如何在创新中取舍

克里斯托弗·宾厄姆 罗里·麦克唐纳

创新结果喜忧难料。90%以上的高潜力企业无法实现预期目标，每年发布的新产品约有75%以惨败收场。能经受住时间考验而始终占据霸主地位的成熟组织凤毛麟角，它们为振兴企业而付出的努力要么付诸东流，要么适得其反，不仅耗费了大量时间和金钱，还给了竞争对手趁虚而入的机会。能够连续数年为股东创造高于平均水平回报的公司更是少之又少。

人们常常将这种失败归因于企业资金不足、人才匮乏，或者运气太差。但我们认为，其深层原因在于动态环境（特点是新颖性、资源有限性和不确定性）中的创新充满了矛盾。如果对这种矛盾置之不理或处理不当，团队和组织就会陷入败局。迄今为止，无论在理论还是实践方面，都甚少有人关注这种矛盾，因此领导者既意识不到它的存在，也没有一套严谨的方法来有效管理。

为解决这一问题，我们在五大洲各行各业的组织中进行了数百次采访，找出每位创新领导者都必须正确回答的八个问题。我们将在下文依次讨论这些问题，并就如何驾驭其背后的种种矛盾提供实用的指导方针。

1在把握增长机会时，你应该灵活机动，还是按部就班？

美国一家小型安全软件公司接到德国某潜在客户打来的电话。为抓住这次商机并满足现金需求，公司选择进入德国市场。随后，它又以类似的方式打开了更多海外市场。公司的一位高管告诉我们：“与其说这是一项自主决定，不如说我们是被拉进这些市场的。”

传统观念是，在动态市场中企业必须快速行动，机遇一旦出现便赶紧抓住不放。但这里有一种潜在的矛盾。既然要快速行动，便来不及深思熟虑，因此到头来公司抓住的往往只是一系列并不匹配的机会。相反，按部就班的方法能帮助公司实现战略协调，并为未来的机会铺路，但代价是可能无法取得速胜。

在研究成功企业的过程中，我们找到了处理这种矛盾的办法。在机会选择阶段，最好是采用严谨的方式按部就班——花些时间去研究前景、制订计划，以便抓住最佳的而不是最容易实现的机会。企业可以通过这种方式积累知识和经验，利用这些早期机会为今后抓住更具战略意义的机会打下基础。而在机会执行阶段，提高灵活性会带来更大的成功，帮助企业放弃无效的产品和实践，改用更适宜的替代方案。

在机会选择阶段增加严谨性，可以为执行过程中提高灵活性奠定基础。这是因为，如果企业在选择过程中更加严谨，后续阶段也就没有必要频频为错误选择寻找合理解释，领导者因而能够以更加开放的态度来对待执行。相反，如果机会一出现领导者就急于抓住，他们往往就会拼命捍卫自己先前的选择，而且在执行时也会采取更僵化的方式。

新加坡的一家游戏公司为我们提供了一个先严谨后灵活的绝佳案例。公司花了些时间耐心开展客户访谈，并研究市场接纳趋势，然后才选择日本作为其全球市场扩张的第一站。然而在执行这个方案时，它很快便发现，如果按照原计划向日本无线供应商出售数字内容，就意味着要与根基深厚的日本企业正面交锋。管理者意识到这一点后立刻改变计划，转而与这些日本竞争对手合作，将其内容销往亚洲各地。这种灵活应变让公司创造出远超原计划的丰硕成果。

2追求差异化还是借用对手创意？

在成熟市场，战略的精髓是选择有别于竞争对手的方式来开展活动。但在新兴市场，这种方法没有多大意义。当一个市场（或商业类别）仍在形成阶段时，领导者常常并不知道谁会成为他们的买家、供应商或竞争对手，更不用说哪些差异化因素会最对客户的胃口。

究其根源，这一困境背后的矛盾在于企业必须做出选择：究竟是开发高度差异化的新产品，还是借用竞争对手的有效创意。这当中的取舍关系一望而知。选择借用对手创意速度更快，通常来说成本更低，实施起来也更容易，但企业推出的产品会缺乏独特性。追求差异化可以令企业的新产品或服务与众不同，但会耗费大量的时间和资源，而且客户需求亦是未知数。

