浅谈集团公司的资金集中管理

靳莎

摘要：建筑施工企业在发展过程中，所运用的资金集中管理手段是保障其稳步发展的重要措施。文章以建筑施工企业为例，浅析资金管理对于集团公司的重要性。

关键词：集团;资金;流动;保障

随着我国社会主义市场经济环境建设不断深化，市场配置要素也在协同发展。我国经济发展方式已朝着高质量化发展迈进，客观上要求传统生产要素需紧跟市场发展大趋势。现代企业作为社会市场主要参与者，面对经济形势变化，同行业竞争加剧，企业为扩大经济效益，增强自身竞争实力，多数会选择向因素凝聚化、企业集团化方向迈进。企业集团公司可以将各个成分组织机构的资金链条收紧，宏观把控公司资金流动，将资金进行集中规划管理，更有效地调配资金去向，提高公司资金使用效率，带动集团资产内在增收效能。建筑施工企业作为典型传统企业，其初始启动资金巨大，资金流向复杂。采用资金集中管理，可以更好地进行公司内部资金管控，减轻对外部融资依赖性，防范融资风险。

一、资金集中管理模式概述

集团公司将成员单位的资金状况集中统一调度安排，运用现代互联网信息技术统一筹划，统一部署，减少调配指令下达到各成员单位执行部门的时间成本，直接进行垂直化管理，提高公司资金周转速度，同时可以增加成员单位资金财务状况的透明度，降低重大财务风险。建筑施工企业的资金管理模式较一般企业管理模式，较多采用结算中心模式、财务公司模式等。结算中心模式是在集团内部设立专职机构，以契合管理工作对资金信息，财务账户数据等需要，集中处理集团公司下属各成员单位的账户资金收支。一般归属于集团财务部门体系中，产生内部结算，围绕公司内部业务产生的资金款项，进行集中统一管理、结算、调拨、适配等，减少各成员单位间业务协调来往间发生的资金变动的钱款形势，更多由结算中心统一核算管理，反映在账目上，节约了交易成本、财务成本，同时降低借款难度，提高企业资金周转效率。结算中心保证各成员单位的经营灵活性，各单位对资金动向有自主决策权;作为与外部交易的渠道桥梁，结算中心统一进行对外融资，全方位负责集团公司融资筹资业务进展;即时性监管集团资金去向动态，监控成员单位的资金收支情况，定期形成集团公司资金流转管控结算报告，以提供给管理决策层参考方案。

财务公司模式指的是在集团公司内部设立的一个非银行金融机构，属于独立的企业法人，接受国家银监委监管，专职集中进行集团内各成员单位资金财务项目服务。集团内财务公司通过行使开设单位账户、吸收存款资金、发行债券股票等部分银行性职能，拓宽成员单位融资渠道，拓展单位资金利用性质，保障成员单位经营增收效益，从而服务于集团公司长期战略发展;同时提供专业性金融服务项目，助推集团公司资金融通，防范金融风险。集团内由财务公司进行内部业务结算，加速资金周转流通，提高资金转化效率;财务公司可以独立对集团的投资兼购项目进行管理安排，将集团的闲置资金集中管理运用，利用市场规则，投资在更具前景的项目中，获取资金转变收益，最大化地扩大资金利用效率;同时，财务公司掌握分析市场最新政策变动，经济市场信息情况，为成员单位提供专业的金融咨询、建议等服务项目，为企业发展与集团决策提供专业性建议参考。

