“人单合一”助力海尔高质量发展

2022-06-07刘运国郭瑞营张周仪

会计之友 2022年12期

刘运国郭瑞营张周仪

【摘要】创新是企业落实新发展理念，实现高质量发展的关键。目前影响广泛的锦标赛理论侧重于激励高管和核心技术人员，忽视了普通员工，甚至将普通员工视为阻碍因素，造成了人力资源的浪费。如何激发普通员工的创新活力？通过研究海尔“人单合一”激励机制的案例后，发现“人单合一”激励机制能通过内部市场激发每一位普通员工的创新活力。“人单合一”实施后，海尔的创新能力、全要素生产率、全员劳动生产率均大幅提升。不同于现有文献仅仅着眼于核心员工的激励，文章从普通员工的视角分析了海尔“人单合一”激励机制对海尔创新，进而对海尔实现高质量发展的影响，以期对同类企业完善内部激励机制，落实新发展理念，实现高质量发展具有一定借鉴价值。

【关键词】人单合一; 海尔; 开放式创新; 高质量发展

【中图分类号】 F233 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2022）12-0157-05

一、引言

落實新发展理念，构建新发展格局，实现高质量发展已经形成全社会的共识。创新、协调、绿色、开放、共享是新发展理念的核心内容，其中创新是高质量发展的第一动力。习近平总书记强调人才是创新的第一资源，是创新活动中“最活跃、最积极的因素”。王一鸣[1]认为我国人力资本不足影响了创新;李舟等[2]分析了1998—2020年的数据同样发现人力资本是创新最重要的影响因素。但是现行的锦标赛激励机制下，忽视了普通员工的创新潜力[3]。这无疑造成了人力资本的浪费，不利于高质量发展。实际上，创新需求、创新灵感通常来自普通员工。那么如何才能激发每一个员工的创新活力呢？

本文经过研究发现，人单合一机制能够激励每一位员工创新。人单合一既能够激励员工控制风险，提高研发成功的概率，也能对员工进行及时奖励，缩短研发周期，改善激励效果。人单合一激活了员工的创新活力，释放了人力资本的潜力。通过人单合一机制，海尔提升了创新能力，提高了全要素生产率和全员劳动生产率，实现了高质量发展。

本文的创新点在于：本文从普通员工的视角分析了激励对创新的影响，而不是采用精英主义视角。目前学者研究较多的锦标赛理论关注少数核心研发人员，仅对少数精英实施高强度激励。而人单合一则关注每一位员工，适应开放式的研发模式，能激励万众创新。本文为开放式研发提供了激励理论，也为微观企业的高质量发展提供了路径参照。

二、文献综述与理论分析

（一）文献综述

1.高质量发展

“十四五”规划提出，要深入实施制造强国战略，增强制造业竞争优势，推动制造业高质量发展。高培勇等[4]分析了二战后美国及欧洲发达国家的高质量发展路径，认为发展人力资本是重要支撑。低质量发展阶段积累的资本用于培养人力资本，而后人力资本通过创新建立竞争优势，优化产业结构;新增的利润又成为公共财政的来源，用于进一步培育人力资本。人力资本是形成良性循环的关键。拉丁美洲国家徘徊在低质量发展阶段的原因是没有将资本积累转化成人力资本。李舟等[2]利用重要报刊年鉴中的数据，使用主成分分析法和熵值法计算了高质量发展的权重，同样发现影响创新最重要的因素是人力资本。王一鸣[1]持有相同观点，认为我国面临的问题之一是人力资本不足;提高全要素生产率，实现高质量发展需要增强人力资本的投入。

王一鸣[1]和李舟等[2]认为高质量发展的关键是增强创新创业动力。构建创新激励制度是高质量发展演进的重要层面[4]。但是我国激励创新的体制并不健全[5]。张军扩等[6]同样认为我国研究人员的激励不足，因而创新的积极性不高。张来明等[7]认为激励机制应该兼顾公平与效率才能实现高质量发展。金碚[8]认为企业能将创新进行产业化并创造效益，是创新的重要主体。但是目前关于高质量发展的文献并未研究微观企业应该如何激发人力资本的创新能力，实现高质量发展。

