后疫情时代航空物流企业基于平衡计分卡的战略地图绘制与生态系统构建

谢泗薪，李春华 XIE Sixin,LI Chunhua

（1.南通大学 交通与土木工程学院，江苏 南通 226019；2.中国民航大学 经济与管理学院，天津 300300）

后疫情时代，疫情依然此起彼伏地在不同地域突然爆发，航空物流企业正在遭受严峻的考验。如何在新的环境和挑战下闯出一条新的发展路径，已摆在了航空物流企业管理者面前。运用平衡计分卡、绘制战略地图，明确未来的战略方向和战略重点，成为航空物流企业当前的首要选择。

1 相关研究文献评述

战略地图（Strategy Map）是由罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫·诺顿（David P.Norton）2000年共同提出的。它以平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）为主线，重构了四个维度之间的因果关系链以及每个维度中各衡量指标之间的逻辑链，在此基础上将企业的战略效果与驱动因素结合起来，最终绘制而成。显然，基于平衡计分卡的战略地图可以帮助企业管理者连贯、系统、整体地看待未来的战略发展方向和战略重点，有助于企业更加精确地把握客户的价值取向，增强内部流程活动能力，提高学习与成长能力，并最终达到企业的战略目标。

1.1 平衡计分卡

1992年，卡普兰和诺顿经过对美国12家绩效管理成绩卓著的企业进行研究后，提出了从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来综合考核企业经营业绩的新工具——平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）。其创新点在于克服了传统企业用单一财务指标衡量业绩的局限，强调将财务指标与非财务指标结合起来对企业业绩进行综合的评价。平衡计分卡之“平衡”二字，充分展现了内部与外部平衡、长期与短期平衡、过程与结果平衡、目标与动因平衡等四大平衡思想。1996年，卡普兰和诺顿通过进一步研究，又提出了以平衡计分卡为基础建立战略管理系统的新观点。可以说，卡普兰和诺顿开发的平衡计分卡已成为一种衡量绩效的战略管理工具，不仅能用有形标准衡量战略目标、整合定量与定性因素、完善内部和外部沟通，而且使管理者在任务执行中时刻关注企业发展中的战略问题。

国内学者对平衡计分卡的研究也日益深入。马帅帅等（2009）指出平衡计分卡可以作为企业战略实施的工具，并且探究了基于平衡计分卡的企业战略目标的制定；李顺祥（2011）指出平衡计分卡在进行企业绩效评价时，存在评价内容缺乏整体性和动态性的问题并给出了相应的改进方案；王晓珍等（2016）根据平衡计分卡构建第三方物流企业的绩效评价指标体系，并设计了提升物流企业绩效的系列方法；尤华典（2020）研究指出当前物流企业绩效管理中存在诸如缺少监督与管理，以致绩效考核常常受到主观因素的影响等问题，并对平衡计分卡的科学合理应用进行了探讨；杨天雨等（2021）基于平衡计分卡创建了A速运公司的绩效评价体系。

1.2 战略地图

随着韧性经济的发展，战略地图对企业发展的重要性愈发显现出来。战略地图是联系平衡计分卡各个维度目标之间的脉络图，代表相应的因果关系。李笑霜等（2007）指出战略地图中的无形资产更能构成物流企业的核心竞争力；张亚娟等（2010）提出了将战略地图用于企业知识管理之中，以促进战略性知识管理能力的形成；何辽平（2014）通过引入平衡计分卡将物流企业内部盈利模式与外部市场认可联系起来，构建物流企业盈利模式战略地图；杜纲等（2017）将战略地图与价值链关联起来，从一个全新的视角建立了冷链物流企业价值链运营管理系统框架；安娜等（2020）指出战略规划流程为战略地图的应用创造了有利的环境。