领导者可以从学龄前儿童的玩耍活动中汲取灵感，通过开展“平行游戏”（parallel play）来解决这种矛盾。以下是创新各个阶段中平行游戏的运作方式。

初期阶段先不要追求差异化，而是借用创意。待在一处各自做游戏的孩子们会彼此模仿，互换玩具，但他们很少一起玩耍，也没有什么好胜心。早期的共享汽车市场也出现了类似的动态：Sidecar转而采用私家车共享模式，并推出一款集成了电子支付、GPS导航和司机评分等功能的应用程序。随后，Zimride（后更名为Lyft）和优步（Uber）也开始学样。

接下来，要坚持不懈地进行测试，然后全力投入。幼童在玩耍时，通常是先一一尝试各种不同的游戏，待找到自己最感兴趣的，便全神贯注地玩个不停。与此类似的是，我们发现高绩效组织不仅仅是借用创意，还会测试这些创意并从市场反馈中学习，然后利用学习成果开发出赢利的商业模式来创造和获取价值，并将自己有限的资源全部投入这项战略。Burbn就是这方面的一个典型案例。在这款应用程序的早期版本中，用户可以建立联系、安排线下聚会并发布照片。但事实证明，这个版本对于用户来说过于复杂，于是创始人凯文·西斯特罗姆（Kevin Systrom）开始研究他们真正想要的是什么。他的发现催生出一项仅专注于便捷分享照片的新业务，名为Instagram。

最后，请暂停脚步、稍作观察，然后精益求精。學龄前儿童在玩耍时常常会停下来想一想自己的游戏，然后再继续。我们研究的领导者也采取了类似的行动：起初，他们明确规定其商业模式的基本要素（要让客户觉得新产品优于现有解决方案），而对其他要素不作界定（例如分销）。

在线存储服务供应商多宝箱（Dropbox）早期致力于通过提供易用型产品和免费+付费的分级模式来获取价值。但它并没有为消费者（当时他们是Dropbox的主要用户）量身定制服务，也没有以文件备份（这是Dropbox最先上线也是最常用的功能）为核心来构建运营。这种稳健而又开放的模式使得Dropbox能够在此基础上添加文件共享和协作等额外服务，由此吸引了利润丰厚的新企业客户。到2018年公司提交上市申请时，其1，100万订户中已有近三分之一加入 Dropbox Business团队计划。

3对于数据揭示的一切，你是听从还是忽略？

在当前这个数据的黄金时代，由数据分析驱动的新能力有望大幅提升公司的颠覆性潜力。但有一些创新领导者唯数据是从。在他们塑造出的文化中，逻辑、直觉和定性洞见等其他合理决策方法只能退居次位。而另一些领导者则认识到，突破性创新天生不走寻常路，评估这种创新需要见微知著。这些创新者有时会彻底抛开数据。处理数据决策与直觉决策之间的冲突，就必须知道什么时候适合采取哪种方法。

我们的研究表明：如果你是为了满足当前客户的需求而对现有创新进行渐进式改良，那么你应该依靠数据；而当你面临颠覆性威胁要对产品和服务进行转型，或推出突破性产品和服务时，就要对数据存一些怀疑了。尽管有数据显示，20世纪80年代复古风、儿童主题、女演员薇诺娜·赖德（Winona Ryder）出演的节目均人气惨淡，但一向以数据驱动决策著称的奈飞（Netflix）并没有在意这一结论，它逆势而为出品了包含所有上述元素的《怪奇物语》（Stranger Things）并斩获大奖。该剧成为公司成立以来最热的剧集之一。

领导者可以对数据细加甄别，对由数据得出的洞见采取健康的怀疑态度，从而保护具有颠覆性潜力的、前所未有的创新。例如，尽管奈飞的高管在审批节目制作时依靠数据为决策提供参考，但他们并未将其作为唯一标准。“你必须万分谨慎，別被数据牵着鼻子走，因为到头来你会一再重复同样的内容。”奈飞首席内容官特德·萨兰多斯（Ted Sarandos）说，“数据只是告诉你过去发生过什么，至于未来会怎样，它一个字也不会同你讲。”