2.锦标赛理论

目前学者研究企业研发激励时多采用锦标赛理论。锦标赛理论采取精英主义视角，认为员工之间的薪酬差距能够激励员工更好地工作，给少数员工高额报酬，能激励其他员工努力成为冠军。这与传统的精英垄断的封闭式研发一致。封闭式研发模式下，仅有少数的知识精英能够从事创新活动;而其余的员工则被排除在外[9]。近年，开放式研发蔚然成风，打破了少数精英对研发的垄断。研发活动不仅由研发人员进行，内部的其他员工也可以提供研发创意，消费者是研发需求的重要来源，企业外部的其他创新主体能够为企业提供研发资源[10]。海尔、美的、宝洁等企业已经开始采用开放式研发的模式。在开放式研发的模式下，仅仅激励少数研发人员显然不能起到激励作用，其他研发人员也需要激励来链接其他创新主体，有效利用资源，提高创新效率。

在精英主义视角下，锦标赛理论忽视了普通员工，甚至将普通员工视为阻碍创新的因素。当员工之间的薪酬差距过大时，会影响普通员工的公平感，抑制创新[11]。在锦标赛的激励机制下，普通员工获得高薪酬反而抑制了创新，因为员工工资挤压了创新资源[3]。但是普通员工是创新需求和灵感的重要来源，将其视为阻碍既无法充分利用人力资本，造成效率损失[7];也无法帮助普通员工发挥才能，获得回报，造成不公平。高质量发展要求效率和公平相互促进。

目前尚未有学者研究开放式创新的激励机制，开放式创新向每位员工提供了创新的机会。本文接下来围绕对每一位员工的激励展开分析。海尔的人单合一激励机制能够激励每一位员工[12]，克服锦标赛理论将普通研发员工视为阻碍的缺陷，适应开放式创新的研发模式，并发挥人力资本的作用，实现高质量发展。

（二）人单合一

海尔集团创始人张瑞敏于2005年首次提出了“人单合一”这一概念，并于2006年在海尔内部进行了小范围的试点，直到2009年，人单合一这一模式才在海尔大规模地推行。2015年海尔将人单合一1.0升级为人单合一2.0，授予员工更大的自主权、改变了考核方式，并延续至今。

1.人单合一简介

“人”指的是员工;“单”是指用户需求。人单合一这一模式则要求员工将用户需求放在首位，在这一过程中实现自身的价值，从而增加企业价值与股东价值。“单”由海尔自己的用户在平台上发布，员工以“单”里的用户需求与痛点为目标开展工作，通过与客户的交流互动不断明晰客户需求并完善解决方案。

人单合一以内部市场为依托。海尔在2015年进行了组织变革，建立内部市场。员工自由组成团队开展业务。海尔将这些团队称之为自主经营体。研发部门同样改成自主经营体，需要依靠自己的努力“抢单”。例如，生产类的自主经营体有研发需求时既可以向研发部门下单，如冰箱的研发，也可以从外部市场委托研发，如空气洗衣机。研发部门需要提供有价值的研发方向、研发方案才能抢到“单”。

2.人单酬

员工的薪酬依据创造的价值计算，实行“人单酬”。员工创造的价值指的是收益，收益=收入-成本。例如，研发部门为生产类自主经营体研发一款冰箱能够获得收入。但是同时也需要控制成本。合理利用市场上已经存在的专利技术能避免重复研发，节约成本。海尔将收益从高到低分为五个层次：分享区、提成区、达标区、保本区、亏损区。对于亏损区的项目，研发人员能从海尔预支酬劳获得现金流。团队员工仅能获取基本工资。对于保本区或达标区项目，研发人员能够自主造血支持研发。提成区、分享区的团队员工不仅会有较高的薪酬基数，也可以按比例分享价值。如果项目已经达到了行业的领先水平，该团队也可以独立地获取外部资本市场的投资，甚至最终成功上市。研发人员会成为股东，有望实现财务自由。海尔建立了“海创汇”基金用于投资有前景的创新项目。人单酬既给了员工最低保障，也给了员工足够强的激励。

3.互选的晋升机制

在晋升方面，海尔也充分利用了内部市场，让员工用手投票选出团队领导，用脚投票加入更有希望的自主经营体。通过这种制度，有上进心、有能力的员工能够成为自主经营体的领导，获取较高的职位。这样能够实现海尔人力资源的最优配置。互选考虑了员工的意愿，可以帮助自主经营体吸纳更合适的成员，提高员工与岗位的适配度，优化人力资源的配置，激发员工的工作动力。

