关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理的研究

顾颖

国企作为我国经济市场的主体部分，其生命力和活跃性直接对我国经济产生影响。为加快促进国企的发展和提升，应推进国企的三年改革行动方案，嚴格管理和优化管理层成员，从而提高企业的管理效率。本文就国有企业经理层成员任期制和契约化管理进行探究，简单解读该项政策，并对其落实意义进行阐述，结合国企的实际发展情况，给出促进任期制和契约化管理加快推进的途径和步骤，真正激发管理层成员的能力，使国有企业向现代化和市场化方向发展。

经理层成员的任期制和契约化管理是在2020年提出，要求我国国有企业在三年内完成整体管理层的任期制和契约化管理，在推进落实的过程中，存在改革效率较高的企业，同时也有在改革过程中较为落后，制约国企的全面发展的企业。在改革三年行动方案实施过程中，政府和国企领导应加强对其的重视，提高对改革的认识，从而加快政策的落实，高效完成经理层的改革，不断促进国有企业的积极发展。

任期制和契约化管理

经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，干部管理权限和身份不变。经理层成员一般包括企业总经理、副总经理、财务负责人、总工程师、总经济师、总会计师、总经理助理，以及上市公司董事会秘书等公司章程规定的高级管理人员。

任期制管理要点

在任期制管理过程中，一方面，需要对任期时的期限进行设置，该期限由董事会（或控股股东）确定，应当与本企业董事会任期保持一致，一般为三年，可根据具体职位进行调整。在任期期满后，若需要续聘，应重新签订相应的岗位聘任协议，不能续聘的自然到期解聘。另一方面，在任期制中，针对不同岗位应明确相应岗位职责和分工，按照“一岗一责”原则建立岗位说明书，对岗位信息、任职资格、能力要求、岗位职责、职责权限等内容进行清晰界定。

契约化操作流程

在契约化管理中，首先应签订岗位相关的契约，一般为岗位聘任协议及经营业绩责任书（年度和任期）。在契约中设置岗位任务要求和相关的约定事项以及奖惩内容，同时董事会针对岗位的实际需求制定相应权限。其次，实施考核，定期对岗位人员进行考核，结合任职期间的表现，形成考核结果及奖惩意见。根据考核情况进行薪酬兑现，薪酬中主要包括基本薪酬、绩效奖金、激励薪酬等。在出现考核不合格情况时，应根据合同要求进行薪酬扣减。最后，退出管理，在岗位人员被评定不能继续任职的以及多次考核不合格等情况下需要退出管理岗位，在退出时及时解聘处理。

在任期制和契约化管理过程中，要求管理层人员根据自身能力和岗位任务立下军令状，明确自身承担的岗位责任，在考核后根据完成情况进行奖惩，将以往“干好干坏都一样”的旧历史翻篇，从而提高企业经营管理水平和积极性。为使国有企业改革发展效果更加显著，在管理制度实施时，应加强对以下内容的把握。

避免两种倾向

两种倾向是指：其一，照搬照抄倾向，在《指引》文件中，针对双百企业中推动和制定任期制和契约化管理中的目标和要求以及相关情况给出了要求，对相关的任务和模式推进情况也做相应的示范，部分国有企业在实施过程中，不能针对自身企业的实际情况，对《指引》文件中的相关内容进行照搬照抄，导致可能存在与自身企业管理运用不契合的情况，从而使管理层在调整后出现问题，无法起到促进作用，反而影响企业的发展。其二，回避忽视倾向，国企三年改革活动主要针对的对象为双百企业，在双百企业名单以外的单位认为该指引内容与自身企业无关，刻意回避和忽视，导致改革活动推进效果不明显。我国国企数量较多，截至2019年，国企数量已经超过21万户，双百企业起到对改革活动的引领和示范作用，而不仅仅是对双百企业进行改革。

把握两个关系

一是任期制和契约化管理与企业目前的经营业绩考核之间的关系。在改革活动中，二者应保持相互补充和促进的作用。在实际的发展过程中，根据岗位责任书规定工作内容，对企业经营业绩考核目标进行责任分解，一人一岗一责，将岗位责任落实到个人上进行协议的签订。企业应利用任期制和契约化管理要求，对岗位权限和责任进行管理和控制，实现对原本经营业绩考核工作的优化和补充，使国企管理层人员能够严格按照岗位要求进行经营管理，提高任期内的经营管理效果，不断促进企业的发展和提升。