这种谨慎确保领导者不会依赖成熟市场中现有产品的数据来评估针对新市场的不相关创新。例如，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）推出Macintosh电脑，依靠的是他的技术理论，而不是数据。（20世纪80年代早期，没有任何数据表明台式电脑存在巨大的未满足需求）这种谨慎也能防止创新因不切实际的绩效预期而过早夭折。

4你应该在何时寻求内部或外部人士的帮助？

创新者需要他人的帮助。领导者个人在信息处理方面具有局限性，他们获得的信息不够完整，而且会受到认知偏见的影响。这些弱点如果放任不理，就可能为个人、团队和组织带来不良后果。个人在认知处理的过程中存在天然的局限性，借鉴群体或周围人的智慧是克服这种局限性的好办法，尤其是在创业环境中，领导者必须当机立断地处理同创新相关的重大不确定性。但是，领导者何时应该在组织内部征求意见，何时又应该向外部群体征求意见？

处理这一问题的关键是明白何时以及如何应用我们称之为“群体排序”（crowd sequencing）的新型战略框架来征求内部和外部群体的意见。群体排序分为三个步骤。

第一步，利用外部群体来解决问题不确定性。领导者总是要面对铺天盖地的各种问题，每个问题似乎都需要得到关注和资源。但对于当下发生的一切，领导者所了解的情况往往不够全面或准确，因此很难弄清自己倾尽全力解决的究竟是不是真正重要的问题。他们通常会依靠由见识广博的消费者组成的焦点小组来克服这一弱点，但我们的研究表明，非焦点群体更有助于揭示出领导者“未知的未知”。向众多背景各异的外部人士组成的群体征集意见，可以扩大集思广益的规模，从而帮助领导者找出关键问题。

第二步，利用外部群体来解决需求不确定性，也就是说判断你有没有找到问题的正确解决方案。解决需求不确定性有一个好办法，就是从极端客户构成的群体中获取知识。这些客户都是组织外部人士，他们有的频繁使用你的产品或服务，且最有可能将其推荐给其他人，而有的则是难得用上那么一两次。极端用户的高度敏感性能帮助领导者发现并更好地响应客户需求、信念和愿望。

本田公司（Honda）在设计Ridgeline皮卡时就采取了这种做法。工程师们对两类极端用户进行问卷调查：一类是皮卡爱好者，尤其是用皮卡做生意的人，例如电工和园艺师；另一类是临时性用户，比如仅在周末用它来开车尾派对的人。工程师们发现，皮卡爱好者普遍不喜欢传统式样的尾门。这些客户想要一种外摆式、可分离的尾门，方便他们装载货物。而从周末车尾派对人士那里，工程师们了解到内置冰箱和电源插座（用来接入电视机或搅拌器）可能会派上用场。在这些想法的启发下，公司将这款优秀的皮卡改造为美国最受欢迎的中型卡车之一。

第三步，利用内部群体来解决供应不确定性。供应不确定性的意思是，就算你弄清了客户想要什么，可能也不具备必要的知识去满足这些需求。通常来说，执行新解决方案意味着要解决一系列新问题，而这要用到从各种渠道收集来的零碎知识和经验。领导者通常会向最亲近的同事求助，请他们出谋划策、提供专业知识，但还有一种更好的办法，就是从自己没怎么打过交道的组织成员那里获取知识——马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）将这些人定义为“弱连接”（weak tie）。成立已久的团队往往会反复沿用固有的老套路。因此，在寻找执行新产品或服务所需的新颖解决方案时，跨出你的日常社交网络，到其他部门或业务单元去挖掘人才会更有效。

5如何使业务发展成熟，同时又避免陷入拖沓迟缓和官僚主义？

随着组织发展壮大，领导者会逐渐增加管理层级、政策和流程，从而建立秩序并提高效率。但久而久之，结构的堆叠导致复杂性增加，组织中的官僚主义日趋严重，灵活度大不如前。那么，领导者要如何平衡效率和灵活性之间的矛盾？

处理这种矛盾的一种方式是采用快速判断法（heuristics），也就是简单的经验法则（rule of thumb）。快速判断法常常广受诟病。研究表明，它可能会诱导人们忽视或误解重要的关键信息，最终导致绩效降低。但我们经分析发现，快速判断法也可能成为实现高绩效的关键。