4.HOPE开放式创新平台

HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）是海尔研发创新平台，是人单合一激励机制的载体，理念是“世界就是我的研发部”。该平台于2009年建立，2014年6月改革后支持高校教师、消费者、其他企业等所有领域专家注册加入，能够支持用户和资源的零距离交互，实现开放式创新。HOPE的功能是匹配研发需求与研发资源。

研发人员在HOPE平台上能够扩大收入、降低成本。在收入端，研发人员能够与消费者直接沟通，了解目前产品的缺点，明确研发需求。在成本端，HOPE平台能够为研发人员提供丰富的解决方案，降低研发成本。HOPE平台能够通过全球10大研发中心对接当地的研发资源，也能对接平台上的25万名专家。以卡萨帝消毒柜为例，研发人员在HOPE平台上看到用户抱怨消毒柜存在消毒时间太长、影响食材、二次污染等缺陷，明确了研发需求，找到了增加收入的机会。在成本端，研发人员在HOPE上找到光等离子技术，经过适当转化后能够解决上述问题，避免了重复研发，降低了成本。正是人单合一的激励机制使得海尔的研发人员需要同时关注消费者的需求和既有研发资源，提高研发效率。

（三）人单合一对研发激励的影响

研发是高风险、长周期的活动[13]，而员工能够承担的风险低、获得报酬的周期短。因此两者之间存在矛盾。对于企业的研发活动而言，研发流程分为市场调研—研发—测试及产品试运营—投入市场4个阶段，其中每个阶段都存在失败的风险。在市场调研阶段，可能对市场存在错误的评估，导致无法准确满足消费者的需求。在研发阶段，可能无法有效利用现有的研发成果，造成重复开发;或者无法利用其他专家的专业知识，阻碍研发进程。此外，即便有效利用资源，研发也存在失败的风险。在测试和产品试运营阶段，可能用户的需求发生变化，造成研发无法进入下一阶段，已经投入的研发资源成为沉没成本。在投入市场阶段，研发人员无法及时了解市场反应，不能对产品进行进一步升级。完成以上流程需要较长的周期。但是对于员工而言，能够承担的风险较低。员工需要从企业获取相对固定的薪酬来维持生活开支;员工获得劳动报酬的周期也较短，通常每月领薪、每年得到年终奖。因此，研发员工与研发活动之间存在风险和周期上的错配，阻碍创新。现有研究发现厌恶风险的员工组成工会，会阻碍企业开展高风险的研发项目[14]。

锦标赛式的激励机制并未解决风险与周期的错配问题。锦标赛理论认为员工之间的薪酬差距能够激励员工更好地工作。普通员工的薪资较低，一旦成为冠军则能够获得丰厚的回报，因此员工愿意努力工作获得晋升。成为冠军是高风险、长周期的项目，与研發的特点相符。但是锦标赛理论存在缺陷：对于多数没有希望成为冠军的员工而言，更愿意从事低风险、短周期的日常的科研辅助工作，与其能够接受的风险和周期相符。锦标赛理论无法激发夺冠无望的员工的创新活力。这既造成了人力资本的浪费，也限制了这些员工的才能施展。锦标赛理论在激励对象上不精确，同时损失了效率和公平。

人单合一能够缓解风险与周期之间的错配。人单合一模式下，研发人员在内部市场生存。研发人员需要自己接“单”增加收入，并自主决定完成“单”的方式来控制成本。员工每一单的报酬根据收入成本的差额决定。因此研发人员有动力控制研发风险，提高研发效率。（1）在接“单”时，研发人员需要结合市场前景、自身优势、自身兴趣来决定。市场前景最佳的研发项目能够实现融资上市，研发人员有望实现财务自由。研发人员乐意与发布订单的一方或者最终消费者交流，避免出现研发方向的失误。（2）在满足“单”的需求时，研发人员既可以选择自主研发，也可以从企业外部寻找既有研发成果加以转化，还能公开征求研发方案，寻找最佳解决方案，降低风险和成本。由于研发的全过程由员工自主决定，并直接影响自己的薪酬，因此，研发人员能够更好地控制风险，进而提高研发成功的概率，减少风险错配带来的问题。

