企业并购中对赌协议风险的内部审计防范与控制——以L公司收购B公司为例

陈姝洁

（西北政法大学，陕西 西安 710000）

一、并购过程及对赌协议风险

1.并购过程

L公司作为一家数据科技公司，从2010年创业板上市开始就走上外延式收购扩张的道路，在此背景下收购电视广告行业中的佼佼者——B公司，以获得B公司在传统广告行业的业务、技术等竞争优势，更加快速的实现其发展战略。

L公司采用收益法对B公司进行价值评估后，B公司净资产价值为18.0337亿元，增值额为15.4822亿元，增值率为606.78%，89%股权评估值为16.0500亿元。经交易各方协商，最终确定B公司100%股权的交易作价为18亿元，据此计算本次交易的标的资产——B公司89%股权的交易价格为16.02亿元。

为保证收购后B公司的业绩，B公司股东李某等向L公司作出承诺，承诺B公司在对赌期限2013年～2016年年净利润分别不低于人民币2.07亿元、2.38亿元、2.74亿元、2.87亿元。若B公司不能达到承诺的净利润，由其股东按照股权比例以现金补偿或股份调整的方式向L公司或B公司进行补偿。其中，李某作为B公司实际控制人，成为业绩承诺第一顺序补偿义务人。

遗憾的是，B公司在对赌协议期限内未完成业绩承诺。2013年～2014年，B公司超额完成任务，但2015年～2016年完成率仅达到34.63%、33.84%（具体可见表1），同时，B公司未完成承诺业绩带来的商誉减值也大幅削减了L公司2015年的净利润，影响到整个企业的经营，L公司资金压力开始显现，负债率居高不下。

表 1 B公司对赌结果 （单位：万元）

2.并购过程中运用对赌协议存在的风险

（1）商誉减值风险

根据2017年新《资产评估基本准则》规定，并购方针对标的企业进行并购前，一般应当从收益法、资产基础法以及市场法中选择一种或多种评估方法对企业进行价值评估。接受L公司委托的中通诚资产评估公司认为，B公司作为传媒行业，主要的经济资源集中在广告行业的技术竞争优势、拥有的客户质量与数量、行业内的领先地位等无形资产方面。因此在L公司对B公司公司的收购方案中，依照此次评估对象的特点，最终选取收益法得出的评估结论作为该项评估的结论。

但从L公司并购B公司的对赌方案以及对赌结果可以看出，作为高溢价并购行为，即便采用较为合理的收益法对B公司进行资产评估，L公司依旧高估B公司的盈利水平，B公司对赌业绩在最后两年未能达标，以至于L公司2015年大幅计提商誉减值，极大影响了年度利润，高商誉带来的减值风险威胁了企业甚至市场的稳定性。

（2）并购整合风险

L公司并购B公司成功后，未能进行双方经济资源及业务的积极整合，将业务的简单并入导致了此次并购未能发挥出B公司促进L公司业绩增长的潜力，同时拖慢了L公司的整体运营效率。

（3）管理层离职风险

L公司并购B公司之前，李某作为B公司的创始人及实际控制人，对B公司影响重大。收购方案为保证李某仍在B公司发挥作用，规定：“为保证B公司持续发展和竞争优势，李某承诺自B公司股东变更为上市公司的工商登记完成之日起至少五年内仍在B公司任职，否则将赔偿交易作价。” 但在承诺期尚未完成的中途，李某自称已经“非自愿”离开了B公司。因而在B公司后两年未完成对赌业绩的情况下，李某拒绝向L公司兑现盈利补偿承诺。

最终李某将L公司诉至法庭，要求撤销此前关于业绩承诺等董事会决议。又由于之前收购方案中对于管理层离职方面的规定不够详细全面，使得L公司在未能获得补偿的情况下，又陷于诉讼风波，至今仍未解决。

二、风险成因及内部控制应对防范

1.风险成因

（1）商誉减值风险

根据准则规定，企业合并所形成的商誉，应当在每年年度终了进行减值测试。截至目前，上市公司对于收购轻资产标的（媒体、影视、通讯以及科技等行业）的收购案普遍采用收益法，而此种方法下往往会产生大额的商誉，这就为对赌业绩未达标导致的大幅计提商誉减值、大幅冲减营业利润埋下了隐患。

（2）并购整合风险

在并购方并购标的企业后，将进行资源整合，统一管理。但由于标的企业与并购方原有组织体系、人事管理、业务运营等方面存在诸多不同，新成员的加入使得企业在整合阶段存在两方面的风险：一是由于企业管理理念、市场定位、市场战略差异，影响企业整合后的顺利运营；二是双方业务未能进行积极整合，未能发挥出标的企业预期带来的业绩增长潜力，反而出现“尾大不掉”的风险。这种可预见的情况要求并购方前期做好充分准备，出台详细整合方案，完善配套措施以产生规模经济效益。