二是管理层人员综合考核评价与任期制和契约化管理之间的关系。任期制和契约化管理除经营业绩考核外，可以增加综合考核评价。综合考核评价一般关注经理层成员的政治素质、职业素养、业务能力、廉洁从业评价等方面。辅以综合考核评价可以使考核内容更加充实，考核制度更加完善，使企业的评价考核制度和实施效果得到提升。

强调三项改进

其一，要提高改革活动和《指引》文件使用的灵活性。在实际执行任期制和契约化管理的过程中，应充分结合自身企业的实际情况，制定符合改革要求和企业发展的方式进行落实和推进，使国有企业的改革效果得到提升。

其二，提高任期制和契约化管理推行过程与企业的正常经营管理和考核活动之间的和谐效果。将改革活动融入企业中后，应提高对企业经营效果的监管，避免出现绩效不达标的情况。管理层成员在签订契约后，应重视对经营策略的优化和调整，以免对后续的经营业绩考核结果产生影响。

其三，优化管理层人员考核评价的管理效果，将任期制和契约化管理与综合考核评价进行有效融合，提高对管理层成员经营业绩和能力的关注，严格按照任期制和契约化管理方式执行，并严格设置相应的执行标准，以提升考核评价结果的有效性。刚性执行策略能够使考核过程中的执行效率得到提高，进而使国有企业管理人员的工作动力得到有效提升。

为加快国有企业管理层成员任期制和契约化管理的推进和落实，应在《指引》文件的管理下，加强对经理层责任的落实，同时强调岗位任职期限和权责合同的签订效果。企业应加强对《指引》等相关文件的学习和分析，结合企业自身情况，在推行任期制和契约化管理模式过程中应如何与企业原本经营管理进行柔性融合。

明确聘任要求

在任期制模式中，强调在岗时间，在规定时间内达到相应的考核标准后，继续聘任的可能性较高，但未达到相应考核标准，必然无法继续聘任，对于国有企业来说，该模式能够实现对管理层人员进行合理筛选，达到“优胜劣汰”的效果。对于管理层人员来说，在职期间需要满足相应的硬性规定，并承担相应的岗位责任，在权利和义务方面更加真实，使其工作效能得到提升。

确定考核指标

契约化管理模式中，强调岗位权责，在签订合同时，对管理层人员的工作内容、权利和责任以及业绩目标等作明确规定。国有企业一般以年度为周期进行绩效考核。为提高考核效果，一方面，应合理设置相应的考核指标，任期目标重点关注任期经营业绩发展、国有资产保值增值、中长期发展战略、风险控制等内容，年度目标应有效分解和承接任期经营业绩目标，在确保符合岗位职责的情况下，有效促进企业发展；另一方面，合理设置考核目标。考核目标应根据管理层人员水平科学合理进行设置，并具备一定的挑战性，可以根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标等情况进行设置。

强化激励效果

激励对于企业中的任何层次均具有较为重要的作用，对于管理层成员来说，公平合理的薪酬激励制度至关重要。以往部分国企中不同岗位薪酬的固定，管理层人员的任期时间较长，无意外情况下会长期任职，岗位变动不明显，无明确的晋升发展途径。这使得管理人员缺乏工作的积极性，在工作中干好干坏待遇不变，长期影响下，管理人员的工作态度趋向于“出工不出力”，使国有企业内部结构运行效率较低，并且管理效率无法提升。在任期制和契约化管理改革的影响下，调整对管理层成员的激励政策，以高业绩匹配高激励，使管理人员凭借绩效考核情况获取相应的薪酬，在超额完成后收入明显提升，在未完成考核时，薪酬被削减，在考核评价良好的情况下，能够得到晋升机会，在考核评价不良时，任期结束后解除职务或提前解除岗位职务。激励措施的变化幅度较大，并直接受到管理层人员自身工作情况的影响，突出岗位工作的重要性，使国有企业管理人员能够有意识地优化工作完成情况，间接促进企业整体的发展和提升。