员工生活开支的现金流周期较短，而研发的周期较长。在传统的研发模式下，研发活动经历市场调研—研发—测试及产品试运营—投入市场4个阶段。长远未来的回报可能无法激励员工当下的努力，人单合一能够缓解这一问题。（1）人单合一模式下研发的周期更短。研发人员为了“抢单”增加收入，有动力与用户沟通，明确研发需求，缩短调研周期。研发人员为了减少成本，有动力充分利用市场上的研发资源，避免重复投入时间研发。例如，海尔在研发某油烟机时，研发人员在HOPE平台上选择了7家组织共同合作，研发周期仅有4个月。此外，对于已经上市的产品，能够及时与用户交流，决定下一次研发的方向，减少了两个研发项目之间的等待周期。更重要的是，研发人员能够掌控研发的全流程，提高了沟通效率，节约了时间成本。研发周期缩短后，能减少与研发人员生活开支的现金流错配。（2）人单合一的激励周期也更精准。研发人员在研发成功后，满足了“单”的需求就能计算出报酬。员工在从事研发项目时能够受到当下报酬的激励。激励周期与研发周期匹配能激发员工的创新活力。

综上所述，人单合一机制既能够激励员工控制风险，提高研发成功的概率，也能对员工进行及时奖励，缩短研发周期，改善激励效果。人单合一通过内部市场激活了员工的创新活力，释放了人力资本的潜力。

三、经济后果

高质量发展的第一动力是创新，创新的第一资源是人力资本。人单合一激励机制能够通过内部市场激发员工的创新活力，发挥人力资本的优势，助力高质量发展。人力资本的创新活动是实现高质量发展的路径，可以表现为全要素生产率和全员劳动生产率的提高。

（一）对创新的影响

本文使用2014—2019年的数据进行了分析①。海尔从2015年进入成熟的人单合一2.0阶段。

1.员工研发效率

锦标赛理论仅仅关注核心研发人员的产出，无法激励普通员工，造成研发人员之间存在马太效应。多数专利由少数员工获得，多数员工并不能取得专利。人单合一能够激发每一位研发人员的创新活力，有效利用人力资本，减少马太效应。本文分析了海尔申请专利最多的前十大和前三大员工。

图1展示了海尔2014—2019年申请专利最多的研发人员与普通研发人员申请专利的占比。在2014年人单合一2.0之前，几乎所有的专利均由十位研发人员申请;申请专利最多的三位研发人员申请了海尔50%的专利;其余七位员工申请了剩余的50%，这表现出了明显的马太效应。而这一趋势在执行人单合一2.0后发生好转。2015—2019年，前十大和前三大员工申请专利的数量均不断下降，表明普通员工申请专利的数量增多，图中虚线上方的面积代表了普通员工申请专利的比例。而且前十大和前三大之间的差距也在不断缩小。这表明在执行人单合一2.0后，普通研发员工的创新活力得以激發，申请了更多的专利。从人均申请的专利数量来看，每百人申请专利的数量从2015年执行人单合一2.0后也在不断增加。这表明人单合一对所有员工都起到了激励效果，释放了人力资本的活力。

2.企业整体研发效率

图2展示了海尔2014—2019年的发明专利、实用新型专利、外观专利和专利的总数。可以看出，海尔的专利总数在不断上升，而且创新性最强的发明专利的数量在2015年后不断增加。这表明人单合一的激励机制提高了海尔整体研发效率。

（二）对全要素生产率的影响

全要素生产率是高质量发展的表现之一[5]。全要素生产率是总产出中不能由要素解释的部分，是经济剩余的概念。这部分是管理、技术或制度贡献的。由于人单合一是海尔整体的运行机制，因此本文认为2009年海尔执行人单合一1.0开始影响全要素生产率。

