创建“3+1”职业发展通道搭建产业工人成长“晋级路”

文/卢 博

“3+1”职业发展通道，即按照“管理、技术、技能+转任”的“3+1”专业分向发展思路，设计四条多维度、立体式职级晋升通道

党的十九大以来，以习近平同志为核心的党中央坚持以人民为中心的发展思想和全心全意依靠工人阶级的方针，聚焦新时代产业工人队伍建设改革，研究制定了一系列重大方针政策，产业工人队伍建设步入了前所未有的快车道。

近年来，徐矿综合利用发电公司认真学习体悟习近平总书记关于新时代产业工人队伍建设系列重要论述，贯彻落实徐矿集团相关实施办法，坚持以满眼都是人才的理念，坚持紧跟行业发展趋势，坚持遵循人才成长规律，深入开展“走访转”活动，确立“向宽处行、寻长处延、择明处规”的改革思路，构建“管理、技术、技能+转任”的“3+1”员工职业发展通道，为加快创建极具核心竞争力发电企业、建设“五强”新徐矿提供了高质量的人才资源。

一、“3+1”职业发展通道的内涵

1.实行职级“分向”发展

按照“管理、技术、技能+转任”的“3+1”专业分向发展思路，设计四条多维度、立体式职级晋升通道，真正把“人人是人才、人人可成才、人人能成才”的理念落地生根。

一是党政管理序列。主要指经营类、职能类等类别岗位。职级序列从高到低设有：首席管理专家—一类管理师—二类管理师—三类管理师—四类管理师—五类管理师。

二是工程技术专业序列。指公司所有生产技术管理岗位类岗位。职级序列从高到低设有：首席技术专家—一类工程技术师—二类工程技术师—三类工程技术师—四类工程技术师—五类工程技术师。

三是生产操作专业序列。指从事操作、维护等生产操作类岗位。其中，发电运行操作职级序列从高到低设有：首席运行专家—一类运行师—二类运行师—三类运行师—四类运行师—五类运行师；设备检修操作职级序列从高到低设有：首席检修专家—一类检修师—二类检修师—三类检修师—四类检修师—五类检修师。

四是转任序列。设定“M—T—W”跨通道转任要求和认证流程，建立转任综合考评办法，调动各类人才自我成长的积极性。

2.规范职级“通道”管理

一是纵向管理。党政管理、工程技术、生产过程中操作专业序列中符合资格条件的，经过规定程序，均可按照各职级序列设置层级进行晋升。同一序列按照工作年限、业绩、考评等规定条件进行鉴定，鉴定结果达到晋升条件的，上升一级序列。

二是横向管理。各专业序列人才可横向按照职位选拔条件和规定程序，相互跨序列成长或跨序列任免。考虑员工的不同发展意愿，提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以组织需要、内部调配和招聘等方式体现。

3.明确职级“周期”考核

职级序列实行考评制，员工考评周期为半年，员工职级管理根据综合考评结果，由部门决定是否续聘、晋升、降级或解聘，充分给予部门自主权；中层管理人员考评周期为一年，主要依据为公司年度中层管理人员年度考核评价结果。

二、“3+1”职业发展通道的具体做法

1.聚焦向宽处行，搭建产业工人职业发展“立交桥”

通过“3+1”职业发展通道设计，坚持“人人是人才、人人可成才、人人能成才”的理念，按照“管理、技术、技能+转任”的分向发展思路，只做加法、不做减法，设计新增加四条多维度晋升通道，破解通道“拥挤症”，赋予员工“跨界”选择权，满足差异化需求，充分给予员工展现能力的渠道，激发广大员工在企业技术进步、核心竞争力提升中发挥更大作用。

一是坚持科学设定原则。综合考虑现状、工作需要、员工成长、专业特点，对标现有岗位，优化职级设置，赋权部分职级，体现辅助协助职能。

二是坚持精干高效原则。科学进行职责归类，集中统一设置，各序列员工月度薪酬标准与员工岗位、职级挂钩，每一职级对应一个职级的薪酬系数，提高人力资源管理效能。

三是坚持尊重意愿原则。充分尊重人才意愿，建立多等级、多序列晋升体系，鼓励和引导人才选择适合专业发展的通道。

四是坚持动态调整原则。紧跟公司发展战略和生产运营管理需要，适时调整岗位等级或序列，保持动态适应性、先进性，实现“能者上、庸者下”。

五是坚持通道转换原则。打通跨序列转任通道，鼓励适度横向职业发展，培养复合型人才，根据工作需要、考核、意愿，经综合考评后可跨专业序列转任。

六是坚持互不兼任原则。根据人才特长，明确职业发展方向，科学进行专业定位，各通道间原则上不交叉任职。

职工在阅览室集中学习研讨

2.聚焦寻长处延，延伸产业工人职业发展“晋级路”