严格退出管理

强化企业经理层经营考核结果在岗位聘任和解聘环节的应用。年度经营业绩考核结果或主要指标未达到完成底线的、任期考核为不称职的、违规经营投资造成国有资产损失并经调查核实负有责任的、以及其他经分析判断属于不胜任、不适宜担任当前职务的，应当终止任期、免去现职，解除聘任协议，在本届内不得再参与当前岗位的聘任。符合其他岗位任职条件的，可以另行聘任。

制定管理工作方案

任期制和契约化管理落实过程中，应按照相应的步骤进行，确保与国有企业保持较高的契合效果，从而降低对企业正常经营管理的影响。以港口类国有企业改革进行分析。在任期制和契约化管理落实前，应根据《指引》文件内容，结合国有企业的实际特点制定“1+4”的工作方案及文书。“1”为工作方案，应包括：国有企业基本情况、改革的背景及想要达到的目标、任期制和契约化管理的具体执行措施、改革进度监管、组织保障及进度安排等；“4”为相关文书，应包括岗位说明书、岗位聘任协议、经营业绩责任书（年度和任期）、考核与薪酬管理办法。在制定相应管理条例及内容时，应避免出现与目前企业经营管理相冲突的情况，同时深度挖掘实施方案重点内容，避免改革向形式化方向发展，全面促进企业任期制和契约化管理的有效推进。

审批与契约签订

由于任期制和契约化管理属于重大事项决策和重要干部任免范畴，在改革方案制定完毕后，应按照“三重一大”制度进行集体讨论决策，确保符合企业的发展后按照相应程序进行决策和审批，在审批完毕后予以执行。审批结果通过方案后，可以按照方案设置签订相应的契约合同，依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出机制、责任追究等内容。在契约化管理中，任期目标的设定是关键点，也是难点所在。推进企业经理层任期制、契约化管理，其主旨之一就是按照契约约定刚性兑现薪酬，因此在目标设置过程中应以科学性、挑战性为前提，在工资总额的控制下，坚持业绩导向，以高业绩匹配高激励，强化有效激励，合理拉开薪酬差距，打破部分国企原先存在的“大锅饭”现象。在实施过程中，应尽量保持经理层成员岗位稳定，如发生变动，则新聘任的经理层成员应当重新签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，但考虑到企业发展的持续性，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整。

开展两期考核

国企管理层任期制契约化管理应遵循分类监管、分类考核的原则，对企业实施差异化考核。在内容方面，以港口类基层企业为例，可引入行业对标机制，着重考核股东价值、主业发展、持续能力等指标。在考核方式上，将原本的年度考核辅以动态跟踪，并在任期结束实行任期考核，引导企业树立长远眼光，促进国有资本保值增值、企业效益切实提高。在考核过程中，应坚持“实事求是”的方针，对管理人员任期内的工作绩效进行计算和考核，并对其完成情况进行评价，确保岗位考核的真实性和准确性。

考核结果应用

在绩效考核完毕后，应根据考核结果进行薪酬兑付。按照考核的标准，对管理层成员的基本年薪、绩效年薪、任期激励以及晋升机会等进行兑现。经理层薪酬根据不同绩效得到相应体现，实现企业内部收入分配市场化改革，按照业绩贡献决定薪酬分配的原则合理拉开经理层成员间的薪酬差距。同时在进行兑付时，应重视对惩罚的兑现，在年度考核不合格時，应严格按照标准扣除绩效年薪，实现刚性兑付原则，在多次考核不合格的情况下，董事会可以强制终止任期。通过严格且公正的考核结果兑付，使国有企业的管理效率得到明显提升。

综上所述，任期制和契约化管理作为国有企业三年改革活动中的重要内容，其对国有企业的发展具有良好的促进作用。通过落实任期制和契约化管理，使企业的管理过程中更加的严谨且高效，同时为管理层带来较大的活力，降低管理风险，从而促进企业经营质量不断提升。

（宁波舟山港舟山港务有限公司）

参考文献：

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[3]西子.《"双百企业"推行经理层任期制和契约化管理操作指引》政策解读[J].国企，2020（30）：4.

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