二、建筑施工企业实例状况

（一）建筑施工企业运用背景

1. 集团内部关系对应联系错位

现阶段，我国建筑施工企业在推进基础设施建设、地区经济发展中有着重要意义和作用。建筑企业特殊的行业特性决定着其有密集的运作资本和庞大的劳动群体。工程项目建设周期长，而成员单位资金存量分散，资金周转率较低，所以资金集中管理对于建筑行业来说，有着其他行业所没有的特殊性和重要性。建筑行业的集团公司在形成阶段，由各个建筑型企业集合而成，在财务关系上，大都是自负盈亏，各自拥有独立的银行财务款项账户，各成员单位项目部门负责该单位资金项目配套管理，整个集团的资金收支项目分散且繁多，各单位汇报给总公司的资金管理报表分类繁杂且不统一，资金统一核算管理工作存在较大难度，门类繁琐，對于信息汇总管理存在着较大的数据出入的可能性，成员单位对于各自资金收支管理存在不同的评估标准，对于资金项目还存在着缺少统一规范评估体系的漏洞，对于集团资金集中管理是较为棘手之挑战。

2. 集团有效应对能力有限

在实施资金集中管理过程前，总公司还不能及时掌握各成员单位实时的具体资金明细情况，不能全方位地对分公司项目资金去向进行有效管控，还未健全一整套成体系的、统一的资金集中管理系统模式，还未有效形成对于资金投资风险的防范能力。集团下属的各成员单位皆需进行工程项目施工投入，建设项目往往施工周期长，投资回报期限长，项目运行工序复杂，所需成本巨大，而集团下每一个成员单位的具体情况大不相同，有的单位资金留有存余，资金流动灵活，而有些单位则资金短缺，往往处于周转资金短缺的局面，而集团内的资金信息交互渠道还未畅通，内部资金集中管理存在许多障碍，资金流通渠道不畅，富余资金不能有效及时在需要的地方发挥作用，导致集团资金使用的效率低下，使资金流动消耗着不必要的财务成本，影响整体项目推进建设进度。同时，集团总公司所掌握管控的资金额度有限，资金随项目分布而分散，难以集中管理，集团规划部署企业发展步骤，却往往因流转资金配额有限而显得“杯水车薪”;集团内资金不平衡状态下，对项目建设工程资金不能有效及时回收，管理体系未能有效处理资金支付风险等，集团固定资产未能有效发挥出良好创收增收作用，企业盈利能力不高，集团发展状况受限，遇到管理体系“瓶颈”制约。

（二）建筑施工企业应用现状

1. 资金保障专职部门建设

为实现创新发展新前景目标，建筑施工企业就不得不从内部上层建筑入手，有针对性地对于资金问题，改变以往规章体系，建立健全建筑施工企业资金集中管理制度体系。在集团公司内部，确立由各成员单位主管作为该单位分支的负责人，直接对接总公司财务管理部门，落实总公司原则指示，负责本单位的具体的细化资金管理工作项目。建立资金集中管理制度，首要保障集团资金安全流通、效率畅通。根据集团自身结构、发展特点，选取特定的结算中心或财务公司模式，在集团内设立独立、专职的资金管理中心，专门负责资金的集中管理，负责各项与资金流通相关的如资金收支核对结算、内部资金导流、成员单位投资融资授信咨询等项目过程。抓实对成员单位的资金流动信息监管审查，包括对单位预算报表执行情况探查、对资金项目成本回查复审等，实时绩效性监管各成员单位的经营状况，形成对集团资金变动全覆盖的闭环式监管，不遗漏每个发生环节;防范资金投资风险，通过资金统一集中管理，逐一排查集团资金存贷项目，理清明晰公司各项财务指标状况。

2. 账户集中专管

建筑施工企业集团内各成员单位账户繁多分散，不利于集团的资金聚集。开展覆盖整个集团内部银行账户的清查活动，有针对性地进行账户撤销工作，对重复开户等情况有效甄别，执行贯彻一单位只留一账户的原则;加强对内部成员单位结算阶段管控，各单位在总公司留存收款账户，集团专职管理部门依托统一的结算管理模块运行机制审核，将在预算报表之内的支出项目申请资金集中流转划至成员单位的专有账户上，各单位依此来进行对外项目款项结算，集团能掌握各单位的资金流向变动，以及沉淀资金存积状况，加强对集团内资金合理规划，严格管控，把好防范财务风险的关口，提高防范风险能力水平。