（3）管理层离职风险

并购成功后，由于存在经营理念、未来规划等分歧，部分管理层将会选择离开标的企业。部分管理层的离开势必会对企业未来经营的一定期间产生影响，造成人心不稳，影响经营效率。

2.并购过程中应加强的内部控制应对措施

（1）并购前对B公司进行尽职调查

从上市公司的角度说，尽职调查就是风险管理。L公司为应对由信息不对称引起的重大错报风险、高溢价风险，对B公司进行的尽职调查应包括以下方面：

一是宏观经济环境及相关法律法规、国家政策。在广告行业，部分法律法规对B公司具有重大影响，例如《中华人民共和国广告法》《广告管理条例》等。针对主营业务为央视广告代理权的公司，额外须在中央电视台广告经营管理中心进行资质审核，办理广告经营代理授权书和媒介证，并且遵守《中央电视台广告代理公司管理办法》。除此之外，针对具体细化的的广告内容，法律上也有详细的明文规定。因而在并购之前，审计人员应当对B公司是否遵守相关法律法规、是否正确接受直接监管、是否定期进行央视广告代理资质审核等行为进行核查，以避免并购后出现的法律风险，影响企业声誉。

二是行业现状，包括同行业同水平公司的运营情况、财务状况等。央视有着在传统广告行业无法取代的价值和优势，B公司一直以来也通过代理央视广告实现自身盈利，保证传统广告行业佼佼者的地位。B公司传媒也多次荣获央视广告承包公司“成长之星”“杰出贡献”奖等称号。从以上奖项中足以看出，选择B公司进行战略并购将助力L公司迅速占领传统广告模块。因而在扩张方向的选择上，B公司确为最佳选择之一。但广告行业中互联网广告作为新兴业态，也在快速挤压着传统广告的份额。在2013年至2014年间，互联网广告规模迅速扩大，且市场规模呈现连年上涨态势。因而对于B公司的发展前景，L公司应当充分考虑互联网广告飞速扩张可能会带来的影响，从行业视角上对B公司进行全面的风险评估，以避免制定过高业绩指标造成对赌失败。

三是标的企业本身经营、盈利、负债等情况。对于B公司公司本身的尽职调查是最重要的一个方面，它直接涉及到对该公司发展前景的预判。尽职调查可以从B公司业务所涉及的五大循环入手，采用各类尽职调查工具，对主体资格及基本信息、诉讼仲裁情况、企业环保、消防、劳动等情况、当前现金、应收应付以及债务情况等多方面具体评估B公司是否具有光明的发展前景。

四是业绩设置目标的合理性。L公司对B公司的净资产评估由原来的2.5515亿元上升到18.0337亿元，增值率达到606.78%。高溢价同时带来高风险和较高的业绩目标，这提示并购方在前期设置业绩承诺目标时应考虑的方面：首先，考虑受未来多种因素影响，是否选择更加理性的估值方法，适当降低业绩承诺以确保对赌的实现，规避商誉减值风险。其次，考虑业绩承诺不变，对赌失败后标的企业能否按合同规定足额支付补偿，且支付的补偿能否弥补对赌失败后并购方遭受的商誉减值损失。再次，考虑盈利预测补偿协议中详细明确责任人承担问题。若标的企业未能完成预期业绩目标，则应由标的企业股东按照股权比例承担补偿责任，以现金补偿或股份调整的方式向并购方进行补偿。最后，考虑采取更加稳妥的对赌方式。并购方可以采用“分步并购”的方式，对赌进程由战略投资到控股再到最终的企业合并。或是采用多样的对赌协议条款，并随着并购的分步实施不断调整，以降低收购方大幅计提商誉减值的风险。

（2）并购中对B公司持续观察

由于收购未成定局，尽职调查组在标的公司的工作是非长久的，因而后续还应进行离场工作。离场前，调查人员应当保证已经完成以下重要事项：

一是对与此次收购相关的业务访谈基本完成。

二是对B公司公司的尽职调查形成结论，并依据充分。

三是对重大风险点提出具体应对措施。但对离场后的后期工作，调查组还应当保持密切跟踪：首先，催收重要待补资料，对于重要的待补资料，要与标的公司进行明确，给标的公司足够的准备时间。对于后期拿到的重要合同和单据、回函、盖章资料等，注意检查是否存在收入及成本的不真实或不完整。其次，汇总后期数据，撰写报告。内审部门要对底稿和报告进行复核，对复核过程中的问题的处理保持跟进。最后，注重沟通和实时反馈，对于重要事项的处理，有必要让各方了解处理的进展，处理过程中存在的难度和问题，同时对于一些敏感事项，应当注重沟通顺序。