2 后疫情时代航空物流企业发展的态势与思路

2.1 航空物流企业战略态势分析

航空物流相比于普通铁路运输、公路运输、海运河运等，时效性强，破损率低，安全性高，节约成本，但同时运价高，运输量较小，易受干扰，准时性较难控制。疫情期间，我国航空物流企业的战略态势如下：一是国内航空物流市场各个地区发展严重失衡。一直以来，我国航空物流的发展基本上是靠投放运力和高标准建立机场等外延手段来实现的，这种粗放式经营带来了我国东西部、干线与支线的发展不平衡问题，疫情冲击下尤其明显。二是国内民营资本逐步进入航空物流领域，削弱了航空货运公司长期的垄断优势。为了增强竞争力，我国众多航空物流企业疫情期间迎难而上，联手“抵制外敌”，在打好“本土保卫战”的基础上果断转向“走出去”战略，极力打通外循环。三是航空物流逐渐融入大交通体系。此举不仅有利于后疫情时代我国多种交通运输方式统筹规划，协同发展，更有利于航空物流在空铁联运、空海联运等多式联运方面发挥更大的作用，籍此合力提升国内和国际两个市场的货物流动效率，促进双循环的良性发展。

2.2 战略地图的应用思路

航空物流企业具体应用战略地图时，需要综合考虑自身发展特点和后疫情时代内外环境多方面因素。为此，本文制定战略地图应用的流程思路：

（1）确定战略主题。这个过程需要加大中高层管理人员的参与度，根据长期战略目标设计出可实施、可测量的评价指标体系，诊断企业内部存在的问题；同时加强部门之间、上下级之间的交流，彼此配合，相互协作，在总体战略上保持步调一致。

（2）绘制战略地图。可遵循六部曲：第一步确认股东价值差距（财务层面），第二步调整客户价值主张（客户层面），第三步确定价值提升时间表，第四步明确战略主线（内部流程层面），第五步提升战略准备度（学习与成长层面），第六步形成行动方案。

（3）制定考核体系。首先需要将企业的总体战略目标转化为各经营部门及个人的具体工作目标，做到层层分解，人人清楚；然后根据战略地图，将报酬奖励制度与平衡计分卡的各项指标紧密结合起来，确定各部门的经营业绩指标和员工的绩效考核指标。

（4）定期完善修正。航空物流企业应定期对平衡计分卡战略地图的实施情况进行考察，评估其实用性，同时吸取员工的建议，不断根据内外部环境变化补充、变动和修正衡量指标，改进物流服务品质，从而使战略地图变为动态的战略指引，更好地指导疫情冲击下的航空物流企业向着战略目标不断前进。

3 后疫情时代航空物流企业战略地图的开发

面对疫情的巨大压力，航空物流企业暴露出应急能力不强、服务水准不高、关键资源紧张和发展能力不足等一系列问题。因此，在后疫情时代，航空物流企业需要运用战略地图这一战略管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行战略分析和路径引导，在提高经济效益和服务质量、优化内部流程及培育创新能力这四个具体目标上实现战略突破。

3.1 财务维度是起点，关注如何增长

航空物流企业战略地图在财务层面要具体设计如何通过收益增长和生产率提高来实现股东价值总体增加的业务布局。在收益增长方面，航空物流企业应重点关注扩大市场份额、增加客户数量，具体方法有：一是开发新产品新市场，从而增加新收入来源，获得更多客户；二是提高客户价值，保持客户盈利性。在提高生产率方面，航空物流企业应重点关注提高效率和降低成本，具体方法有：一是提高货机利用率，增强资产管理能力；二是简化货机类型，改善成本结构。以上指标位于平衡计分卡的最高端，对其他维度指标的设计产生重大影响。