经验法则会限定可能解决方案的范围，从而提高决策和解决问题的效率。同时，它不会明确规定解决方案的细节，因此能允许一定程度的灵活性。亚马逊（Amazon）的“双比萨团队”（two-pizza team）规则就是一个很好的例子。根据CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的说法，如果两张比萨还不够一个团队的人吃饱，就说明这个团队的规模太大了。这条简单的规则很有效，因为它好记又易用。它还非常灵活，因为诸如团队应该由哪些人构成、团队成员应该讨论些什么、讨论多久等问题，它都不会做出强制性规定。

经验法则有多种不同的类型。选择法则对管理者考虑的机会范围加以限定，帮助他们应对海量的选项；程序法则可以用来指导追求增长的流程，例如决定如何进入新的海外市场，如何合作、收购或开发产品，从而加快行动速度、节省注意力并提高机会捕捉的可靠性；优先级法则会帮助领导者避开那些尚可接受但价值较低的机会，转而去选择价值较高的替代方案；时机法则有助于为可能具备优势的机会捕捉确定顺序或节奏。

最后一点要警惕的是，起初被证明有用的规则也可能会过时。因此，要定期对快速判断法进行评估和修正，以防其自身滋生官僚主义。

6前所未有的创新如何才能让人觉得既亲切又独特？

新奇事物固然夺人眼球，但如果客户觉得产品和服务太过另类，可能反而会避之不及。因此，新鲜感和熟悉度之间存在着一种微妙的平衡，每个创新者都需要把控好这种张力，决定何时应该突出哪种特质。

为了把控这种平衡，创新者在推出新产品和服务时，应首先强调它们与市场现有产品和服务的相似性。成熟市场中的竞争对手之间往往会激烈比拼，在这样的竞争环境下，强调新颖性或许会带来成功，但在推出前所未有的创新时，这种策略就没那么管用了。不过，当新产品或技术站稳脚跟之后，领导者就应该转而强调它们究竟新在哪里。等到它们突破了接纳障碍，领导者便可准备好力推使其有别于老一代产品和竞争对手的特质。

亚马逊和巴诺书店（Barnes & Noble）在推出电子阅读器时就遵照了这一顺序。首先，它们通过宣传翻页按钮和模拟纸书翻页的动画等功能，强调了Kindle和Nook同实体书的相似之处。随后，它们又吸引人们去关注数字书签、滑屏和内嵌式词典等实体书不具备的功能，从而突出了电子阅读器的独特之处。

7你的资金是用于推广自己的品牌，还是解决客户的问题？

假设你推出一项创新，耗费大量资金遵照经典脚本开展营销，结果上市后却遭遇败绩。那么，你当初究竟是应该集中全力宣传品牌功能、开展促销活动，还是专心研究如何用你的创新帮助客户完美解决某个问题？

根据我们的定义，精心设计的“目标品牌”是指与客户的某项待解决问题紧密相关的品牌，它们可以实现自我推销，设定高溢价，并阻击竞争对手。但在新品牌中，失败远多于成功，因为在大部分时间里，创新者思考的都是自己的品牌，而不是客户遇到了哪些问题，以及品牌如何与他们渴望的解决方案相匹配。

戈乔工业公司（Gojo Industries）的案例向我们证明，坚持专注于客户的待解决问题能为企业带来多么丰厚的回报。戈乔成立于第二次世界大战期间。当时，俄亥俄州阿克伦市某橡胶厂的工人戈尔迪·李普曼（Goldie Lippman）总是要弄到双手擦伤或烧伤的地步才能把它们清洗干净。在当地一位教授的帮助下，她丈夫杰里（Jerry）发明了一款洗手液来解决这个问题。顾客们很喜欢这款产品，但觉得它太贵了。杰里很快便弄清了原因：他们每次用掉的洗手液太多，造成了不必要的浪费。于是，他首创了控量式洗手液分配器并获得专利。这一次，他重点关注的仍然是客户的待解决问题，而非促销或产品。几十年后，当戈乔发现客户更注重手部的清洁卫生而不是去除油脂和污垢时，它再次专注于客户的待解决问题。公司发明的普瑞来（Purell）洗手液与其可安装到台面的免接触式分配系统相结合，在新冠疫情期间得到大规模普及。