3. 监管渠道信息化建设

集团对资金信息全面集中掌握，了解各成员单位具体实际项目进展状况，有针对性地进行内部资金转移，为有需求的成员单位提供周转资金，加快资金流转效率，提升集团闲置沉淀资金利用价值，提高资金使用率，满足对资金利用优化配置的需求，进行统一资金投入，集中对资金综合运用进行有效针对配给，从集团层面进行资金动态跟进，满足集团对改变以往资金流转效率问题的发展需求。推进资金集中管理互联网信息化建设，运用现代技术进行集团内网资金信息交互系统构建，成员单位的资金动向能即时地反馈给集团;加快资金管理平台电子化、信息化建设，简化下辖成员单位业务项目申报进程，缩短项目审批时间，提高集团内资金灵活流调的效率;集团掌握跟踪成员单位资金去向信息，监控各单位账户内使用状况，监管对象单位所公布信息的绩效性以及真实性，监督各单位对资金管理决策结果的执行情况，排查各单位在资金支出层面下的资金流转使用状况，保障总公司资金管理专职部门实时掌握各单位资金存量变动等资金使用情况。

三、建筑施工企业资金集中管理评估

（一）管理成效

建筑施工企业实施资金集中管理模式，取得了加快集团内部体系建设，加速集团内资金流通周转，融资行为得到规范性纠正，融资成本和财务成本进一步降低，提高了集团资金集中程度等一系列成效。

1. 提高资金使用效率，优化配置平衡

建筑施工企业的各成员单位名下银行账户逐年减少，对资金的集中程度有显著提高，把控集团范围内资金缺口配额，将各成员单位间的资金余缺进行平衡调整，运用内部结算方式来加快资金周转，单位间进行结算时不必经过额外的环节流程。资金集中管理模式优化集团内资源配置，平衡各单位间的资源占据比，将该单位暂时不用的资金资源转借给所需要的成员单位，或将此类资金用作集团整体发展部署采购等集团重大经营活动，提高资金在集团内部的流转使用效率，提高集团内资金资源的合理使用度，最大化发挥出资金集中管理的作用效益。

2. 集中资金融资，保障集团竞争实力

建筑施工企业运用总公司结算中心或财务公司模块专职部门，对各成员单位的融资渠道体系进行全方位覆盖，统一协调、管理调控资金分布布局。集团资金集中管理专职部门为成员单位提供内部借款等银行性职能，简化交易进行流程，较低的借款利率与手续费可减轻成员单位资金负担，减少融资成本;如若资金管理部门所提供借款服务未能填补满足项目实际所需的资金成本，这时由资金集中管理专职部门作为集团代表，凭借集团的整体经济影响实力和银行授信额度来进行款项借贷，以获得银行优惠的贷款利率，节约借贷资金成本，融资渠道得到拓宽，融资方式多种多样，在同行业竞争中保持竞争优势，保障集团资金集中管理效能效果，助推集团纵深发展以及战略转型，改进集团内部资产结构，以配合市场要素环境优化自身资金管理能力，降低集团所遇的资金债务问题风险。

3. 引导规范操作，加强监控管理，辅助科学决策

集团进一步规范资金集中管理制度，统一各成员单位资金管理办法，用同一种规章体系使成员单位的业务项目开展步骤标准化、规范化，使各单位对资金项目运作受到标准规则校正，将各种业务操作项目皆纳入到总公司专职部门的管控体系下，由监管部门专门监控各单位的业务操作行为，及时控制不受监管或违规操作的资金支付操作，保障集团正常施工建设项目进展的持续性，确保集团资金流动畅通性、稳定性。集团可以有效对各成员单位的资金积存、项目推进、公司发展等单位要素信息进行即时有效的监控，了解掌握各单位资金流走动态，以便更好地集中管理集团资金，更有效地将资金管理项目信息与集团其他的财务数据相对接，形成完整的、绩效性反映集团整体状况的集团发展信息数据报表，有利于提高决策的科学性，提供给管理决策层有效的决策参考信息，提高集团的即时问题应对机制水平，将集团发展过程中的问题短时、高效地应对解决，提高集团风险保障能力，在同行业竞争中保持高水平竞争力。