通过“3+1”职业发展通道设计，聚力调整优化顶层设计，搭建“8层级+37职级”晋升模式，让员工成长有通道、成才有空间、成功有回报。

一是“机会”上人人均等。“三维”序列均凭借业绩晋升，互不影响、公开透明，破除以往“一个岗位干到底”的陈规，可以根据不同阶段进行差异化选择，做到“横向能选择、纵向有机会”，实现了“人才自主选岗、人才自主择业”。

二是“路径”上量身定制。改变以往杂乱无章的职务序列，新设管理大师、技术大师、运行大师、检修大师，做到即使不走上领导岗位或管理岗位，也能通过职级岗级晋升得到更高的地位和待遇，让每一名员工奋斗路径更清晰、创业干劲更充沛。

三是“出彩”上不设“天花板”。让员工在地位、待遇、职业发展上，获得更多的上升空间。建立项目经理负责制津贴补贴制度，对担任申报立项的项目经理，在项目负责期间享受公司副科级岗位系数；建立员工专项补贴制度，为获评上级劳模的员工调整相应岗位工资标准；提高劳动模范、高技能人才年金企业缴费比例，国家级、省（部）级劳动模范分别增加2.5%、2%，市级劳动模范或连续两次集团公司劳动模范增加1.5%，高级技师、技师、高级工分别增加1.5%、1%、0.5%，每月为劳模创新工作室带头人发放津贴1000元。

3.聚焦择明处规，释放员工职业发展“原动力”

通过“3+1”职业发展通道设计，突出实际能力与业绩导向，以岗位为基础，以日常绩效评估、业绩贡献和综合考评等为依据，扩大基层选人用人自主权，变“伯乐相马”为“实力赛马”，避免吃“大锅饭”，力求把人才放到最合适的岗位上，激励员工依靠努力实现自我价值。

一是建立结构优化分布制度。建立A级10%、B级50%、C级35%、D级5%的结构优化分布制度。每年度综合考评排名前10%的员工晋升一个级别，连续两年综合考评排名前10%的员工，可以晋升两个级别；连续三年综合考评排名前10%的员工，晋升至上一职级类别中的最低级别，年限重新计算。每年度综合考评排名后5%的员工下降一个职级级别，连续两年综合考评排名后5%的员工，下降两个级别；连续三年综合考评排名后5%的员工，下降至下一职级类别中的最高级别，年限重新计算。

二是鼓励首创精神。对员工提出的可操作性强、提质增效明显的创新工作方法，在奖项申报、奖励上予以考虑，成果作为职称职级晋升、年度评先评优、个人提拔使用、申请单项奖励的依据，为员工发挥聪明才智提供了舞台和机会。选取重点科研课题和项目，采用“1+N”的组合方式，由负责人组织成立半松散式课题或项目攻关研究小组，推行“人才+项目”嵌入培养模式，培育产业工人高端人才。目前已成立8个科研项目组，3名员工通过项目立项享得到项目经理相应待遇。

劳模创新工作室带头人发挥“传帮带”作用

三、“3+1”职业发展通道的实施效果

1.职业晋升通道由“窄”变“宽”

通过“3+1”职业晋升通道设计，打破了单一晋升通道的“拥挤症”，增强了各类人才不断成长成才的内生动力，打造了让人才展现价值的舞台。2019年以来，引进大学生31人，吸引具有本科学历水平的社会熟练工20余名，企业人才队伍文化层次和年龄结构得到了进一步调整和优化，形成了“才”与“财”的良性互促；6名员工被列为兼职政工员，选拔劳模担任兼职工会副主席；先后为上级公司输送青年干部、专业骨干等各类优秀人才30多人。

2.职业晋升通道由“短”变“长”

近年来，通过“3+1”职业晋升通道设计，先后有30名员工脱颖而出，晋升为部长助理或项目负责人，享受对应职级待遇；2名一线员工被聘为首席专家，享受副总师职级待遇。人才推动技术变革正向效应正在显现，“汽轮机冷态快速启动加热操作法”项目被评为2021年江苏省能源电力企业职工创新成果，2名员工被授予“中国煤炭工业协会技能大师”称号，《大型循环流化床锅炉NOX脱除及超低排放研究与应用》《电子巡检系统研发》等6个项目先后荣获省市级科技进步奖、优秀成果奖。

3.职业晋升通道由“上”变“下”

通过“3+1”职业晋升通道设计，聚焦人才培养成长规律，不仅扩大了基层部门选用人才的自主权，更调动了“人人想成才”的内生动力。2019年，公司成功实施污泥掺烧，每天可处理污泥400余吨、累计创效3000余万元；2020年机组创效能力处于全国同类型机组前列；2021年，在煤炭供应形势紧张、煤炭成本严重“倒挂”的情况下，截至11月底，公司发电量完成30.38亿千瓦时，供热量折算标煤60.6万吨，在能源保供中彰显了企业的政治责任和社会责任。