（3）并购后加强整合机制建设

L公司在并购过程中并未对业务进行积极整合，大大降低了B公司带来的业绩增长效果。因而公司应当建立全面系统的整合机制，加快推进业务流程及组织一体化。具体有以下五点：

一是加强授权、分权控制。伴随并购成功后企业规模的扩大，原有的授权分权机制势必要进行新一轮调整，对此应当有以下三点考虑：首先，并购成功后，注意原标的公司是否按照约定管控权限进行经营。要在整合阶段对双方的职责权限进行明确划分，保证责任落实到人，避免责任不清、权属不明现象的出现。其次，并购成功后，标的企业与收购方原有员工合并进入一家单位，此时要额外注意人员重组过程中回避制度的作用，避免出现亲属间通同作弊的现象。最后，采取措施应对管理层离职风险。由于存在多种因素的影响，例如双方经营理念、发展战略的差异，待遇薪资的不满意等，标的企业管理层在并入后可能选择离职。对于企业具有重大影响的管理层的离职势必影响企业正常运营，甚至造成业绩下滑。为减少管理层离职风险预期带来的损失，并购方可以在一开始就与标的企业管理层进行有效沟通，并通过签订明确合同以规定任职年限、设定高额违约金等方式规避此类风险。

二是加强不相容职务控制。在双方业务进行整合过程中，由于原有业务增多，可能会出现人手不足、事情繁杂等情况，此时应格外注意不相容职务相分离的控制措施，对于关键事项，应设置两人以上共同决定，以避免整合过程中错误和舞弊行为的发生。

三是推进业务程序一体化、标准化。由于存在经营理念和管理方式的差异，双方业务在进行整合的过程中必然会出现分歧，若分歧未能处理，还会影响到日后企业的顺利运营。因而要对双方的业务程序进行统一规范，具体可以对原标的公司进行派驻高管，除派驻董事外另外派驻总经理、财务总监，分别代表股东、管理层以及风险控制，这样既可以对标的公司进行积极引导，同时三人之间也形成合作监督，使母公司能够在管控的空白地区——新并购企业进行有效的监督管理。

四是加强复查核对控制。在并购成功后，内审部门应当对原标的企业进行一次彻底的审计、盘点，对公司以前年度经营数据进行全面了解，并梳理公司应解决的问题，需要规范的内部控制、账务核算等关键点。对于与并购前尽职调查结果不符的，或发现原标的公司存在重大错误、舞弊情况的，应当制定出解决方案，并按并购合同规定追究责任人责任。

五是并购后针对对赌目标达成情况、并购效率等情况进行总结。并购成功后，内审部门应对对赌效果进行整体评价，具体测算并购的交易成本、整合成本和并购取得的规模效益、获取的税收优惠等。同时应当复盘在并购过程中采取的各类应对措施及其实质效果，总结经验和不足，为后续提供借鉴。

三、内部审计改进措施建议

由上述提出的内部控制应对防范可以看出，B公司内部控制制度未能在并购过程中对风险起到应有作用。此时，应当充分发挥上市公司内部审计职责，对内部控制机制的薄弱环节进行完善补充，以降低并购风险，促进实现并购目标。具体有以下三点：

1.明确内部审计部门职能定位，强化监督意识

内审部门作为公司职能部门的组成部分，由于其独立性的本质特征，对于其他组成部门发挥监督作用。同时对整体内部控制机制进行评价，并对薄弱环节可能带来的风险进行控制，以提高企业运营效率，降低企业风险，促进企业平稳运行。

对于内部控制当中存在的问题，审计人员应当立身于独立性，站位其监督责任，采取积极措施进行有效应对，保持应有的职业谨慎，将相关问题如实反映给上级部门，公布审计结果。相关问题部门也应根据结果报告，相应调整内部控制方案，使内审部门的监督作用落到实处。

2.加强内部审计独立性

审计部门的独立性是审计工作发挥其目标作用的前提。一般而言，内部审计部门的汇报层级越高，其独立性越强，监督作用也就更为明显。因而公司可以考虑审计委员会及内审部门所属层级的设置，建设并完善内审独立性体系，充分发挥内审价值，降低企业内部控制风险。

3.采取多种措施，更好提高审计效率

审计效率除受其独立性因素影响，还受到审计人员专业素质、工作能力以及信息技术水平等因素的影响。因此，为提高审计效率，也应采取多方面措施。主要有以下三点：

（1）提升审计人员专业素质，提高审计工作质量。

（2）提升内审部门信息化水平，更好发挥信息传递作用。

（3）建立健全内部审计与内部控制协同机制，更好发挥二者协同作用。