（二）问题不足

建筑施工企业在推进资金集中管理运行机制过程中，在一些方面取得良好进展效果，但在日常具体运作过程中，仍存在着一些不足，面临着某些问题。

1. 管理程度、水平较低

建筑施工企业的资金集中管理程度相较于其他实施管理机制的企业，仍然处于较低水平。建筑施工企业的业务分布十分广泛，涉及基础设施建设、土地工程管理开发、施工建筑技术服务等业务模块，各业务之间经营状况大不相同，所需进行的资金项目管理方式也存在区别差异，所管理处理的数据信息也不相同，信息衔接不对称、数据类别从属不匹配，集团对于各成员单位的信息情况难以有一个详细了解，难以全面掌握各单位资金收支内在关联。

2. 管理对象内容单一

为了保证各单位的工程项目推进资金需求，集团则不得不对成员单位采用相较于标准管理机制更为宽松的资金集中管理措施，从而导致集团的资金集中管理能力未能满足实际发展需求;建筑施工企業资金集中管理内容较为单调，集团资金管理仅侧重于对资金的流转调拨、核验结算、融资投入等业务方面，还未能主动发现挖掘数据信息的内在规律价值，对项目审批的预算方案未能贴合单位实际发展状况。

3. 信息系统建设滞后

集团资金集中管理体系信息系统分支建设基础较为薄弱，覆盖面不健全，几大信息模块间还未形成有效关联，各信息分支系统间相互隔离，没能共同产生协同效应，对于集团资金数据分析呈现存在滞后性，限制集团资金管理信息化水平发展。

4. 基层单位工作人员意识能力不足

建筑施工企业建设风险管控体系，但未跟进建立风险事前预示机制建设，体系重点还是偏向事态发展过程控制及事后纠错;各成员单位的项目资金管理意识还未与集团发展大局观相契合适配，单位项目部管理人员数量与实际工作需求不匹配，工作人员能力素养不处于同一水平层次，对集团总部下达措施指令未能领悟通透，贯彻执行不够彻底，岗位职责未能有效发挥。

（三）应对举措

建筑集团应注重把握好对成员单位独立积极性和集团总部管理集中性的平衡关系，完善好内部战略结构体系，采用先进管理方法，完善集团资金管理专职部门职能;明确好资金管理体制中职责权限，运用现代互联网技术终端结合信息化手段，以提高集团资金管理信息处理效率;整合完善信息系统，建立统一贯通的集团全面信息结算管理系统，并同步构建安全保护防火墙，即时防护信息稳定，填补系统缺失漏洞，保障集团信息安全性;建立完善风险预警机制，健全资金信息联通协同机制，综合考虑项目数据联结关系，理清内在收支联系规律，进行上下级协调沟通，促使成员单位重视资金集中管理工作;综合核算资金收支情况，严格预算考核，降低资金预算与实际情况偏差;加强对集团票据业务管控，以及对非融资信贷业务日常考核管理，规范此类业务流程，加强对风险防范管控措施，保障集团业务进展稳定性;防范涉及税款风险，分清增值税收涵盖范围，对统借统还业务项目与征税条件区间分界把握清晰，防范税务风险;加强对企业管理人员素养能力培训建设，制定合理有效的人员考核评审制度，组织专门专场培训，提高相关人员专业管理知识能力，增强大局观念及防范意识，提升工作人员专业素养能力层级，以满足集团纵深发展的人才需求。

四、结语

资金集中管理机制建设，是建筑施工企业转型发展、深化发展的重要途径。通过健全完善资金管理的覆盖效能体系，提高集团资金集中管理能力，激发集团内部潜在活力，保持集团在行业中强劲竞争力，保持市场领先，为集团带来切实的增收效能，保障其发展整体趋势，推动集团巨轮扬帆远航，以更好发挥出社会效应，服务于社会大众。

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（作者单位：宁夏第二建筑有限公司）