卓越绩效体系下的企业组织文化建设

王全景

摘要：本文探讨上海电气风电广东有限公司通过导入卓越绩效管理模式，重塑再造企业管理能级，以卓越绩效切实规范企业和员工行为，以管理文化创新，塑造企业组织文化，打造具有企业自身特色的全新竞争优势。

关键词：卓越绩效；企业组织文化；管理质量；全员参与

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.029

企业组织文化是企业发展的内生动力，是凝聚全体员工的灵魂所在，是提升全员战斗力的重要精神力量。上海电气风电广东有限公司导入卓越绩效管理模式，吸收和借鉴国际先进企业成功案例和经验，把质量概念从局限在产品、服务领域，拓展到对经营质量、管理质量等更高层次的追求上。

1顶层谋划推动以愿景、使命和价值观为核心的企业组织文化建设

在企业发展历程中，公司管理层积极宣贯电气风电文化，引进先进理念、不断升华企业成长历史中收获的成果、发挥内部集体智慧，通过上下结合、内外互补，提炼有鲜明公司个性和行业特色的文化元素，进而逐步浇筑成公司的企业组织文化系统。

1.1确立以愿景、使命、价值观及“四化”融合为核心的组织文化

用日益浑厚的文化凝聚力推动战略目标的实现。结合潮汕“海纳百川 自强不息”的文化精髓，坚持以人为本，打造上海电气风电广东有限公司文化亲和度、辨识度，营造亲情感、有温度的“基地一家人”家园氛围，在上海电气风电广东有限公司筹建、正式运营及智慧能源项目建设期间，坚持基地内部、风电集团内部以及上海电气集团内部协同与赋能相结合，全产业链协同工作，共同研究。在此过程中为全体员工赋能、为企业组织文化赋能，给员工更多成长、学习的机会，形成企业管理维度、干部管理水平与员工业务水平的有效结合。

以“至臻至诚、行远不殆”的企业价值观为基石，构建了“党建文化、安全文化、质量文化、精神文化”的四化融合文化，支撑着企业愿景、使命和价值观的实现，形成了独具特色的企业组织文化体系。

风电集团价值观为“至臻至诚 行远不殆”，路虽远行则必至，事虽难做则必成，广东有限公司大力实施卓越绩效管理，就必须加大企业文化精神和人文环境的培育，也要通过卓越绩效理念的规划、构建和落实来促进和强化。“卓越”体现在全流程质量上，就是“零事故”“零缺陷”“零差错”“零时差”，追求“尽善尽美”“精益求精”;“绩效”体现在成本和效益上，就是“零浪费”，用最低的成本获取获得最高的收益。将卓越绩效思想融入践行企业组织文化价值观的全过程，有助于形成一体化的文化与运营理念，保持双线并轨，协同发展。

1.2企业组织文化的贯彻

在集团党委、纪委和工会的指导下，在风电集团愿景、使命、价值观引领下，坚持“以员工为本”，将提升员工幸福度、获得感、凝聚力和归属感作为目标，增加企业组织文化管理的丰富性和多样性。传播企业的愿景、使命、价值观和企业组织文化的过程中，公司建立企业海报、标语、展板、宣传屏、会议、主题活动、培训等路径。

建立内部纵向、横向沟通及培训机制。建立企业组织文化、制度流程、专业业务等方面完备的员工培训体系，大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，调动员工的主观能动性，优化各基地内训师认证流程，加大内训师奖励力度。以提升员工素质及技能为导向，多渠道规划，收集各种培训资讯，为员工提供可靠及时的信息，组织员工进行培训后评估及考核，让企业文化顺利地传导落地。

1.3相关方双向沟通，形成对风电愿景、使命和价值观的认同

公司管理层构建内外部沟通路径和体系，传播企业的文化体系、战略目标、发展动态和绩效结果。通过产品推介会、供应商大会、顾客培训以及定期发布社会责任报告等方式，向顾客、社会、供应商宣传企业组织文化。将公司的企业组织文化渗透到供应商等相关方的经营活动中。对社会及其他相关方，公司通过开放企业展示厅、现代智能制造体验等接待活动来展示和传播企业组织文化。正是在管理层表率、员工的努力及相关方的理解与认同之下，公司的文化才能有效融入并指导日常运营，同时激励各方提升对上海电气风电集团的信任与信心。

2推动建立以质量为核心的企业组织文化，践行质量承诺

2.1以公司企业组织文化核心理念为总体思路，形成知识文档

把企业内部各个环节、各项流程做好分类，主要分为：组织架构流程、企业岗位设置流程、组织运行的基本事务工作流程、构成各基本事务工作的具体活动流程等四个层次，把流程的处理方式归纳起来，形成标准化学习材料，将核心价值观转化为《企业组织文化手册》《EHS员工手册》《质量文化手册》，推而广之，让更多的人学习、借鉴，确保这种流程是具备易操作性、相对稳定性、可复制性的、可扩展性。

2.2采取激励手段调动员工积极性推进公司重点工作

涵盖管理、技术、生产、物流等各个条线，综合物质激励、精神激励和事业激励政策，对实现管理质量为核心的卓越绩效的活动进行激励，充分调动全体员工追求卓越的积极性。以“人格化”的价值理念树立先进典型赢得比抽象培训更好的传播效果。通过营造浓厚的文化氛围强化仪式感，加强基地首席技师、岗位能手、工匠、技能大师、优秀员工、三八红旗手等工作评选，讲好先进故事，宣讲先进标准，形成学习材料，便于复制传播，建立在集团统一规划下，配合合理的财务支撑，具有企业特色的员工荣誉体系，用榜样的力量提升员工争先创优的积极性和岗位担当。

2.3建立企业组织文化的建设进行评估机制并推动持续改善

公司全面落实组织的愿景、使命、价值观，并将核心价值观列为岗位素质能力模型中的“核心能力”要求，用于员工招聘和定期能力测评；修订员工招聘与晋升管理规定，在关键岗位招聘和内部员工晋升时，增加价值观契合度的测评。

文化理念融入企业制度，赋予“刚性”价值理念和考核制度。使文化建设有章可循、有规范、有流程、有措施、有检查、有考核。将其应用于新员工培训、员工绩效考核、干部聘用提拔的KPI考核中，有力激发员工对企业组织文化的认可。增强管理的担当和表率，提升全员参与企业组织文化建设的主动性和积极性，将风电文化落到实处。对员工进行核心价值观认知、认同与践行情况调查；不定时抽查员工愿景、使命、价值观及企业组织文化内容识记背诵与了解、理解和认同度程度，优化提炼企业组织文化内容时广泛征求员工意见，从多个维度测评企业组织文化建设情况，识别改进点。根据需要不定期向客户、供应商、社区进行公司相关员工践行价值观的调查，考察各类人员在践行核心价值观方面是否起到了表率作用，依此动态调整企业组织文化管控方案。

3文化、管理、战略三线联动，指导卓越绩效体系落地

文化、管理与战略这三个关键线条互为支撑，指导企业组织文化在卓越绩效体系下落地。通过卓越绩效体系导入，全员推动企业组织文化改进，使文化、管理、战略等环节形成一个联动优化的PDCA闭环过程。文化落地的也需要建立各条线负责人自我管理机制，反思自身行为是否与企业组织文化保持一致，负责人要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到负责人对文化的重视，通过培训和实践，体系化帮助员工正确的理解文化的重要性、企业组织文化的确切含义和实际价值，传导文化管理方法等内容，使员工乐于践行、乐于宣传企业组织文化，提升集团和各分支机构全体员工的整体凝聚力。

参考文献

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