图3展示了海尔2008—2019年海尔和我国A股上市的制造业公司平均全要素生产率（TFP），以及海尔与制造业平均值的比值。全要素生产率的计算方法参照现有文献[15]，将企业总资产、当期采购和员工人数对收入进行回归，残差是资本及劳动无法解释的部分，即全要素生产率。本文使用了2000—2020年A股上市公司的数据回归计算得到全要素生产率。图中的数据经过了两期平滑以便于展示趋势。海尔与制造业平均值的比值能够明显看出海尔人单合一的效果：2009年海尔执行人单合一1.0后，全要素生产率开始增加，并在2014年达到最高水平，此后持续维持较高的水平。在2016年和2019年海尔经历了并购，比值有所下降。从图中可以看出，海尔在人单合一的激励下，劳动和资本这两个要素创造了更多的收入，提高了全要素增长率，实现了高质量发展。

（三）对全员劳动生产率的影响

海尔的人单合一能否激活所有员工的生产能力呢？本文分析了海尔2014—2009年全员劳动生产率。

图4展示了海尔全员劳动生产率和发明专利的变化趋势。全员劳动生产率借鉴了现有文献的计算方法[16]，以每位员工创造的平均收入表示。从图中可以看出，海尔2015年执行人单合一2.0后，全员劳动生产率不断上升，在2017年达到最高并继续维持。全员劳动生产率的增长趋势与发明专利的增长数量一致，可以看出海尔的创新提高了全员劳动生产率。

（四）对中小企业的影响

现阶段，我国创新资源无法在企业之间流通，造成了创新体系效能不足，阻碍了创新[6]。海尔的HOPE共享平台能够实现资源共享，构建创新生态，增强创新效能。海尔生物正是借助HOPE平台突破了技术瓶颈，提高了研发效率。海尔生物是海尔旗下的小微企业，2005年创立以来专注于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，是工信部认定的“专精特新”企业，于2019年在科创板上市。

2014年以前，海尔生物使用的制冷剂是氢氟烃（HFC），会产生温室气体。彼时减少温室气体排放已经成为国际趋势，欧盟早在2006年已经限制使用HFC。因此在2014年，海尔生物计划使用更环保的碳氢制冷剂（HC）。但是HC容易爆炸，每台设备的使用量不能超过传统HFC的30%。更重要的是，部分低温保存箱需要稳定运行数十年，如保存胚胎、细胞。长期稳定运行的HC制冷方法成为海尔生物研发人员面临的难题。研发人员在HOPE平台上发布技术需求，在全球范围内寻找解决方案，最终在2017年实现了技术突破，并申请了专利。应用该技术的超低温保存箱在每年为海尔生物贡献30%的毛利。HOPE平台有助于帮助海尔的子公司提高创新效率，做强做大，实现高质量发展。

四、结论

创新是高质量发展的第一动力;人才是创新的第一资源。现阶段阻碍我国创新的首要因素是人力资本供给不足[2]。目前应用广泛的锦标赛理论与企业传统的封闭式研发都采用精英主义视角，忽视了普通员工，浪费了人力资本。而近年来企业开始采用开放式的研发模式，本文研究了人单合一的激励机制对开放式创新的影响。

本文发现海尔的人单合一能够激励每一位员工，而不仅是核心研发人员。“人”指的是员工，“单”是指用户需求。“单”由海尔自己的用户在平台上发布，员工会以“单”里的用户需求与痛点为目标开展工作。前者产生收入，后者产生成本。收入与成本决定着员工的收益。海尔以人单酬考核员工。这既能够激励员工控制风险，提高研发成功的概率，也能对员工进行及时奖励，缩短研发周期，改善激励效果。海尔的人单合一通过内部市场激活了海尔的人力资本，增强了整体创新能力，提高了全要素生产率和全员劳动生产率;也能帮助中小企业提高研发能力和盈利能力，实现高质量发展。

本文可能的贡献在于：（1）发现了适应开放式创新的激励理论。目前学者研究较多的锦标赛理论较为支持传统的封闭式研发模式，两者都认同精英主义。而在开放式研发的模式下，人人都能创新，人单合一能够支持开放式研发模式。开放式研发模式近年来蔚然成风。（2）丰富了高质量发展的微观路径。人力资本是创新的第一资源，创新是高质量发展的第一动力。目前学者尚未研究企业应该如何激励人力资本创新。人单合一能够激励每一位员工，激发人力资本的创新活力，助力企业高质量发展。（3）实践方面，便于其他大企业借鉴海尔的人单合一理念，提高创新质量。

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