8当你改变航向时，如何让那些相信先前愿景的支持者继续留在船上？

开创一项雄心勃勃的新事业需要巨大的支持。通过向投资者、新员工、媒体和其他人讲述一个前景美好的故事，描绘一项前途光明的战略计划，你可以获得许多支持。但通常来说，一旦愿景和战略与现实正面遭逢，领导者就会发现自己必须重新制订计划。这些行动会充满压力，因为领导者要费尽心力向那些笃信原计划的利益相关者解释这种转变。坚持初衷派与改弦易辙派形成彼此对立的局面，许多组织就此走向颓败。

我们经研究发现了一套在战略转折期继续获得利益相关者支持的策略。变革初期，领导者不要急于传达具体的解决方案，而是要提出一句极富魅力和远见但又比较笼统的战斗口号。成功的创新领导者善于以情动人，突出宏大目标。他们承诺终将抵达某个目的地，同时遏制自己的冲动，不对特色或功能做出过于精细的描述：微软（Microsoft）致力于实现工作场所现代化；领英（LinkedIn）要在全球专业人士之间建立联系，让他们更加高效更加成功；巴塔哥尼亚（Patagonia）的使命则是拯救地球。宏大而抽象的理念会鼓励受众看到自己希望看到的东西，为必要的转型留出更多回旋余地。

如果必须修正航线，领导者就应该解释新计划与旧愿景之间的联系，以表明其连贯性。人们很看重始终如一。我们分析了媒体报道以及来自客户、合作伙伴和投资者的反馈，结果表明受众认为前后不一的组织缺乏正当性，因此也不值得他们大力支持。不过，如果他们发现虽然航线发生了偏离，但看上去仍是朝着之前公布的目标前进，那么他们就不太可能视其为严重偏航。

然而，新战略方向和原宣传口号之间的联系有时并非显而易见。为了维护信誉、避免受到惩罚，领导者就要让这种联系凸显出来。行李箱初创企业Away的联合创始人斯蒂芙·科里（Steph Korey）和珍·鲁比奥（Jen Rubio）正是这样做的。二人意识到她们的第一批旅行箱无法在圣诞节前如期上市，于是便决定制作一本大开本精装旅行书，隨书出售的礼品卡可于次年兑换一个旅行箱。这种大幅改动原计划的做法很有可能令支持者丧失信心。但两位创始人指出，行李箱固然是实现打造旅游和生活方式品牌这一高层次目标的关键，但这本书也能发挥同样的作用。投资者被说服了。各大媒体纷纷报道这款尚未面世的旅行箱所包含的节日礼物购买功能。公司在短短几周内就卖出2，000本书——也就是说，2，000个旅行箱。

转折开启之后，领导者应该以同理心去对待那些可能产生被抛弃感的利益相关者，并对他们加以安抚。如果领导者以实际行动来关心身处困境的员工和客户，并就变革将给每个人带来的影响为其提供明确指导，那么员工和客户就更有可能保持忠诚。然而很多时候，领导者不敢在重启行动中露出软弱之象，害怕会因此失去利益相关者的支持。于是他们既不肯道歉，也不愿承认自己之前走错了路，便直接实施变革。他们在受众毫无准备的情况下，突然将变革强加于人，非要等到利益相关者有所反应时才出来道歉。但此刻为时已晚，他们只能陷入被动防守。

创新向来不易，但是，只要领导者能缜密思考我们提出的问题，妥善解决其中的矛盾，就可以处理好创新中最艰难的取舍，并显著提高组织的成功概率。这一努力的关键是将矛盾从破坏性转变为建设性，使之成为领导者寻求新的增长和创新机会时可以操控的一股助力。

我们并非是要提倡更努力地工作，我们遇到的领导者已经非常勤奋了。我们真正想提倡的是更有智慧地工作，要用正确的方式来处理创新中无法避免的矛盾：预测并直面将出现的矛盾，从而降低被迫停止创新活动的风险，令组织更有能力应对复杂的不利影响。