3.2 客户维度是焦点，关注价值主张

疫情期间，航空物流企业更要时刻关注客户价值的满足。具体可分为三个环节：一是通过进一步细分市场，识别最有价值的客户并提供有针对性的服务。航空物流企业应以需求模式和盈利价值为标准对客户群分类，找出自己的目标客户群，分析其最需要的服务产品，从而优化资源配置，提高服务效率，吸引并维持高价值客户；二是发掘客户的潜在需求。在大数据时代，航空物流企业应借助数据挖掘、云计算等先进的数据分析工具，对客户信息进行分析，了解客户的潜在需求，开发新产品，拓展新市场，吸引新客户，增加产品的多样性，提高服务产品质量，获得“深度效益”；三是与客户保持良性互动。为了掌握客户不断变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度，航空物流企业应大力展开良性互动，既要了解客户过去的交易行为，更要能够预测客户未来的消费趋势，分析客户的需求倾向。客户维度指标设计如表1所示。

表1 客户维度指标

3.3 内部流程是重点，关注价值实现

后疫情时代，航空物流企业必须注重规范化的流程管理，不断提高物流服务品质并实现服务流程的优化再造，提高运营效率；同时以客户为中心，增强单位客户收入，降低单位客户服务成本，增加高价值客户数量，最后增强社会责任感，树立良好的品牌形象。具体包括：一是创新流程管理。主要体现在新产品新市场上，通过合资合作，开发新的服务产品，开拓国际市场，这是增加单位客户收入的有效措施。二是运营流程管理。主要是通过缩短货机停港时间、提高货物载运率和货机日利用率、降低人机比来有效降低单位客户服务成本，提高运营效率。三是客户管理流程。主要是通过坚持常货主计划，维持高价值客户份额，挖掘客户需求，提高应急效率，进而提高客户满意度。四是制度环境流程管理。主要是通过树立“优秀企业公民”形象，遵纪守法，保护环境，维护航空安全并增强社会责任感。以上四个子流程相互牵制又相互支持，共同推动航空物流企业的内部流程健康持续顺畅地运行。

3.4 学习与成长是基点，关注能力提升

后疫情时代，处于全新竞争环境的航空物流企业员工需要不断学习，提升能力素养，为企业的高质量发展提供强有力的支撑。为此，航空物流企业需要四路进军：一是加强人力资源管理，开发员工的工作潜能与学习能力，改善流程、品质和回应的时间，同时加强员工培训，迅速培养一支高素质服务队伍；二是不断引进人才，激发团队创造力，同时采取有效的竞争激励制度，提高员工的服务意识和工作积极性，构建一个良性的服务循环；三是塑造优秀的企业文化，提升员工满意度，引导全体员工树立以客户为导向的价值观，不断提升员工的服务水平；四是增强各部门间的凝聚力和协同力，培育员工的团队合作精神，凸显企业活力。与内部流程对应的学习与成长维度指标设计如表2所示。

表2 与内部流程对应的学习与成长维度指标

综合以上分析，绘制出后疫情时代航空物流企业基于平衡计分卡的战略地图，如图1所示。

图1 后疫情时代航空物流企业基于平衡计分卡的战略地图

4 后疫情时代航空物流企业生态系统的构建

4.1 航空物流生态系统构建的最高目标

航空物流企业构建航空物流生态系统的最高目标是在后疫情时代的经济、社会、政治和生态环境中，促进航空物流、信息流、资金流良性循环，和谐统一在企业内部，最终构成一个开放、高效、快速和绿色的具备自我调节能力的有机系统。

4.2 航空物流生态系统构建的战略框架

航空物流企业构建航空物流生态系统的战略框架如图2所示，包括外部环境和内部系统两大层级，彼此通过特定的关系纽带，有机衔接组合而成一个可持续的、开放的航空物流生态系统。

图2 航空物流生态系统图

其中：外部环境又包含相关经济发展水平、社会文化和意识形态、国内外同类市场竞争环境、法律法规、基础设施等；内部系统包含涉及货主、货代、物流服务商、信息平台的一体化供应链系统和支持系统，比如海关、工商局、税务、发改委、交通、金融部门、行业协会等管理主体以及网络营销商、技术支持企业、广告商、媒体、银行等服务主体。