内控制度中存在的漏洞，不断加以完善修改，达到强化内控的目的。

3 结论

综上所述，随着集团公司不断发展、不断壮大，同时国家对企业的要求也越来越严格，因此集团公司要不断优化自身内部管理，建立健全内控控制管理体系，不断提升在激烈的市场竞争中的核心地位。内部控制的建设使集团公司的的管理活动不断完善，但同时再具体实施过程中也会存在很多问题，因此集团公司内部控制的建设是一个长期发展、不断完善的过程，并不是一蹴而就的。公司应该结合自身实际状况不断调整完善公司内部的内部控制体系， 为增强企业的核心竞争力，提高经营业绩、实现集团公司的可持续发展奠定基础。

参考文献

[1] 王一飞.加强企业内部控制优化集团公司管理控制体系[J].现代企业，2022（02）：35-36.

[2] 邢玉秀.集团公司内控体系的构建及其运行刍议[J].商讯，2021（14）：157-158.

[3] 杨东良.集团公司财务内部控制问题及解决措施[J].行政事业资产与财务，2021（08）：68-69.

[4] 李香英.集团公司财务内控管理存在的问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2021（18）：163-164.

[5] 丁小峰.论集团公司对子公司的内部控制管理机制[J].财会学习，2021（28）：171-173.

[6] 方孟礁.集团公司对子公司的内部控制管理研究[J].中国乡镇企业会计，2022（03）：123-125.