大型施工企业区域经营管理模式现状及相关策略

2022-06-15徐健

工程建设与设计 2022年10期

徐健

（中铁十一局集团有限公司，广东东莞 523000）

1 大型施工企业实施区域经营管理的重要性

1.1 实现循环联动

工程项目前期筹备策划是大型施工企业进行区域经营管理工作的重要一个环，做好工程项目的前期筹备与策略，既可以实现工程项目在中标前后工作的协调，又能保证后续工作的顺利开展，推动质量监督检查的同步跟进，使整个工程项目从开始建设到竣工交付实现循环联动。

1.2 掌握施工进度

随着大型施工企业区域经营管理范围的不断扩大，工程项目各施工节点的情况越来越复杂，作为区域经营管理工作人员，要能及时赶赴施工现场，掌握施工进度，并在了解实际情况的基础上采取针对性的措施，控制和避免各种不利因素的影响。由此可见，大型施工企业实施区域经营管理，既有利于对分散项目的监督与控制，又能及时掌握工程项目的施工进度和风险情况。工程项目建设施工进度流程如图1所示。

1.3 提升整体效益

区域经营管理，还能帮助施工企业实现资源的优化与配置，提升整体效益。主要原因有两个：

1）大型施工企业区域经营管理水平的高低在某种程度上直接影响着企业整体效益的提升。

2）在工程项目建设过程中，很多资源由于缺乏正确的管理方式遭到了严重的浪费，而通过区域经营管理可以促使施工人员逐渐树立正确的经营管理理念，做到与其他工作人员之间的协调与配合，避免资源浪费现象，实现资源的优化配置，这对于大型施工企业核心竞争能力与整体利益的提升是百利无一害的[1]。

图1 工程项目建设施工进度流程

2 大型施工企业区域经营管理模式现状

以铁路施工企业为例，分别从营销管理、项目管理方面对经营管理模式现状进行分析。

2.1 营销管理方面

一般情况下，大型铁路施工企业会按照项目的特点，将其划分为铁路主体项目和其他非主体项目，在铁路主体项目方面，又按照总新区域划分，并在各总新区域辖区内设立了分公司和办事处等的营销单位，由总部各个办事处和营销单位进行统筹管理；而在其他非主体项目方面，则按照省市的要求实施区域管理[2]。

2.2 项目管理方面

在项目管理方面，按照项目的特点划分为总部区域经营管理和下设子公司区域经营管理模式。其中，总部经营管理指的是工程项目投资金额在10 亿元人民币以上，或者是技术难度较高的必须要设立总部的项目，这些项目由总部委托下设的子公司对工程项目进行管理。

同时，大型施工企业区域经营管理模式还可以实行片区管理模式，由公司总部的分管领导来担任片区主要负责人，负责片区内异常问题的解决与协调，并建立异常问题管理系统，处理异常问题。每一个月的月末还应当在片区内进行一次综合性的检查，对工程项目在检查过程中出现的质量问题、安全问题以及资金的使用问题，通过异常管理系统，做出迅速反应。

此时，异常管理系统会在第一时间将问题反馈给总部职能部门，由总部职能部门下达至各片区负责人，片区负责人在片区内召开会议，共同商讨问题的解决办法。会议根据问题的严重程度可以分为黄色、橙色和蓝色以及红色进行分级管理，当会议登记为红色时，应当报请公司主要领导参与其中。但需要注意的是，对于下设分公司的自建项目，应当自行检查，先将检查结果汇报片区主要负责人和工程项目管理部门登记备案，对于其中出现的异常问题同样启动异常管理系统，共同协商相关策略。

3 大型施工企业区域经营管理策略

3.1 明确区域经营管理职能

大型施工企业实施区域经营管理模式首先应当明确经营管理职能，总部应当赋予区域主要负责人一定的权限，但权限的授予不应过大也不宜过小。如果授予的权限过大，不利于总部进行宏观调控；如果授予的权限过小，区域主要负责人又难以履行自身的职责。所以，只有明确区域经营管理职能，才能明确经营管理的权限，区域主要负责人才能更好地履行自身的责任，总部才能更加科学合理地对其进行考核评价。

另外，区域经营管理还应当服从于总部，总部应当注重和加强工程项目在建设过程中主要资源的分配（如资金、设备、人力、技术等），在面对异常情况时，可以快速组织职能部门和项目管理部门迅速地防范与应对。

3.2 正确划分经营管理区域

经营管理区域划分过大，区域内项目过多，管理工作就难以发挥应有的作用和功能，经营管理区域划分过小，经营管理资源就会分散，且难以发挥效用。所以，经营管理区域的划分，要能从整体上保证相对的稳定性，又要能根据工程项目的实际情况进行适当调整，但调整的幅度不应过大，否则区域项目主要负责人就难以很好地履行自身的职责，难以满足总部的考核要求[3]。

从施工企业的实际情况看，既不能单纯地以工程项目的范围为依据，也不能片面进行行政划分，应当综合考虑项目范围和行政区域两方面的影响因素和国家基础设施建设的实际情况，正确划分经营管理区域。

3.3 明确经营管理责任单位

大型施工企业实施区域经营管理模式，还应当明确区域经营管理责任单位，即下设分公司、分公司责任单位。如果一个经营区域内责任单位过多，难免会出现内部竞争，如果责任单位过少，施工企业会丧失大量的市场机会。因此，应当根据经营管理区域的大小确定责任单位的数量，而责任单位的确定还应当综合考虑子公司和分公司在经营区域内的公共关系和业绩优势。一般情况下，一个经营管理区域应当设置2～3 个子公司和分公司负责工程项目的建设，当子公司和分公司的建设任务接近饱满状态时，可由片区外的其他公司承揽，但片区内的子公司和分公司应当充分发挥自身的优势完成经营区域内的所有工作，并严禁在规定的经营区域外开展业务。

3.4 正确协调经营管理关系

在同一个经营管理区域内，有总部项目管理部，也有分部项目管理部。所以，大型施工企业在具体的经营管理工作中，要能正确协调经营管理关系，只要经营管理关系处理妥当，区域内的整体资源才能得到发挥，才能更好地促进经营区域内项目的开发与建设。否则，区域经营管理工作不仅不能发挥应有的作用，还会出现效率低的问题。所以，区域经营管理工作的实施，既要考虑现有的开发体系，又要能保障分公司和经营管理工作的积极性和主动性。与此同时，既要尊重子公司和分公司经营管理的自主权，又要能赋予片区主要负责人相应的经营管理职能，区域内的主要负责人要根据项目建设的实际情况进行巡查和监督，当项目在建设过程中出现异常情况时，要及时报告片区主要负责人，再由片区主要负责人启动异常管理系统，配合总部领导做好各项问题的解决工作。